医药商业市场分析

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医药商业市场分析范文第1篇

2007年即将过去，现在又是制定08年企业营销规划的关键时期，由于医药营销环境的变化和企业竞争能力的脆弱，08年的营销规划非比寻常，08年的营销规划不仅仅是医药企业产品的销售计划，而是如何制定一个“结果可控”的营销规划，这是关乎企业生死存亡的头等大事！如果结果不可控，不仅仅是影响企业的效益，有可能就会让企业从此永远失去竞争能力，永远不再有制定营销规划的机会，因为07年已经有近千家医药企业倒闭了，这些企业已经永远没机会制定08年的营销规划了，而是在制定企业的破产计划。

2007年是医药企业不平静的一年，医药企业经历了产品降价、招标挂网、打击商业贿赂、两票制、一药多名、一品、医院托管、社区招标、新农合、全民医保、原材料涨价等等众多医药政策的洗礼，一路跌跌撞撞走了过来。

能够走出07年的医药企业，至少有三点标志：

一是还活着、有机会！在新的形势下，医药企业不分大小，“站着的才是企业”，倒下的就什么都不是了，只要站着就有机会发展。新形势下医药企业的第一目标是生存。

二是有资源、谋发展！能活过来的企业一定有自己的相关资源，有核心的销量产品、有固有的商业客户、终端客户、有固定的消费者、有自己的员工、特有的营销模式，这些资源都是谋求发展的基础和条件。

三是话语权、竞争力！不论声音大小，只要在呐喊，就有人能听到，这是一个是否有话语权的时代。新形势下竞争的本质不是比拼企业综合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比对手晚倒下，就是胜利者，就有生存发展机会。

新形势下如何制定结果可控的营销规划，至少从以下几个方面考虑：

一、 新形势下制定08年医药营销规划需要回答的三个问题

第一个问题：为什么（Why）：企业的07年绩效为什么会适是当前的这个样子？

07年已经接近尾声，好多医药企业掌声还未想起，大幕已经落下！数据就是现实，客观、公正、翔实地分析数据背后的原因，找出数据背后的企业营销行为路径，锁定问题的所在，是制定08年营销规划的基础。

第二个问题：去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，医药企业会发展成什么样？

医药企业的变量分为内部变量和外部变量，内部变量指的是：企业文化、营销体系、营销模式、分配机制、组织形式、团队建设、药品结构、管理制度等；外部变量指的是：医药环境、竞争对手、商业客户、终端客户、商业政策、广告宣传、终端促销、学术推广等等。这些变量如果08 年不变化，企业的发展路径要去哪里！

第三个问题：怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的营销规划，帮助企业提高未来绩效？

制定营销规划要有针对性，哪些变量在07年的绩效中起主导正向作用，哪些变量起主导负向作用，如何消除起消极因素的变量，进一步激活积极因素，改变07年的行为路径，这样才有可能提高08年的绩效，完成08年的战略构想。

二、 新形势下制定医药营销规划的含义与原则

1、新形势下医药营销规划的含义：

营销规划是一个逻辑序列，是为确立医药企业营销目标和形成达到目标的计划而进行的一系列活动，是为了改变原有行为路径所采取的一系列措施和手段。

营销规划不同于企业战略，更不同于营销方案，企业战略是一致性的市场营销方向，营销方案是一系列的动作构成。

营销规划承上启下，将战略规划具象化、可视化，找出问题所在和发力点，在市场突破口实行“牛刀杀鸡”的相对市场绝对优势资源配置！营销规划又是产品营销方案的依据，营销方案依从营销规划进行动作分解和展开。

2、新形势下制定医药营销规划的原则

第一：从问题开始

新形势下的营销规划不是从08年的目标开始，而是从07年的问题开始！

做好07年的营销盘点，找出问题所在，是08年营销规划的前提条件。如果不能很好的盘点07年，那么07年的问题仍然会带到08年，问题不会随着自然年的终结而自动消失！

确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径，08的绩效目标是07年当前绩效指标的延续，不能只考虑08的新的营销目标如何实现，而将07年的问题束之高阁，化了句号。

