工程管理人员绩效考核

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工程管理人员绩效考核范文第1篇

[关键词] 高校；绩效考核工资；人力资源成本；管理

[中图分类号] F244 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)11-0052-03

[作者简介] 魏 娟，江西教育学院音乐系讲师，研究方向为高等教育管理。(江西 南昌 330029)

高等院校作为高层次人才的荟萃之地，肩负着知识创造、文化传承、培养人才和服务社会的重任。由于高等院校的教学工作变得越来越专业化，而教师工作管理机制不管在理论上还是在实践中，仍在许多方面习惯性地沿袭传统的人事管理方式。于是，在高校内部体制改革中，形成了一种两难的困境：在理论上，已认识到知识的管理是复杂系统管理，不能用简单的工业时代的量化方式进行。在实践中，从可行性的立场，又不得不采用量化的方法进行管理。为了摆脱这种困境，大部分学校将体制改革的重心放在薪酬制度与管理制度建设方面，并希望通过有效的薪酬制度来保障人事管理制度的有效运行，以达到学校的总体目标。如何从高校的实际财力和中长期发展规划出发，通过实施人力资源成本管理，建立公平的绩效考核体系，有效组合有限的人力、财力、物力资源，促进师资队伍建设，发挥师资队伍整体优势，是高校调整运行机制、强化管理所必须解决的问题。

一、高校人力资源成本与绩效工资的关系

人力资源成本是指为了获取和开发人力资源所必须付出的代价，它通常应包括在人员的招募、选拔、录用、安排、使用、定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。高校教师人力资源成本是高校为实现其工作目标和发展目标在教师人力资源上付出的代价。但是，高校对教师的成本支出是以教育为基础的，不是以产品或服务的产出为基础。

人力资源成本的细分是在对高校教师人力资源成本定义的基础上，对高校教师人力资源成本包括的内容进行细分。高校人力资源成本主要包括5个部分：

1.人力资源的取得成本：人力资源的取得成本是学校在招募和录取教师的过程中发生的成本。2.人力资源的开发成本：人力资源的开发成本是为提高教师的能力，为增加学校教师人力资源的价值而发生的费用。3.人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是学校在使用教师的过程中而发生的成本。4.人力资源保障成本：人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。5.人力资源的离职成本：人力资源的离职成本是由于教师离开学校而产生的成本。比如，离职低效成本，教师即将离开这个学校而造成的工作低效率损失费用；离职补偿成本，高校教师被辞退时必须补偿的费用。

本文所指高校人力资源成本是学校为了取得、维持和开发人力资源所发生的全部支出。它主要包括3个部分：取得成本、维护成本和开发成本。取得成本是指学校为了获取某一项人力资源所发生的各项支出，包括招聘、选拔支出等。维护成本是指学校在员工聘用期间所发生的经常性支出，包括工资、福利等；开发成本是指学校为提高员工素质而发生的支出，包括培养、培训支出等。

绩效工资也被称为与绩效挂钩的工资或基于绩效的工资，是根据工作任务和工作实绩分配教师薪酬，将工作绩效及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励教师追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制，也是一种在美国等西方国家教育界比较典型的薪酬制度，其特点是薪酬的增长取决于工作绩效。由绩效决定加薪，不同于一般的花红或奖金，一般是体现在薪级的增长上，不是暂时性的。绩效工资与职务晋升、终身教职一道，都与对工作绩效的评估联系在一起。绩效工资作为岗位绩效工资薪酬体系的组成部分，属于维护成本范畴，其更注重于人力资源成本投入后的效果评估，即依据员工的实绩和贡献反馈，变更绩效工资，以实现对员工的奖励或惩罚。

二、绩效考核工资的实施是高校人力资源管理的关键所在根据调查，高校教师校内收入主要由固定的基本工资、岗位津贴以及绩效考核工资三方面组成。基本工资通常参照国家统一职级工资与各地方的补贴构成，各学校基本统一，其变动主要根据职称变化与国家统一的计划进行调整。岗位津贴主要指学校内部规定的职务(职称、岗位)等级、岗位津贴组成，在聘期内相对固定。岗位津贴直接与职称(职务)岗位等级联系，并直接影响教师的收入与激励效果。绩效考核工资主要由特殊津贴、教学工作量报酬、科研项目余款提成、科研成果奖金等组成。在这种薪酬体制结构中，基本工资一般不作调整，对教师而言可归为保障因素；而岗位津贴及绩效考核工资则随时间与工作绩效的不同而发生变化，对于教师工作有较大的激励(刺激)作用。

绩效薪酬的核心是教师薪酬水平随个人、团队绩效的变化而变化。在这种制度下，高校据以付酬的是教师通过努力实现的对学校有价值的产出、在工作过程中表现出的与学校相匹配的文化和价值观，以及有利于实现学校战略目标的行为。因此，绩效考核工资与岗位津贴有着不同的侧重点。相对而言，岗位津贴提供基本保障，而绩效薪酬则重在激励。当教师绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，教师对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足。

