企业业绩考核方案

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企业业绩考核方案范文第1篇

摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。

关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究

一、前言

通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。

二、通信企业全员业绩考核现状

通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：

现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。

另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。

三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性

对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。

1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性

对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。

2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的

通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。

3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段

在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。

四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析

目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：

1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来

在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。

2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际

为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。

3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性

通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。

参考文献：

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[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.

企业业绩考核方案范文第2篇

凡在本市工商部门注册登记，注册资本额在5000万元以上，独立运行，有健全法人治理结构的担保机构，均可按本办法规定参加年度考核。

二、考核办法

年度考核分为综合考核和单项考核两部分，年度考核总分为综合考核得分和单项考核得分之和。综合考核采取担保机构自评打分和考评部门综合考评相结合的方法，总分为100分，达不到标准要求的相应扣分，扣完为止。综合考核得分在80分以上（含80分）的担保机构，方可参加单项考核。

三、考核内容

（一）综合考核

综合考核包括业务拓展、风险控制、监管配合三个方面内容。具体指标包括：

1.业务拓展方面（40分）。

（1）中小企业（指上年主营业务收入在3亿元以下，下同）信用担保业务收入比上年有所增长（5分）；

（2）担保对象70%以上为依法设立的中小型企业（10分）；

（3）按规定计算的“已解除担保责任年日均贷款担保余额”达到本机构实收资本3倍以上（10分）；

（4）为中小企业提供担保户数增幅达到20%（10分）；

（5）按照低于国家同期银行贷款基准利率50%的标准收取担保保费（5分）。

2.风险控制方面（50分）.

（1）有完善的风险控制制度、财务制度、信用评估制度、反担保制度和担保跟踪及代偿追索制度（5分）；

（2）与在银行签订利益共享、风险共担的合作协议。每与一家金融机构签订协议得2分（10分）；

（3）对单个企业提供的担保责任余额不超过本单位实收资本的10%（5分）；

（4）资本金管理规范、透明。资本金用于担保保证金的比例不低于60%（含视同保准金的国债等）（10分）；

（5）采用收取被担保企业保证金方式的担保笔数不高于总担保笔数的30%（10分）；

(6)按规定计提、使用风险准备金（10分）。

3.监管配合方面（10分）.

按时向市中小企业局、财政局报送季度、年度财务会计报表、专项审计报告和担保业务统计报表及其他应报送的资料。每少报1次扣2分，每迟报1次扣1分（10分）。

（二）单项考核

单项考核主要体现政府的政策导向，鼓励担保机构在注重风险防范的同时，为企业提供更加优质的服务。具体指标包括：

1.在为中小企业提供担保中，凡采用信用反担保方式的，每户企业加1分；

2.为市推荐的扶持企业、科技孵化器和中小企业创业基地内的企业提供担保的，每户企业加0.5分；

3.在为中小企业提供担保中，凡免收被担保企业保证金的，每户企业加0.2分；

4.凡采用联合担保方式为中小企业提供担保的，每户企业加1分。

四、考核程序

1.参加年度考核的担保机构，按照规定的考核内容和计分标准进行自评，填写《市中小企业信用担保机构年度奖励申请表》（附件1）和《市中小企业信用担保机构年度考核评分表》（附件2），于年度终了后一个月内报送市中小企业局、财政局。

2.市中小企业局、财政局在收到担保机构的《申请表》和《评分表》后，按规定的考核内容对担保机构进行年度专项核查。根据核查结果，评定担保机构的综合考核分和单项考核分。

3.综合考核分和单项考核分实行公示制，公示期七天。同时，由市中小企业局、财政局以文件形式征求担保机构及合作银行对考评结果的意见。市中小企业局、财政局根据公示结果和征求意见情况，最终确定各担保机构的综合考核分和单项考核分，并计算总得分。

五、奖励办法

1.对综合考核得分在90分以上（含90分）的担保机构予以年度奖励。对综合考核在80分以上（含80分）、低于90分的担保机构，按规定年度考核奖励金额的50%予以奖励。