探寻并定量2007年资源与绩效之间的直接的因果关系，对07年资源的流动变化速度进行量化。进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。 根据已经辨明和量化的从属、依附关系，融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，为企业建立核心营销规划。

第二：集结正确的成员

整合人力资源系统和医药商业客户系统至营销规划之中。

在新的医药形势下，不能够得到内外环境认可的营销规划是纯粹的审美观点！只有共识，才有共振，产生共振，才能共鸣，最终达到共赢！

共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；医药企业、组织和个人的成功同样来源于医药企业、组织和个人与医药商业、患者发生的共振效应。当医药企业、组织或个人与周围的医药商业、患者发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收医药商业环境中的能量产生巨大的放大、增值效应。

第三：建立营销规划执行监督系统

许多医药企业到了最后还是无法执行制定的营销规划，有1／4以上的受调研的医药企业表示他们的公司曾有计划，但欠缺执行路径。有45％指出，规划程序并未能够追踪营销规划的执行。所有这一切都显示，建立一个测量及监督进度的系统，可以大幅增强规划程序的影响力。追踪规划最后应用在日常表现的管理系统有多种形式，应该分配各计划的责任，并且促使进度更透明化。一个有效的系统可让管理阶层介入进行修正、改变方向或甚至放弃表现无法符合预算的规划

3、新形势下医药营销规划的特点

第一：年度营销规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。

第二：要充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。

第三：较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！

第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一个实用的营销规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对营销规划起到了至关重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一讲解）

三、 2008年医药营销规划的制定与实施

1、制定医药营销规划的关键点

第一步：目标的设定；

制定医药营销规划的目标分为定量目标和定性目标，定量目标又分为：财务目标（药品销售金额、销售量、利润）和市场营销目标（市场占有率、药品销售覆盖率、知晓率、新增医药商业客户数量、客户流失率、销售代表人均产出、商业客户平均交易水平等）；定性的目标为：医药企业以及产品在未来市场的市场地位、药品销售网络建设、医药销售人员培养、药品的研发、药品的产品组合等。医药营销规划指标不仅仅是药品的销售目标，只有统筹兼顾所有的目标，才能够在实施中兼顾过程与结果的协调统一。

第二步：市场形势分析

市场形势分析通常我们会用到PEST分析法，具体方法如下：

Politics：指的是对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、两票制、一品、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP、对销售活动的限制等等。看看这些要素对医药企业究竟带来什么影响。

Economics：指的是对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如07年上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。

Social factors：指的是对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带的变化。

Technology：指的是医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H2受体阻滞剂到PPI质子泵制剂，产品科技日新月异，让产品不断升级换代，而营销的模式和手法也要不断创新。

第三步：企业战略规划：

年度营销规划一定要在医药企业战略规划的框架下而制定，翔实地了解企业发展战略：如近两三年内公司的发展目标、主打产品的营销目标、目标客户群、产品组合、产品调配、产品开发、市场拓展计划。年度营销规划一定是企业战略规划的年度分解，一定不要背离企业战略规划，否则就是南辕北辙了。

第四步：资源分配与管控：

资源都是有限的，如何发挥资源最大化？要将企业有限的资源进行合理的分配，企业一定要将目前企业全品种进行分类和组合，通过波士顿矩阵法，对企业现有产品的销售年均增长率和相对竞争对手在品类市场的市场份额进行测算，将企业产品的进行分类为：现金流产品、明星产品、问题产品、赖狗产品。举例说明现金流产品的资源分配：现金流的产品是企业的生命线，对于企业有着举足轻重的影响，如何稳定提升现金流产品的销售增长，如何提升现金流产品竞争力、扩大市场份额？投入多大的资金支持，市场费用（包含对品牌建设、促销活动、学术推广、专家维护、广告宣传、公关活动），销售费用（渠道返利、价格折让、阶段性渠道促销、商业答谢会、商业分销会）团队建设费用等投入，资源分配的原则就是：一定要检视企业历年的销售模式和销售发力点，将资源一定要集中使用，集中重点区域、集中有效营销手段、集中资金投入。