三、公平的薪酬体系是高校管理人力资源成本的基础

高校的最大资源是人力资源，人力资源成本是教育成本的主要方面。长期以来，高校人力资源被当作一种公共资源而被无偿使用，各高校在使用人力资源时无须考虑其使用成本，在局部利益最大化的条件下，这极易导致高校教职工人员数量的膨胀。

人力资源成本的控制应建立在公平的薪酬体系的基础上，使投入的成本与创造的效益成正比。不能狭隘地理解为人力资源成本越低越好，因为一旦人力资源成本低至员工素质所应该得到的薪酬水平，尤其是绩效工资在薪酬中所占比例不再能起到激励约束作用时，将会打击员工的工作积极性，降低工作效率，影响工作潜能的发挥，节约了成本反而严重影响既得效益。惟有将科学合理的薪酬体系的建立与高校人力资源成本核算相结合，才能更有效地激发教职工的积极性，提升高校人力资源管理水平。

高校应该创建一个公平透明的薪酬体系，包括公开的规则、公平的机会和公平的分配。公开的规则，是指学校必须将所有的规定、制度公开化。公平的机会，是说学校提供的机会对于每个教师来说都应该是公平的。不论是绩效考评、晋升等方面都应该体现出这种公平性。公平的分配是指要让教师认为自己的投入与回报是合理的。教师用自己的投入回报与别人相比，如果是平衡的，教师才能有更多的动力进行下一步的工作。如果发现不平衡，就会影响他们工作的积极性。另外，公平的环境可以制造一个比较和谐的气氛，这样，有利于教师专注于科研和教学工作。

四、绩效考核工资在公平的薪酬体系建立中起着突出的激励功能

建立公平薪酬体系的基本思路是优化薪酬结构比例，突出激励功能，促使激励、保障和调节3大功能相互协调，建立起以基本工资、岗位津贴为基础，突出绩效考核工资的激励型岗位绩效工资体系。由于高校教职工中的专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效考核工资的比例有利于激励教职工自主能动地工作。因此，应降低基本工资、岗位津贴在工资总额中的占比，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型转化，最大程度地发挥薪酬的综合效能。

要实现这一目标应在考核上做到以下二点：一是建立科学的考核体系，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位，也会因为专业的不同而产生一定差别。比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些。理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少。分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。二是将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。

绩效考核工资起源于西方市场经济国家，早在20世纪初就被英美教育界采纳，但由于操作层面的困难，特别是对教师工作评估的复杂性与实施难度，并没有在教育界流行开来。到了20世纪80-90年代，随着改革高校教师薪酬制度呼声的高涨，绩效工资制得到了越来越多高校的青睐。在众多的诸如高等教育的问责性、教育质量等问题中，教师薪酬制度的问题受到前所未有的关注和批评，例如，教师的角色和生产力如何?如何支配时间?如何获得薪酬?高校开始注意到，要想保持教育的质量，成功达到组织目标，提高教师的素质和学术产出，就必须仔细审视教师薪酬制度，了解教师薪酬的决定机制，以及薪酬如何影响教师的行为。有研究指出：教师专业的薪酬应该增加，应该具有专业竞争性、市场敏锐性和基本绩效。薪酬、晋升、终身教职和留任的决策应该与一套包括同行专家评价在内的有效评估体系连接起来，使得优秀教师受到奖励，一般教师受到鼓舞，而表现不良的要么提高，要么就被解聘。

五、高校公平实施绩效考核的过程需要监督

在高校教师的薪酬体系中，基本工资和岗位津贴具有一定的稳定性，而绩效考核工资的实施过程需要进行监督。假设不考虑实施绩效考核工资的国家政策因素，根据涂锦建立的简单的不完全信息的混合战略博弈模型，我们可以描述学校实施发放绩效考核工资的行为需要监督，以确保其公平性。

假定学校为员工提供(W?葚，A?葚)的合同要求，即一定的收入(W?葚)和努力度(A?葚)要求，学校选择考核监督的概率为P，员工以P1的概率选择努力工作，进而使绩效考核工资增加的概率为P2，设定P3为员工不努力工作的受罚概率，Ym是学校最大化的产出率，Y1是员工不努力的产出率(Y1严格小于努力度A?葚下的产出率Ym)，学校支付一定的监督成本(M)，可以观察人们的努力度，并根据监督结果确定绩效考核工资增加支付S(S≥W?葚)或惩罚度(F)。那么，学校带给员工的效用来自于基本收入W?葚(含基本工资、 岗位津贴)、 努力成本C(A?葚)、激励效用U(S)和可能受罚的效用U(F)。