2.年度考核奖励金额＝（达到上年的“已解除担保责任年日均贷款担保余额”×0.5‰+超出上年的“已解除担保责任年日均贷款担保余额”×3‰）×总得分额％。如上年的“已解除担保责任年日均贷款担保余额”低于注册资本2倍，则低于部分均按0.5‰计算奖励。已解除担保责任年日均贷款担保余额=∑担保机构年度内到期的为中小企业贷款所提供的担保额×相应担保天数÷360。非工业企业、非中小企业、关联企业、个人消费贷款、政府融资及非市企业的担保额不纳入“已解除担保责任日均贷款担保余额”的计算范围。

3.单个担保机构的年度奖励最高不超过50万元。

企业业绩考核方案范文第3篇

关键词：管理 绩效考核 服务型企业

在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性

绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题

在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。

3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。

5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。

三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理

1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。

4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。

6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

参考文献

企业业绩考核方案范文第4篇

【关键词】：EVA；国有企业；业绩考核

Abstract: along with the state-owned enterprise reform the accelerating of, how to make the state-owned enterprise performance evaluation from the profits of the assessment mainly rose to value management as the core of the assessment, the full implementation of the state-owned enterprise in using EVA value management, is the current theoretical and all levels of the state-owned assets supervision and administration institution faced the important theoretical and practical issues. This article elaborates the EVA research situation, the relevant documents to EVA comprehensive comb and summarized. Through the introduction of the current EVA in state-owned enterprises, the current situation of the performance evaluation, this paper analyzes the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions related with pertinence, hope to be able to make EVA method in the state-owned enterprise management system of research and perfect plays a role in the reference.

【 key words 】 : EVA; State-owned enterprises; Performance evaluation

中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：

1 引言

EVA是由美国Stern&Stewart咨询公司首先提出的。EVA的出现，立刻引起了理论界和实务界的极大关注。《财富》杂志称其为当今世界最为炙手可热的财务理念，是现代管理公司的一场真正的革命。EVA不仅可以应用于评价企业的经营业绩和管理水平，而且还被引入企业价值的评估领域，用于企业价值评估。20世纪90年代末EVA价值管理体系被引入中国，随着我国市场经济的不断深化，EVA对于我国国有企业经营业绩的评价起到了极大的推动及完善作用，同时，给我国国有企业使用EVA管理体系也提出了巨大的考验与挑战。

2 国内外研究现状

2.1国外研究综述

EVA(Economic Value Added)是经济增加值的英文名称的缩写，其理论基础是源于诺贝尔经济学奖得主芝加哥大学的米勒(Merton Millerher)和麻省理工学院的莫迪利安尼(Franco Modigliani)发表的企业价值研究理论中有关于公司价值的模型。而具体提出经济增加值概念的是美国财务分析师乔・登斯和本耐特・斯图尔特。20世纪90年代初，美国思腾斯特(Stern Steward)财务管理咨询公司率先将该评价方法引入价值评估领域，并将其发展成为一种全新的管理评价体系。

美国管理学之父彼得・德鲁克(1999)在《哈佛商业评论》上指出EVA作为一种度量全要素生产率的关键指针反映了管理价值的全部方面。2001年，思腾斯特公司高级副总裁A・I・埃巴将EVA描述为“现代公司管理的一场革命"；Anted等(1998)在其论文《剩余收益最大化的渐进最优性》中提出用作业基础成本制度来支持经济增加值；乔尔・斯特恩(Joel M．Stern)和G・贝内特・斯图尔特(Bennett Stewart)(1998)将EVA理论加以完善，形成一个便于管理人员用来指导公司的资源分配的体系。Ronald(2000)围绕EVA业绩评价指标体系的实际应用，研究了如何才能让EVA在应用中真正发挥作用。A1 Ehrbar(1998)全面阐述了EVA的理论价值，将EVA体系阐释为“Four M’S”(4M)，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)、理念体(Mindset)。

2.2国内研究综述

EVA理论于20世纪90年代末被引入中国，当时国内对EVA体系的研究还不是很多，大部分是对EVA整体框架的介绍。其中影响最为广泛的是清华大学杜胜利(1999)的《基于价值的管理一经济增加值》一文，该文对经济增加值的概念进行了综合的介绍，论述了EVA产生背景、EVA计算方法、EVA使用价值、应用EVA体系时应对我国会计报表中应做出的几项调整。