2、医药营销规划的基本文本结构

内容 内容说明

规划摘要 对本规划书最主要的结论、工作方法、手段、措施做简要、明确的说明。以便决策人能够快速阅读，并迅速作出判断。

产品分析 分析产品所具备的自然属性，所在的治疗学中的地位，所具备的专业特点和主要使用特性，确定该产品所属的类别和位置。

市场分析 确定该产品所在类别及其分支的市场价值和趋势分析，从而获得该产品的内外环境、市场总量、市场容量、市场目标。

环境分析 分析内外环境及其各要素的产生原因，政策、竞争、资源、内部管理、工作方式、绩效管理、绩效辅导等对产品销售的影响。

营销分析 分析该产品在这一市场上存在的机会、威胁、优势、劣势，并指出怎样充分利作这些机会和优势，转化威胁和劣势，同时，指出产品可能存在的潜在问题及其解决途径。

明确目标 研究销售、市场份额、利润、人力资源、资金流动等领域所完成的目标。目标不仅仅是销量目标，还有营销目标、团队目标、网络建设等。

营销盘点 盘点内外营销资源，销量产生的区域、品类、经销商、终端商、资金、团队、管理，哪些资源对产品销量的效力及影响有直接效果，有哪些资源需要激活。

营销战略 主要的工作出发点、资源支持、系统配合，提供实现整个计划的指导思想。根据品牌的地位，采取防御、挑战、跟进、补缺等相关策略。

行动方案 采取行动的方法、步骤、工作安排、行动纲领、财政预算等，回答5个W。行动要求分解动作、制定标准、达成结果标准。

风险规避 对整个行动计划中所可能的支出和收入做充分的估计，从而形成一个财务计划，并做风险评估、风险规避、应急措施等！

管理控制 指出监控计划，反馈信息路径、不断修正原则、行动奖罚原则。

2、医药营销规划的有效实施

什么才是有效实施？真正到位的有效实施就是将营销规划变成有效行动，把有效行动变成可控结果！

提升有效实施，必须从执行准度、执行精度、执行速度三方面入手：

执行准度就是要在决策上力求最大限度符合患者和客户需求；

执行精度就是要在工作上力求更好、恰好、刚好；

执行速度就是要在行动上力求更快、更准、更高！

医药企业的上下级充分理解并支持营销规划方案，是营销规划成败的关键。

首先，年度营销规划一定要向上说服

年度营销规划是全员参与的过程，是一个自下而上和自上而下的过程。年度营销规划一定与直属上级共同协商，在充分分析历史销售数据和公司资源投入的前提下，将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制，确认彼此对目标的理解。明确上司对年度规划的目的及你的营销规划对于上司的意义。制定确实可行营销规划方案，与上司进行反复沟通，一定要得到上司的批准和支持。双方达成共识之后，用书面方式进行协定，作为承诺。

其次，年度营销规划的制定一定要向下动员

依照所处环境资源、区域销售量、工作的难度、经验和个人能力，与下属共同探讨公司今年的医药营销规划，反复沟通目标在各区域分解，制定可实现有挑战的营销目标。明确下属的利益和必须承担的责任，身为年度营销规划的参与者你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，并共同分解营销规划方案和完成营销规划的关键点，并有责任促其达成。征求下属的意见，如果当下属提出足够的理由，要求调整当前目标，则必须认真地加以考虑，必要时可与更高管理层商量。调动下属团队的凝聚力、向心力、战斗力，才能将营销规划付至于行动之中！

上级领导、年度营销规划参与者、下属三方达成共识之后，最后用书面化文件进行约定。

四、 新形势下医药营销规划的注意事项：

1、文化冲突

营销规划要建立在企业文化的基础之上。企业文化决定工作习惯，团队习惯决定工作方式，某一营销模式需要特定的文化风格。企业的营销文化是常年积累的结果，而营销规划是每年的规划，不能因为营销规划而改变企业一直形成的文化。只有建立在企业文化基础上的营销规划，才能得到有效的实施，否则就是空中楼阁。