推导可得，学校选择监督的人力资源管理行为的期望效用是：

E1=P1(Ym-SP2-FP3-Y1)+ FP3+ Y1-M

学校选择不监督的人力资源管理行为的期望效用是：

E2=P1Ym+(1-P1)Y1

当E1= E2时，P1=(P3 F-M)/(P2 S+ P3 F)，此时学校随机选择是否实施监督行为。

目前，高校一般都实施了设岗聘任，并对上岗员工进行考核与奖惩，说明目前高校的客观现状是在支出人力资源成本时为监督员工行为、提高成本效益而建立起的相应激励和约束机制。即目前高校的现实状态是：

P1

在这种状态下实施绩效工资，学校为获得实施效益的反馈信息，有必要进一步完善监督机制，增大员工消极怠工的期望损失，使员工意识到惟有努力工作，实现绩效工资的增长才是理性选择。同时，学校应权衡监督考核的人力资源管理行为是否低成本运行或者是否有效率。只有在E2 >E1时，学校可以考虑选择不再进行考核监督。

应当看到，高校绩效考核工资的设置与实施体现了以下几方面的优点：奖励高产出的教师，会对其他教师产生激励作用，而提高自身的生产力；激励教师追求卓越；提高学校平均收入水平；留住高产的优秀人才，而使低产平庸的教师离开；减少了教师兼职现象；提升教师队伍的士气；吸引其他领域的优秀研究型人才进入高校，等等。

对20世纪80-90年代美国高校绩效工资改革的文献进行研究表明，实施绩效工资制度，也有不足和风险，必须防止在操作中的各种问题，如果处理不当，也会招致改革的阻力甚至失效。例如，不能单纯强调经济激励，而忽视内在动机的调动。要避免责任、绩效与薪酬之间联系的弱化。评估中不能重视科研，忽视教学与服务。评估不能只注重数量而忽视质量，等等。

具体来看，高校教师的任务主要有两方面，其一为科研任务；其二为教学任务。这两个任务是相辅相成的，在考核教师对高校的价值贡献时，应该综合考虑，缺一不行。然而，如果说科研业绩尚可被客观度量与验证，对教学业绩的度量只能是主观的，而验证几乎是不可能的。一般地说，产量可被观测，而质量难以被精确观测与验证。因而，基于产量的考核薪酬制度(计件制)会导致教师努力提高产出，而牺牲质量。

目前，高校绩效考核薪酬制度的弊端，恰恰是未能克服多任务的替代性(由于存在着不易观测业绩的任务――教学)，从而引起了教师对高校贡献弱化。我们认为，在高校中，科研和教学是分不开，教学质量的保证在一定程度也得益于科研工作。我们可以在原来以科研业绩为基础的薪酬制中加入教学工作的激励，从而激励教师既努力科研工作，又热衷于教学工作，使得科研和教学任务在绩效考核薪酬制度中具有互补性。于是，在高校绩效考核薪酬体系中，可以基于客观绩效评价为基础，辅于主观加权(主观评价教学、科研任务)来进行再设计。

总之，在高校中实施绩效考核薪酬，加强人力资源成本管理，既要考虑其在整个薪酬体系中所占的比例，又要与人力资源成本相结合进行整体设计。既要考虑教师个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑高校的经济承受能力和人力资源成本及效益。只有统筹兼顾，才能实现学校、教师的双赢局面。通过实施绩效考核薪酬的实践，建立以公平与效率为核心、富有激励和约束作用、具有持续竞争优势的适应社会主义市场经济要求和高校长远发展的薪酬制度与体系，以保障我国高校建设又好又快发展。

参考文献：

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[2]张文贤，高伟富.人力资源会计[M].上海：立信会计出版社，2001.

[3]黄伟.深化高校教师职务聘任制改革的若干思考[J].中国高等教育，2003，(2).

[4]涂锦.高校人力资源管理的博弈分析[J].数量经济技术经济研究，2002，(9).

工程管理人员绩效考核范文第2篇

内容摘要：文章针对建筑管理人员素质现状及对工作的影响，提出建筑管理人员应具备知识素质、能力素质和人格素质，并指出通过切实执行持证上岗制度、进一步优化执业资格考试方法、强化终生学习和有效的绩效考核来提高人员素质。 关键词：建筑工程管理人员 素质 项目名称 工程管理