王炜、陈强和杨宠怀(2005)，认为EVA具有便于计算考核价值实效以及和企业价值相关的双重优点。王燕妮和王波(2004)将EVA与传统管理者评价方法进行比较分析，发现EVA并非无所不能。段爱玲(2003)认为EVA对企业价值的长期评估较为准确，对管理层收购的定价也具有一定的借鉴意义。黄瑞芬、宋晓萌(2006)选择21家家电上市公司2000-2004年度五年的相关财务资料，实证说明现阶段EVA在解释中国上市公司企业价值方面的优越性尚没有体现出来。刘云国、陈国菲(2007)研究探索了EVA在企业价值管理体系中的应用，表明国有企业EVA价值管理研究相关性及其自身的可靠性在经营业绩评价中具有重要地位。李奇(2008)研究提出在企业的价值管理体系中，业绩评价、管理体系、激励制度和理念体系共同构成了EVA价值管理体系的内涵。

3 EVA在国有企业业绩评价的应用现状

EVA评价体系的运用随着我国经济的发展其重要性地位越加突出，尤其在国有企业经营业绩的评价中起着不可替代的作用，2011年国资EVA排行榜中中国石油排行榜首。在国有企业EVA价值创造排行榜中，中国石油（601857），中国石化（600028）以及中国神华（601088）依然稳居前三的位置，三家公司的EVA增长幅度都相当惊人，分别达到了37%、41%和28%。而相应的投资资本的增长率则远远小于这一水平，分别为19%、17%和8%。在钢铁行业整体不景气的大环境下，宝钢股份（600019）实现了39亿元的EVA价值创造，位居国有企业EVA价值创造榜第6位，实现这样的成绩实属难得。

4 国有企业EVA应用所存在的问题

4.1存在的主要问题

1．原有年薪制激励与以EVA为核心的薪酬体系的矛盾

推行EVA后，中高层经理的薪酬确定依据不再是单纯的利润指标，而是与其创造的增加值挂钩，这与原有年薪制度激励相矛盾。而且评价更为复杂，业绩难度增大，使得大部分中高层经理反对和抵制。

2．由于EVA设计固有的缺陷性，导致员工接受程度不高

EVA在提高员工积极性方面欠缺有效的办法，特别是薪酬激励更多倾向于公司管理层和业务骨干，普通员工难以体会EVA带来的好处，反而感觉受到越来越多的制约和管理，这使得EVA价值管理没有得到广泛的认同。

4.2实施中存在的问题

1．在实施过程中没有对财务数据进行相应的调整，淡化了经济增加值导向和评价作用。

2．对员工的培训不够充分，在公司内部没有形成共识。普通员工对经济增加值只有一个模糊不清的概念，对经济增加值在企业内部发挥作用缺乏清晰的了解。

3．推行过程中急于求成，没有处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡的问题。

5 进一步完善中国国有企业EVA价值管理体系的对策

众所周知，我国国有企业有着特殊的成长环境和经营机制，大多数国有企业具有企业和社会的双重属性，既要完成其经济功能，又要履行其社会功能，而且在自身发展过程中既要追求股东财富最大化，还要承担更多的社会责任。因此，考虑到国有企业经营现状以及外部法制环境，我国国有企业实施EVA的过程不必精确追求国外某些企业推行EVA的经验和结果，最重要的是确保价值管理理念理解到位，绩效到位，管理到位，并设计合理的EVA方案，循序渐进，才能达到目标管理与企业绩效的双向推动，从而真正实现国有资产的保值与增值。

1．设计并制定EVA业绩考核体系

(1)收集、整理和分析下属公司对现有考核方案的意见，开展对下属公司现有考核方案相关的专题讨论。

(2)设计下属公司经济增加值指标以及其他关键指标和权重。

(3)确定考核目标值确定原则、参数及模型。

(4)初步计算相关考核指针的具体目标值和设计指针计分区间。

(5)与集团及下属公司管理层就初步考核方案和与人事激励分配挂钩的原则进行深入讨论和沟通。

(6)根据集团及下属公司的回馈对初步方案进行修改，确定最终考核的方案和与从事激励分配挂钩的相关原则。

(7)对集团和下属公司相关人员进行培训。

2．设计与制定EVA激励体系

(1)研究分析现有人事激励分配方案的现状及缺陷，并与EVA激励方案进行差异化对比。

(2)结合企业实际，分析提出本企业EVA激励体系的内容和方式，并认真贯彻执行。

3．把EVA决策模型应用于企业管理

将EVA工具及模型应用于投资、并购管理及客户关系管理等企业管理进程，完善企业的内部管理和决策程序，进一步提升企业的价值。

4．EVA价值管理实施效果评价与改善

在EVA实施过程中，应及时进行跟踪监督与控制，建立相应的信息反馈调节机制，对实施效果进行分析、评价，及时总结经验，并修正相关EVA方案与实施具体办法，推动EVA体系的不断改进，达到最大程度提升企业价值的目的。