2、唯数据论

数据分析是做营销规划的基础和依据，但不能以数据分析的结果作为营销规划的唯一依据，要有针对性的分析数据，并分析数据背后的原因。眼见不一定为实，要进行市场调研，深入到事实的背后，深访是什么？为什么？，任何结果的产生都是有条件的，那些有效工作的条件是什么！医药商不能有效的分销我们的产品，不一定是分销政策不好，很可能是我们的医药代表对客户的拜访频次不够，如果是这样，那就加大对销售代表的拜访考核。

3、体系保障

新的医药形势下，体系营销的时代已经来临！建立健全营销体系，是企业竞争力的体现，是保证营销规划有效实施的基础。医药企业的竞争已经从产品销售竞争上升到企业体系之间的竞争。不能高估销售代表的能力，不能要求销售代表是全才。建立健全医药企业的组织结构，才能保证营销规划的有效实施。 市场部、销售部、商务部、财务部、人事部是一线销售团队的有效保证，及时解决销售实际问题。

4、有效行动

医药企业的营销只为了向客户传达一点点有效信息！

没有有效行动支持的营销规划，就是废纸！

什么是有效工作？有效工作就是选择了正确的事（高层），并努力将事做正确（执行层），全体员工正确的做事了（作业层）！

要做什么事?谁在做？什么时候做？在哪做？怎么做？做多少？结果如何？如何保证做对？只有这些问题都明确了，营销规划才能显现他的效力！

5、全员营销

医药企业以营销为核心，但不是以营销部门为核心。

医药商业市场分析范文第2篇

市场分析表明，消费者在到达终端前就计划好购买何种产品的仅占30%，而70%的消费者是在销售终端决定购买何种产品以及购买的数量，而且已有购买计划的消费者中，又有13.4%会因某种因素的变化更改原来的购买计划，这就是药品、保健品终端促销的潜力和机会所在。汇仁肾宝、巨能钙、隆力奇、朗力福以及各地区的大大小小保健品公司的快速成功无不是有效开展终端促销的结果。

终端营销，在保健品行业被公认最有效的营销利器。广告仅仅是创造机会、营造氛围，而终端直接促成销售。不少中小型保健品企业不做大众媒体广告，而在终端着手品牌形象建设，加强堆场、货架的维护与管理，组织促销员进场，也取得相当出色的市场效果。因此，中小型保健品企业不仅要注重对终端的建设与维护，更要经常性地进行市场督导工作。

市场督导的意义

“终端为王”的营销策略已经成为大部分保健品企业的制胜法宝，而市场督导工作在整个营销工作中是一项非常重要和必不可少的，有些中小企业为了节省费用开支，撤销或根本不建立督导机制是非常错误的，而建立了督导制度的许多企业，往往把他形同摆设，感觉某某市场有问题了，就赶紧派人奔赴那个市场督导。而没有把督导行为转变为制度，进行有计划有步骤地工作。这种有事即督，没事即停的现象在许多大型企业中也存在。这都是没有把督导这项工作的重要意义搞清楚，没有把督导工作转变为制度。用一个不好听的比喻就是平时不注意消防，等房子着火就晚了！

保健品市场的推进是分阶段和分步骤进行的，不同阶段我们一定要及时和准确的对改阶段市场状况有一个正确判断，为我们工作的下一步提供参考依据。企业推向市场的是产品，办公室里看到的数字只是销量，业务员要得是销量，促销员要的也是销量，单纯的数字是反映不了什么问题的，要发掘数字之后的东西，正确的判断来之于准确的市场资料的分析，而由销售人员提供的市场资料的准确性的修正和判断就来自于我们的市场督导人员从市场上为我们提供的督察资料。

到底什么是市场督导呢？

市场督导——顾名思义督导就是监督和指导，专职督导则是针对市场中A店工程进行的监督和辅导的行为。作为一项综合性强，专业性高的工作，市场督导在未来的营销战役中将扮演愈来愈重要的角色，这也意味着对督导从业人员自身素质的要求越来越高。