中图分类号： TU198文献标识码： A

工程管理人员的管理综合素质研究随着中国全面建设小康社会的开展和新型工业化进程的推进，近几年建设投资规模在迅速增长，目前中国已成为世界最大的建设市场。中国当前在建设事业取得了举世瞩目成就，但同时也造成了很大的浪费和损失，其中管理人员综合素质不高是造成损失的主要原因之一，目前的建筑工程管理人员素质与实际工作的需求之间还有距离，尤其缺乏既精通工程技术、又通晓管理业务、具有战略眼光的复合性管理人才。因此如何提高建筑管理人员综合素质，从而有效地降低工程损失、提高工程效益，就成为建筑企业面临的一个重大课题。 一、建筑管理人员素质现状及对工作的影响 据调查，目前中国工程管理人员的现状是：技术素质较强，管理综合素质普遍不高，人文基本素质、尤其是国际化素质较为薄弱。在工程管理人才总量不足的前提下，工程实践中所需要的既懂工程技术、又精通工程管理、具有较强的人文、法律素质和国际化观念的中高级管理人才尤其十分匾乏。 我国当前高层次的建筑管理人员很大一部分都是从基层中上来的，现场经验非常丰富，但很多人文化水平都比较低缺乏对管理知识的系统学习，管理工作基本都靠自己的经验对付，缺乏现代知识的武装，思想观念落后，缺乏创新精神，正是这种现状导致了工程管理人员在管理素质方面存在的缺乏领导风范，管理者的人格魅力缺失，对员工的凝聚力不强；不善授权和合理分工；协调能力欠缺和资本运作能力差等问题。 虽然当前已实行了执业资格考试制度，但考试中理论性内容较多，有丰富实践经验的从业人员记忆力较差很难通过考试，年轻人记忆力较好比较容易通过，但没有多少实践经验，从而出现较严重的“挂靠”现象，使得执业者和实际在岗管理者并非同一个人，管理者整体素质并不能满足当前的要求，也制约了素质的进一步提高。 正因为建筑工程管理人员素质问题才加剧了我国建筑工程质量问题、安全问题，并且造成了巨大的损失和浪费。 二、建筑管理人员应具备的素质 1.知识素质。建筑工程管理人员要在工程中承担工程管理任务，实现工程的目标，要解决工程中国的问题，首先必须掌握相关的知识。 首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。 其次，要具备较强的管理和经济素质，许多建筑工程管理人员对经济学和管理学方面的知识知之甚少，认为有经验就行，但随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，这要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。 2.能力素质。仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。 3.人格素质。由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求。在中国传统文化中有这样的观点：“有德有才是圣人，有德无才是贤人，无才无德是废人，有才无德是小人”，当前工程管理人员存在着工程道德缺失问题，因此要加强职业道德教育，优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。因此应培养建筑工程管理人员乐岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。 三、提高建筑管理人员素质的措施 1.切实执行持证上岗制度 从21世纪以来，为了加强工程建设管理，提高建筑工程技术和管理人员素质和工作水平，我国国家人事部与建设部一起，相继在建设工程领域建立了多种执业资格制度，劳动部和社会保障部等部门还设立了众多的职业资格认证制度，虽然当前已经有这一整套的执业资格制度，但现实中存在着大量的“挂靠”现象，很多年轻人考执业资格证的唯一目的就是为了“挂靠”获得相应的收入，现实生活中有一部分执业人员和实际的在岗管理人员并不是同一个人，这从根本上制约了建筑工程管理人员素质的提高。 所以要想真正提高素质首先必须禁止“挂靠”切实执行持证上岗制度，严格审查持证人和管理人资料，并在执业过程中不定期抽查，确保持有资格证者和在岗者是同一人，只有这样才能通过执业资格制度真正提高管理人员素质。 转贴于 中国论文下载中

2.进一步优化执业资格考试方法 目前各种建筑类执业资格考试中最大的共同点就是大部分考试内容都在教材上，很多内容都需要记忆，对实践经验要求并不严格，虽然对工作年限有要求，但没有要求具体是在什么岗位上的工作年限，这样很多年轻人的记忆力很好可以一个人考很多个证，但一些年纪大的有丰富实践经验的人由于记忆力较差所以很难通过考试，而建筑工程管理人员需要职业者既有理论知识也要有丰富的实践工作经验，这使得取得执业资格的大部分人最终并不能达到合格的建筑工程管理人员素质要求。 因此，建筑类各种执业资格考试中应严格专业要求，所报执业资格考试应与所从事岗位相一致，考试内容中应加大实际管理问题分析内容的比例，既要满足知识面的要求也要满足实际工作经验的要求，这样才可以保证取得执业资格的人员具备执业能力。 3.强化终生学习 现代社会是一个快速发展知识经常性更新的社会，如果不能及时更新自身的知识必将被社会所淘汰，建筑工程管理人员要持之以恒地坚持在工作中学习，在学习中工作，在实践中提高并且要认清自身素质与形势要求的差距，树立终生学习的观念，提高学习的自觉性，变被动为主动，充分发挥个人的主观能动性，积极投入到学习中去，以坚持不懈的精神，抓紧进行知识更新，增强工作能力，提高自身素质。 学习的形式可以是通过实际工作中感悟和领会、继续教育、讨论会和讲座等。 4.有效的绩效考核 为了保证建筑工程管理人员素质和工作水平，除了要严格执行执业资格外，对于取得执业资格后的实际管理水平也要有一个公正的考核制度，这就要求对已经具备执业资格的人员有一个有效的绩效考核制度。可以定期的或不定期的从各方面了解各执业人员的工作能力和成果，对那些不具备素质要求的执业人员应取消其执业资格，以此激励建筑管理人员在取得执业资格后仍要不断提高自身素质。 四、结束语 以上对建筑工程管理人员的素质主要是针对当前存在的一些较严重的现象提出的，对于建筑工程管理人员素质的要求远不止这些，要想建立一支高素质的建筑管理人员队伍在中国仍然任重而道远。