总之，国有企业业绩评价体系的完善是一个相对较长的发展过程，在我们对EVA进行改进的同时，既要充分发挥其现有的优点，又要理智面对其缺陷，以便有针对性地做出改进。同时我们应充分吸收西方业绩评价体系的思想，综合考虑我国国有企业的发展环境、运行机制、管理基础等因素。只有这样，才能真正建立起科学规范的国有企业绩效管理体系，不断的完善我国的国有企业业绩考核体系。

参考文献：

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企业业绩考核方案范文第5篇

［关键词］国有企业 EVA考核 央企

根据国资委的要求，今年以来中盐总公司多次在会议上强调要加强考核管理，执行预算计划考核体系，作为中盐二级企业，如何贯彻总公司的工作要求，研究EVA考核，并在实践工作中加以贯彻，成为本文研究的重要课题。

一、企业EVA考核的工作原则

中盐企业要做好EVA考核工作，就必须在借鉴EVA理论与实践经验上，结合企业自身特点，尤其注意以下一些原则：

1.在EVA计算时，企业非主业收益和主业收益要有所区别，要坚持保持企业主业的做强做大。

2.引导企业分析EVA关键驱动因素，通过降低资产负债率、减少存货占用和应收账款，控制经营风险，提升经济效益。

3.实施EVA考核，要引导企业关注长期、可持续的价值提升，增加研发、结构调整等有利于企业长期发展的支出，增强企业的核心竞争能力。

4.根据外部环境和配套条件的完善，结合企业特点，分阶段、分步骤地实施和完善考核办法，保持考核工作的延续性，做到平稳过渡。

二、企业EVA考核的组织考量

中盐二级企业需要全面接受经济增加值的理念，了解考核方法，坚定决心，明确价值创造的重要职责，关注企业价值及股东财富。

只有真正意识到EVA指标的优势，了解EVA发挥作用的方式，明确如何才能提高EVA，才能在经营过程中充分发挥主动性、创造力，提高EVA为股东创造财富。这种转变要贯彻到企业的日常经营中，真正体现价值创造，结合企业的发展战略规划，进行符合股东利益的决策。企业可以通过经济增加值对企业业绩状况和价值创造情况进行分析、建立基于价值的战略规划管理、分析和调整资源配置和业务组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略，也只有以EVA为导向，企业才能将战略规划与价值管理计划紧密结合，关注经营效率和资本使用效率的提升，实现企业价值的长期持续增长。

实施EVA考核，需要制定系统的、科学的方案。制定方案时，应深入研究指标调整、权重设计、结果测算等问题，进一步完善目标确定原则、计分细则等有关制度，还应考虑行业特点和企业的实际情况，区别对待，增强经济增加值业绩考核评价的针对性、适用性。开展经济增加值考核还需要对会计项目进行调整和计算资本成本率，在实施过程中，这些技术操作应尽量简化、便于操作。经济增加值会计调整是一个行为导向，主要内容是影响决策判断和鼓励长期发展的重要因素，数据基本来源于会计报表。在资本成本率的设定上，要根据企业的资本结构和所处行业风险程度，科学设定。在具体实施时，按照企业业务类型和实际情况，制订和完善企业内部的经济增加值考核方案，制订考核办法，签订内部考核责任书，将考核目标层层分解，进一步完善“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的保值增值责任体系。

三、企业EVA考核的指标设置

1.基本指标设置

在年度业绩考核的基本指标设置上，应引入EVA，取代目前考核办法里的净资产收益率、总资产报酬率、国有资本保值增值率指标，基本考核指标变为:年度净利润、EVA。净资产收益率、总资产报酬率等指标只能反映投资者对经营者的最基本的要求，而且用这些指标考核，容易使经营者产生短期行为和操纵利润，因此要将EVA纳入考核指标。

2.分类指标设置

在考核指标设计上，要考虑到企业个性化差异，使指标更贴近中盐二级企业的实际。按照企业主营业务不同和行业特点，分别设置反映企业盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及企业管理绩效等方面的指标。按照“同类行业，统一指标”的原则。同时，分类指标应根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中明确。