如何让市场促销督导发挥必要作用

市场督察的工作是对业务代表拜访终端药店结果的检查；是协助业务代表发现问题，解决问题的有力补充；同时督导也是配合业务员达到共同对药店主要负责人和决策人的协同拜访。

市场督导同时又是对终端药店运作情况的检查，包括硬终端与软终端检查。硬终端检查主要指产品检查与宣传品检查；软终端检查包括进门观察、营业员导向测试、产品知识测试、宣传资料检查、营业员随机询问与表露身份后的详细询查等。正确开展促销督导，在工作中要把握以下环节：

信息收集

收集主要竞争对手，或者一些大型医药商业在当地所覆盖的终端药店或卖场；了解同类产品特点和他们的竞争优势；了解最畅销同类品的畅销原因；了解我们产品经销商、分销商的覆盖能力及覆盖药店的销售数据；了解行业人士对终端药店的评价和口碑，了解行业内的相关统计资料；终端药店的实地了解，包括面积、营业员人数、地理位置、消费者人流量估算、周围社区状况及消费水平了解等。企业要不断强化市场的督导机制，获取真实、丰富的市场信息。

展开帮促活动

医药商业市场分析范文第3篇

关键词：国家药品实施；农村患者受益；体现；深入实施建议

【中图分类号】R199.461 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)05-0075-02

随着国家基本药物制度的最终出台，引起了广大人民群众对此项制度实施成果的热烈关心议论，国家基本药物制度是这次总的医药卫生体制改革的一个重要领域。要想使这项制度达到真正的充分贯彻落实，推进其在我国各基层包括农村卫生院中的顺利开展，是需要各执行人员进行考虑的问题。那么这项制度到底给我们农村卫生服务体系带来了怎样的改革？到底解决了多少人民现在普遍存在的医疗困难？笔者将进行几方面的简要阐述。此外，对于保证这一制度的深入实施，本文中笔者还将会就自己的理解提出几点可行的意见。

1 国家药品制度给农村医疗带来的福音

1.1 实现零差价，价格得实惠:新规定指出“农村卫生院施行国家药品制度时，超出使用规定范围以外的药物不可配备，且实行“零差价”售卖方式，所有药品均须以采购价卖给消费者，各大小医疗机构如若因此项规定而使自身合理收入缩减，其损失全由政府进行补偿。”调查显示，现在的国家基本药物品种总计达307，一些农村等基层卫生院为了对人民的负担进行进一步减轻，都分别根据各自地方人民的用药习惯和临床实际用药需求，对一些非基本药品进行了不同数目的增补，其中有的卫生院达到546种之多[1]。

这样的制度一经出台，受益的毫无疑问是广大农村患者，让农民老百姓真正得到了实惠。例如‘血栓通针’这种药品的单价是35元每盒，在药品制度出台之前医疗机构可以以15%的增加额度进行利润获取，这样一来每盒售价就会增长到40.25元。基本药品制度实行后其中5元的差价就能帮人民省下来，不管省出的钱多还是少这都是实实在在地为农民们买药治病减了负担。据有关数据显示，一县卫生院在实施药品制度后的一个月中，其药品销售的差价总值达1.1万元之多。

“要想让农民从药品制度上得到真正的实惠，就是要做到让农民们吃药不再贵。”这一新制度的出台为什么能成功将药价降下来呢？其中原因有很多：（1）中成药具有简、便、廉等优点，其在基本药物目录中所占比率较高约达1/3，甚至其中一些中药饮片也被包含进了基本药物目录，这样便能成功将农民的用药负担大大减轻。（2）取消了差价销售，施行了零差价销售[2]。（3）国家对零售价进行宏观指导，各大省市需在网上进行集中招标采购形式，因而能对药价进行再次地压低。

药费降低的同时，一些基本公共医疗卫生服务在农村卫生所也得到了增多，例如，有些农村卫生所就推出了村民健康档案建立制度，并且0-3岁的孩童还能接受免费体检等等[3]。医药卫生不断的改革、药物制度的不断完善能使人民群众能获得更多的基本医疗保障上的实惠。坚定不移地实现国家基本药物制度，需要政府不断从根本上保护人民的用药权益，真正帮助人民尤其是农村人民得到实惠的药物购买制度，使人们能花最少的钱买的合适的药。