工程管理人员绩效考核范文第3篇

关键词：建筑企业；绩效考核；应用

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0115-02

提高企业运行效率、增强企业竞争力是当今理论界探索的主流方向，实业界视其为解决企业管理问题的法宝。绩效考核理论被引入建筑企业实际运作，所取得的效果并不明显。对于这种人力资源管理工具和方法，其应用显然需要全新的认识和考究。

1 绩效考核的科学内涵

绩效，从单纯的字面意思理解，主要是指成绩和效益。用在企业经营活动中，主要是指企业经营管理的结果和成效，是企业在一定时期内的产出相对于投入完成工作任务的数量、质量和效率。在现代企业制度中，为了达到较高的工作业绩，企业采取科学的计量方法，通过对员工、部门的工作态度、工作效率、工作成果进行全面、有效的检测、考评，并将考评结果与薪酬挂钩，已达到激励员工的作用，这就是常说的绩效管理。

因此，绩效考核是员工评估制度的一种，是企业在战略目标的引领下，利用指标体系、评估原理对员工的工作过程、工作结果进行评价，并运用评价结果对员工行为和企业发展进行引导的一项活动。通过绩效考核实现企业利益的最大化，激发员工潜力，使员工价值能够得到充分展现，让企业和员工实现双赢。

绩效考核是不断提升企业管理质量、激发员工潜力的重要法宝和有效工具，注重的是对结果的考核和反馈，是促进企业发展的内动力。绩效考核要注重对员工工作业绩和工作行为的双重考核，两者缺一不可。不能只注重工作业绩的考核，而忽略了对员工行为过程的监管和考评，这样有可能滋生有能无德的管理人员。

将企业的战略规划和终极目标，经过层层分解，落实到每个员工的任务，就成为个人的目标，通过对这些个人的评估、分析，实现企业和个人共同价值的实现，这是绩效考核的重要意义。

2 建筑企业中全员绩效考核体系构建的思路

2.1 建立统一的绩效考核体系

建筑企业存在着专业较多、项目分散、过程复杂等特点，因此部分企业的绩效考核工作层级繁杂、指标各异、体系不完善等特征，原本完整的体系被人为地分割，存在着许多问题，带来很多不便。因此，建筑企业要根据实际情况，建立一整套目标明确、统一、规范、科学、有效的考核体系，防止出现统一目标多次考核、考核效率低下的现象，充分体现“全员、动态、价值”的效果。即，绩效考核范围要包括机关各部门、项目部门及所有的二级单位，覆盖经营管理人员、工程管理人员、专业技术人员和技能操作人员等，要达到纵向到底、横向到边的效果；针对每一名员工，要制定动态的指标体系，将薪酬、升职等进行动态挂钩，来实现员工价值与企业价值相适应。

在考核体系制定过程中要充分遵循以下两个原则：个人价值与公司目标挂钩原则和不断持续改进的原则。在企业中，个人价值的体现主要在薪酬和权限两个方面，考核体系的制定，是通过实现个人价值的最大化，来达到企业效益的最大化。因此，要根据企业的实际情况，制定能够吸引人才、留住人才，发挥人才效应最大化的薪酬、岗位管理制度。同时，由于建筑企业的工程量较大，施工时间跨度较大，有的可能需要三、四年时间。因此，要根据形势发展需求、社会发展需要，根据建筑企业所面临环境的不同，绩效考核也会有不同的特点和要求，企业要在充分考量、预测的基础上，制定企业的战略目标，并据此形成一个可以持续改进、提高的考核体系。

2.2 设置准确有效的考核指标

指标是进行考核的基础和前提条件，有效的指标体系是整个考核体系不可或缺的重要组成部分。在目前的部分建筑企业中，大多数为了考核而考核，存在着考核指标不明确、考核基准走样、考核基准难以量化等问题。因此，企业要设置准确有效的考核指标，特别是要抓住关键业绩的指标，针对不同的岗位、不同的员工，根据员工的工作态度和组织纪律，建立具有个性化的考核指标。通过制定合理的指标体系，引导员工为达到工作目标而开展有效的工作，建立起公平公正的竞争机制，建立统一有效的基准。而且，这些指标的制定要在精而不在多，要明确、敏感、关键，不模糊、迟钝、空泛。

指标权重的确定也是非常必要的。对于不同的工作人员，评估方式也不一样，指标权重的分配也是不同的。按照权重系数从一般、较重要、重要、最重要四类进行综合考虑，对权重值进行有效的分布设计。