3.指标权重设置

根据国资委新修订的考核办法规定的中央企业负责人年度经营业绩考核基本指标包括利润总额和经济增加值指标，基本分分别为30分、40分，分类指标基本分为30分。借鉴国资委的经验，结合中盐企业实际，将EVA考核体系基本指标年度净利润、EVA基本分分别设为：30分、40分，分类指标基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核关系企业长远发展的战略性工作。根据中盐二级企业发展战略和国资监管需要，可加强对公司管控、三项制度建设、全面风险管理、全面预算管理、企业管理信息化、人才队伍建设、自主创新等工作的管理。对这些指标要根据各项工作特点和要求，分别确定具体的考核要求及计分标准，并在考核责任书中予以明确。

四、企业EVA考核的会计调整

1.调整事项

EVA的会计调整是消除会计方法的一些不能真实衡量企业价值的部分，突出核心业务，促使企业更关注长期价值创造能力。国资委修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定了中央企业实行EVA考核的调整事项，可以结合上述办法，对中盐二级企业的EVA考核项目做以下调整：

（1）利息支出

利息支出是企业为筹集经营资金所借入负息债务而发生的成本，在计算税后净营业利润的时候，并没有包含这部分，而在计算资本成本的时候又包含了债务部分的成本，因此在计算EVA时，应将“财务费用”项下的“利息支出”的税后值加回到税后净营业利润中。

（2）无息流动负债

资产来源于负债和股东权益，负债中有部分为无息负债，在资产负债表中，流动负债中除短期借款和一年内到.期的长期负债以外都为无息负债。无息负债不占用资本，应在计算资本占用时予以扣除。调整方法是将无息流动负债平均余额从资本占用中扣除。

（3）重大战略性投资

从企业的成长过程来看，对于一些具有发展潜力的企业，在其进行战略性投资阶段，用利润核算企业经营，往往出现经营亏损，影响管理层对未来长期投入的积极性。调整方法是，当投资按计划开始产生税后净营业利润时，再考虑资金成本。调整方法是将财务报表中的“在建工程”从资本占用中扣除，当其完工并转入固定资产时再计入资本占用。

（4）非经常性收益

可以参照现行考核办法，对企业非经常的一次性收益予以剔除。调整项包括:变卖企业主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益、其他与主业发展无关的资产置换收益、与经营活动无关的补贴收入等。调整方法是在剔除25%(比照所得税率)后，将一次性收益以负值加回到税后净营业利润中。

2.资本成本率的设置

资本成本率的确定对EVA的计算具有重要影响。国务院国资委的考核办法规定：“中央企业资本成本率原则上定为5.5%。”“承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。”“资产负债率在70%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。”“资本成本率确定后，三年保持不变。” 可以参照上述标准，同时为引导企业控制经营风险，对高负债企业的资本成本增加风险溢价，即在5.5%的总体水平上，对负债水平达不到同行业较低水平的省管企业，其资本成本率可适当增加，如增加0.5个百分点，即资本成本率为6%。

五、企业EVA考核的激励制度

与EVA考核体系相挂钩的激励制度，可以有效地将管理层和员工获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连，避免传统激励制度下的弊端，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度、使管理层的利益与股东的利益一致，引导管理层能够像股东那样思考和做事，在为股东创造价值的同时增加自己的回报。在管理者和员工报酬方案中，奖金计划必须达到风险、费用及激励间的均衡。而EVA则成为联系、沟通和管理各方面要素的杠杆，它是企业各经营活动，包括内部管理报告、决策规划，与投资者、董事沟通的核心。只有这样，管理者才有可能通过应用EVA获得回报，激励计划才能以简单有效的方式改变员工行为。

在对中盐企业年度经营业绩的考核，EVA占基本指标40%的权重，从而引导企业负责人关注EVA，关注企业价值创造的能力，有利于增强企业的可持续发展能力和核心竞争力，而考核结果是对企业负责人实施奖惩和任免调整的重要依据，这进一步完善了激励约束机制，强化了考核结果的运用。

参考文献：

[1] 国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局，毕博管理咨询有限公司.企业价值创造之路一一经济增加值业绩考核操作实务[M].北京:经济科学出版社，2005.6