1.2 消除乱开药，质量得保证:国家基本药物制度的实施不仅成功地将药价降了下来，它在其他方面也给人民带来不少益处，如社会上盛行一时的“乱开药”现象就在此制度实施后得到了成功地抑制。由于零差价的实施，“开大处方”这种不道德行为已经不能再帮一些缺乏良知的医生获取好处，他们便不会再进行乱开药、开贵药等不道德行为。同时由于药品制度的出台，患者的报销比例同步提高，根据规定，新农保报销比例相比于一些非基本药品的报销比率提高了将近10%。

如何搭配基本药物，哪些药物能真正帮上患者，这些都在医生的手上被决定，所以确保医生合理使用适合患者的药物已经成了药物制度实施的一项重要考虑因素。据报道，卫生部的一些专家团体也在进行一些规范性文件的制定如《国家基本药物处方集》和《国家基本药物临床应用指南》[4]等，以此来从一种刚性约束的角度上对医生的行为进行有力约束。药物制度不仅对药品价格实行了控制，其对县级卫生行政部门的医生医护人员也加强了监督和筛选管理，将不合格的医疗人员进行了淘汰从而使乡村医生的总体水平得到提高。

众所周知：“是药三分毒”，一些药品的使用都需对症下药，一些不合格的药物会对患者的身体造成严重负担，甚至会引发严重生命威胁等情况。所以国家药物制度的事实其中很重要的一个环节就是，要尽一切可能来对药品的质量进行保障。就我国目前药物市场分析研究显示，已经上市的药品品种共达16000种之多，[5]面对这样品种繁多的药品，政府专家所要做的就是将其中最为可靠最为有效的药品挑选出来作为基本药物，这样才能为提高人民用药水平打好良好基础。

2 加强药品制度在农村基层贯彻实施的建议

加强乡村医护人员的服务行为及质量的管理和监督，是提高农村卫生所服务质量的关键，只有提高了乡村医护人员的医疗素质，人民才能真正从中获益。在进行企业招标时，需要对各个企业的各项指标进行深入考核，从信誉度、管理水平、人员素质等多方面进行考虑，选出最优企业。进行药品生产时，要从原料采集、工艺制作、质量检验等各个环节建立严格监控，保证在任何环节都要万无一失。

国家基本药物制度的实施在中国医疗改革中只是个前奏，为了深入强化我国卫生体制改革，我们还有大量工作要做且有大量难题要克服，需要除政府人员以外的各方人员共同努力。

参考文献

[1] 杨世明.《推进国家基本药物制度的施行》[J].中国药业,2004 13（12）1-2

[2] 肖爱丽.《在我国农村推行基本药物的意义与建议》[J].中国卫生资源,2006,22-23

[3] 曾雁冰.《基本药物政策的立法既必要也可行》[J].中国药业,2007,16(16):1-2

医药商业市场分析范文第4篇

科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。如何寻找并保持企业的竞争优势，如何为顾客创造价值的同时实现企业价值的增长，已经成为企业管理者所面对的首要新问题。

美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证实，价值链理论是探究竞争优势的有效工具。从已有的探究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的探究仅限于定性探究，要进行深入的量化探究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。

一、利润库的概念

利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是探究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，探究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和猜测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。

美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括摘要：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入和利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。

在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做预备，这就是利润库的基本管理思想。

二、利润库分析法的优点

传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证实，这种管理思想也有其局限性摘要：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率和扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参和的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。

利润库分析法从战略观点出发，探究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。

利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能把握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做预备，为未来竞争创造优势。

三、利润库分析法在战略管理中的运用

1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以猜测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组办法，不使重要的利润库旁落。

传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动摘要：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供有关购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。假如PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。

企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行探究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时把握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。

2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下办法，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司和消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接和顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上办法，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。

3.企业内部价值链的调整和优化策略。企业内部价值链是指企业从供给商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对和整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本和价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整和优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。