2.3 采用灵活多样的考核方式

要根据公司各单位、组织工作特点的不同采取不同的考核方法，针对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员不同的分工和不同的工作特色，通过不同的指标基准，采用灵活多样的考核方式。

经营管理人员主要分为高层管理人员、中层管理人员及基层项目经理等，针对他们的不同身份，考核方式、考核内容也是多样的。对于经营管理人员来说，其管理能力、管理业绩是考核的主要部分，但个人品德也是必不可少的重要内容之一，因为他们的个人品行决定的不只是自己的发展，更是企业的发展规划。对于公司经营管理人员，一般采用小组评估的方式，即由董事会或被考核对象的上级和其他企业高层负责人组成评估小组，分别对考核要素做出评估，对于高层管理人员，考核的主要内容是企业的发展总目标、总利润等。对于中层管理人员和基层管理人员采用主观评估的方式，由人事主管和被考核人的上级管理者进行讨论确定。

专业技术人员要实行以岗位责任和工作计划为主要内容的考核。技术人员工作质量的高低直接关系到工程实施的质量，特别是施工的进度、安全、成本等重要方面。要结合公司质量管理保证体系的相关规定，根据技术人员的具体岗位制订具体的指标体系。通过工作日志、工作记录汇总、阅读等考核方法，上级相关管理人员对技术人员的工作做出公平、公正、客观的评估，对其岗位职责的履行情况和工作计划的完成情况进行详细的评估。

技能操作人员是工程的直接实施者，他们的考核内容应该主要是完成工作的数量和质量，同时要兼顾工作纪律、工作态度、工作效率以及协作、守纪等相关情况，通过这些总体情况来考核操作人员的绩效。主要采取定量考核方法，侧重工作实绩。

3 建筑企业中全员绩效考核体系的实施

3.1 绩效考核的实施方法

绩效考核的实施方法有许多种，在建筑企业中可采取的绩效考核的方法主要有360度绩效考核、关键业绩指标法和平衡记分卡等。

360度考核，即全方位考核，是对经营管理者使用较多的一种考核方法。这种考核方法是由被考评者的客户、上级、下级以及同事，一起从不同角度、不同维度对考核对象，进行360度的全方位考核。这种考核方法更加客观、准确、真实、可信，经营管理人员可以更加清晰地了解自己、鞭策自己，从而激发更大的潜力，加强团队建设，促进企业健康快速发展。

关键业绩指标法，是指根据企业的战略目标设置企业的业绩指标，特别是在某一阶段，根据企业战略要解决的最重要的问题，设置部分关键指标，并以此进行绩效考核的方法。建筑企业具有劳动密集型的特点，企业盈利成功的关键业绩较突出，用这一方法加强对企业的绩效考核，将对于建筑企业的发展具有至关重要的作用。

平衡记分卡是一套能让高层经营管理者快速、全面考察企业效率的指标，它是从财务、顾客以及内部业务和学习成长等四个方面来衡量绩效的。这一方法对企业的产出和企业的未来成长，具有直接的评估作用。建筑企业拥有自己的行业特点，其财务是体现企业利润的主要指标，顾客的选择对于企业的生存有着重要的作用，优化内部经营，缩短建筑周期，提高合格率是提高绩效的重要手段。因此，通过平衡记分卡来进行绩效考核，能直观地反映企业发展状况。

3.2 绩效考核的具体做法

绩效考核的过程是复杂而又连续的，要确定考核者，明确考核职能，完善考核指标体系，规范考核过程，建筑企业的绩效考核更是如此。企业要成立绩效考核委员会，人力资源部在委员会指导下具体负责全公司的绩效考核。

人力资源部要确定考核周期，一般是一个季度考核一次，在要求的日期内将上一周期的考核结果以及下一周期考核的关键绩效指标上交考核委员会；考核委员会对相关情况进行审核批准，并要求相关部门对评估结果进行反馈和归档，指导人力资源部门对下一周期的考核工作进行计划；在周期末向考核者发放考核表，指导考核者对考核对象进行客观、公正的评价；组织相关专家、部分负责人一起对考核对象进行考核打分，考核结束后，对表格进行回收；对表格信息进行统计和总结，并对结果向高层领导汇报；根据结果制定处理行动计划。

这是对于经营管理人员的考核方法。对于技术工作人员和技能操作人员，考核方式相对简单，采取考核对象填表，查阅工作日志，考核对象上级领导评价相结合的方式，将考核结果以薪酬等方式进行反馈，随后对于部分投诉情况进行处理。

3.3 对于考核结果的运用

在建筑企业的绩效考核中，考核结果的反馈和应用是绩效考核的重要部分，是绩效考核有效性的重要体现，必须充分保证。考核结果如果应用得当，会对绩效考核有极大的推动作用。否则，所有的考核都会流于形式，而起不到任何作用。

沟通是考核结果应用的重要手段，应该让沟通贯穿整个考核的过程，从前期考核到结果反馈，沟通都是必不可少的。首先，在考核计划的制定过程中，应该与被考核者及被考核者的上级主管进行充分沟通，确定计划的可行性；其次，在考核过程中，要进一步加强与相关人员的沟通，确保考核过程的公平、公正；再者，在考核结束后，在考核结果确定之前，应该与考核对象进行沟通，达成共识；随后，通过进一步的沟通，帮助员工查找不足，寻找改善方法；最后，根据绩效考核结果，进行薪酬调节和岗位变动，以促进员工工作，实现企业效益的最大化。建筑企业要特别注重绩效计划、绩效考核、结果应用、薪酬激励、员工职业规划等各个环节衔接和配合，促进建筑企业绩效考核的健康持续发展。

做好企业管理工作的重要法宝是坚持进行绩效考核，建筑企业绩效考核面临的最大问题就是如何选择合理的周边绩效考核方法，这是针对员工的行为和素质开展的，而建筑企业的员工较多，而且素质参差不齐，所以考核难度较大。因此建筑企业要在考核程序和方法上多想办法，将绩效考核与企业文化充分结合，保证考核活动的顺利进行、确保企业战略目标的最终实现。

参考文献

［1］罗力云.论全员绩效考核在建筑企业的运用［J］.中国对外贸易（英文版），2010，（14）.

［2］崔丽娜.建筑企业绩效考核存在的问题与对策［J］.合作经济与科技，2008，（11）.

［3］任宏，李红立.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用［J］.大连理工大学学报（社会科学版），2005，（12）.

［4］王树用.现代建筑企业绩效考核研究［D］.中国石油大学，2007，（3）.

［5］吴焕彬.国有建筑企业绩效考核改革举措浅析［J］.人力资源管理（学术版），2009，（8）.

工程管理人员绩效考核范文第4篇

【关键词】建筑工程；管理；施工质量控制；策略

 

一、建筑工程管理概述建筑工程施工管理对于施工企业的发展具有直接影响，通过=合理的管理措施，能够在建筑工程构建全过程中对合理的配置相关资源并利用施工技术，保证建筑工程质量[1]。近年来，各种先进的施工材料和技术种类增加，通过施工管理，能够从工程实际建设需求出发，提升技术和材料应用的合理性，保证工程质量、施工进度并降低成本，为施工企业创造更多的经济效益奠定良好的基础。

 

二、建筑工程管理及施工质量控制中存在的问题从整体上来看，现阶段我国建筑工程企业在运行的过程中，在建筑工程管理以及施工质量控制方面还存在以下缺陷：第一，建筑工程建设企业在运行的过程中，并没有对工程管理以及质量控制产生高度的认知，更没有深刻的意识到此项工作的重要性[2]。通常建筑施工企业在运行中，都将管理工作的重点放在了成本和

进度控制等方面，为了创造更多的经济效益，甚至不惜应用低质量施工材料，在提升工程进度的过程中，忽视对施工细节质量的控制力度等。第二，现阶段，相关企业在落实工程管理和施工质量控制工作的过程中，并没有有针对性的建立完善的机制，导致管理和质量控制工作严重缺乏指导性，执行力度较低，一旦发现

管理和质量控制方面问题时，工作人员存在互相推卸责任的现象。第三，智联管理工作没有同建筑工程施工的全过程进行紧密的融合，严重削弱了质量管理工作的力度，更无法保证建筑工程项目的社会效益和经济效益。第四，工程管理及质量控制工作人员的综合素质有待提升。近年来，各种先进的施工技术和材料被应用于建筑工程的建设中，但是与之相对应的工程管理及质量控制措施却呈现出明显的滞后性[3]。这中相关管理人员综合素质较低具有紧密的联系。其在日常工作中，无法及时对施工材料、技术以及工程管理专业知识进行更新，缺乏创新意识，同时由于对信息技术的掌握程度不足，导致其同相关技术部门、设计部门等的联系也不够紧密，严重制约了管理工作的高效开展。

 

三、提高建筑工程管理及施工质量控制的有效策略（一）对建筑工程管理及施工质量控制产生深刻的认知。新时期，要想从根本上提升建筑工程管理及施工质量控制，建筑施工企业在运行的过程中就必须首先从思想上意识到此项工作的重要性。树立正确的认知至关重要：第一，加大宣传力度。建筑施工企业经营者在工作中应充分发挥带头作用，努力宣传建筑工程管理及施工质量控制的重要性，从而促使相关管理人员明确自身工作的职责，并提升企业全体职工的质量意识，为更加高效、高质量的展开施工、落实相应质量控制措施奠定良好的基础[4]。第二，完善组织机构。要想高效展开建筑工程管理及施工质量控制工作，就必须成立专门的质量控制小组和工程管理机构，该机构工作人员在日常工作中应从建筑工程以及企业发展的角度出发，有针对性的制定相应管理和质量控制措施，才能够推动企业综合竞争力的提升。（二）建立健全建筑工程管理及施工质量控制制度。完善的制度是高效展开建筑工程管理及施工质量控制工作的基础：第一，企业应成立专门的管理部门，对管理人员进行精心挑选，确保其能够根据企业运行情况以及现有管理制度内容，在实践中不断对相应制度进行完善；第二，提升相关建筑工程管理及施工质量控制制度的系统性，由于近年来，建筑工程规模不断扩大，在展开管理以及质量控制工作的过程中，也呈现出复杂性，因此要想提升管理和质量控制实效性，就必须通过构建奖惩制度、安全管理制度、绩效考核制度等方式，建立健全完善的建筑工程管理及施工质量控制制度[5]。（三）加强建筑工程全过程质量管理。加强建筑工程全过程质量管理可以从以下几方面入手：第一，在工程决策阶段，企业应积极成立专家小组，详细评估工程建设的可行性以及将取得的经济效益，同时还应对施工中的质量标准进行制定，为后期展开建筑工程管理及施工质量控制工作奠定良好的基础。第二，招投标阶段，要求相关工作人员严格遵守法律规定，通过公平竞争，同信誉、技术以及综合能力较强的施工单位签订合作合同，并确保合同中能够对双方的责任和工作内容进行详细且明确的规定。第三，工程设计阶段，要想提升工程管理以及施工质量控制效率，设计阶段应选择最佳设计，优化设计方案，严禁不合理的设计对工程质量造成影响。第四，工程施工阶段，必须加大质量监督力度，通过巡视、抽样检查等方式，对建筑工程材料以及各个施工细节的质量进行全面把控，确保建筑工程施工进程同设计相符[6]。同时，在实际施工中如果需要进行设计变更，设计、技术以及施工部门必须通过综合审核，对设计变更的必要性以及可能造成的影响进行综合分析，为从根本上把握建筑工程的质量奠定良好的基础。第五，工程竣工阶段，这一阶段是建筑工程施工的最后一个环节，相关工作人员要想对建筑工程的质量进行把控，必须提升验收工作的严谨性。根据设计图纸，对重点施工部位、技术难点等关键位置的质量进行全面检查，确保工程实际施工质量符合国家标准。（四）加大对管理人员综合素质的培养。建筑工程管理以及质量控制的一个重要影响因素就是管理人员的综合素质。因此，现阶段，相关企业必须加大对管理人员的培养力度：第一，加大培训力度。定期展开对管理人员专业技能的培训，促使其对先进的管理理念和措施进行学习，同时还应当对现代建筑施工创新技术和材料应用原理及构成进行充分的掌握，为有针对性的展开管理工作做准备。第二，加大监督力度。通过制定合理的奖惩机制和绩效考核制度，激发管理人员的工作积极性，促使其全身心的投入到工作中来。同时，还应当通过绩效考核，对管理人员日常工作中的态度、责任落实程度等进行全面考核，确保其能够树立长期学习理念，在日常工作和生活中不断的更新知识库，为提升管理工作专业性和质量奠定良好的基础。

 

四、结束语综上所述，近年来，我国在积极进行现代化建设的过程中，建筑工程项目不断增加，给建筑施工企业的发展创造了机遇，与此同时，企业发展中也必须面对更加激烈的市场竞争环境，企业要想提升自身的综合竞争力，积极提高建筑工程管理及施工质量控制势在必行。

参考文献：

[1]陈洪.浅谈建筑工程施工质量与安全管理中的问题与对策[J].建筑工程技术与设计，2016（21）：1542，1540.

[2]刘建英，蒋永前.解析建筑工程管理的现状分析及控制措施[J].中华民居，2015（30）：222-223.

[3]孔颖如.浅谈建筑工程管理中存在的问题及解决建议[J].价值工程，2015，34（9）：113-115.

[4]王年生.对建筑工程管理中常见问题及对策的综合探讨[J].科技传播，2016（18）：24，17.

工程管理人员绩效考核范文第5篇

关键词　无线基站　一体化协同　工程管理

1　引言

3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。

2　现行基站工程管理模式的不足

经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：

(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。

(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。

(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。

(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。

3　基站工程一体化协同管理模式

基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：

(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。

(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。

(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。

(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。

3.1合作单位一体化协同管理模式分析

合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图1所示。

(1)合作单位―体化协同组织管理机制

合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。

施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。

设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。

监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。

(2)合作单位一体化协同绩效考核机制

要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。

合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。

合作单位考核分数

设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％

施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％

监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。

合作单位一体化协同考核分数

一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。

合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：

第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。

第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。

第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。

3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整

目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。

虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。

3.3基站工程一体化协同管理关键控制点

合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：

(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。

(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。

(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。

4　结语

合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：

(1)减少了中间环节，加快了信息流动。

(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。

(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。

(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。

(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。