企业经营管理观念
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企业经营管理观念范文第1篇
【内容提要】核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业的战略管理理论与实践正产生着极其深刻的影响，21世纪的企业管理者将因此在企业管理的理念上发生八个重大方面的转变与变化。
【关 键 词】企业/核心竞争力/管理理念/变化
企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年C•K•帕汉拉德和G•哈默在《哈佛商业评论》一书中提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响。21世纪的企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。
一、从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额
核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。帕汉拉德和哈默在《竞争大未来》一书中指出，企业间的竞争表现在四个层次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。
传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质（难以模仿或模仿的代价极大），企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术，它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机生产厂家。结果是，佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品——激光打印机的市场份额。这样，企业不但控制了其他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。
二、从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高
传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，如战略管理第一阶段安索夫的ESO（环境—战略—组织相适应）模型，第二阶段波特的五种竞争力量（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者）行业模型等，都侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素，即市场结构是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。
但目前的现实是：随着市场环境的变迁，行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大3到5倍，这与传统管理观念的市场结构解决论假设是相悖的。同时，传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性因素亦越来越多，产业组织理论中的“企业黑箱”论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和突破，这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连贯性。
核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。
三、从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理
传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作，诸如全面质量管理、全面营销管理、全面顾客满意管理等。希望企业全员都来重视管理、参与管理，把所有的事情都做得很好。不可否认，这是一种积极的管理理念，是一种美好的愿望。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理层的精力和时间；更严重的是全面铺开就会影响对关键部门、关键环节的投入，实际上制约了这些方面的发展，进而对全局产生负面影响，因为资源总是非常有限的。
企业要达成的发展目标是无止境的，而支持企业发展的战略资源却是非常有限的，企业决策者们总是时时感到捉襟见肘。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业方方面面的工作不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。
四、从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握
垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化发展战略的重要形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，其主要动机是：(1)控制的需要。企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游发展，为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游发展；(2)节约交易成本。把企业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动，以期实现对交易成本的节约；(3)增加规模。不但生产现有产品，还生产上游或下游产品，以达到扩大企业规模的目的；(4)争取范围经济效益。
垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性），需要更多资源（资金）的投入（非中小企业所能及），过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。
M•波特的价值链理论认为，企业是增加值的创造者，而增加值的创造是由一系列环节完成的，许多企业沿着从最初的原料生产开始，经由中间产品生产、最终产品生产到产品流通经营的全过程，这就构成了一条产业价值链。企业垂直多元化决策就是力求在产业链上有更长的伸展。
核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。“虚拟经营”核心竞争力战略正是由此而产生的。虚拟经营战略是指，企业通过对核心竞争力的把握，集中于核心产品的制造，非核心业务则应用外包的方式生产。它是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经营和发展的战略。通过以核心竞争力为基础的虚拟经营方式构造出了一种全新、“无形”的产业组织形式——虚拟企业，奠定了企业在行业中的领导者地位。
五、从横向多元化扩张转向业务归核化发展
横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念的必然产物，也是企业发展的一种内在本能，其诱因可能是：企业所面临的环境不断出现各种商机，对企业产生强烈的诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业机会；或追求发展规模等等，致使二十世纪八、九十年代多元化经营战略流行成风，并成为不少企业主导性的或重要的发展战略。在企业的长期发展过程中，往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业域愈来愈宽。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也因此分散了管理层的时间与精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能导致全盘被动。
核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以核心竞争力为“轴心”的同心多元化。二十世纪90年代国际上出现企业回归主业的发展趋势是对七、八十年代企业多元化热的一种反思和逆动。企业从伸展很开的多种事业域里，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩。回归主业者认为，强大的主业是企业生存的基础，强调要集中精力将主业做好做强。值得指出的是，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高，这一点早为人们所共识。但这“圆心”是技术，是市场，还是别的什么，并没有定论。核心竞争力概念明确指出：企业成功同心多元化的“圆心”就是企业所具备的核心竞争力。凡是企业核心竞争力优势能得到较好发挥的事业域，就是企业多元化战略有把握成功的新领域；凡是企业核心竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用的地方，企业多元化战略往往要失败。因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。
六、从争取分散企业风险转向努力增强企业实力
传统管理理念认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”，或者是“东方不亮西方亮”，这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这样就能把风险降低下来。这种以保守方式被动应对风险的经营思想，是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为，充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能导致每一部分都被削弱的结局。
核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。这样，即使在行业大起大落的情况下，企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强，通过集中对核心业务领域内资源与能力的整合与升华，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。以不变应对万变，才是应对风险的根本性对策。核心竞争战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力，要及时准备未来所需的核心竞争力；要求企业对现有的核心竞争力不断地进行调整、补充和完善，以确保其在行业中的领先地位，使企业具备有更强的预防和应对风险的能力。
七、从产品组合管理转向技术组合管理
传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，如BCG矩阵、GE九方图、产品寿命周期／企业实力矩阵等，这些模型统称为PPM模型（即产品组合管理模型），在一般战略管理教科书中都能见到这类战略管理分析工具。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位，以作为企业制定战略的依据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争，不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。
由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性，因此产品组合限制了企业发展的视野，企业的发展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的发展商机，而且这些商机往往是更隐蔽的，用传统产品组合管理的眼光不易发现。
技术组合管理指的是，对实现企业产品组合生产的技术进行分解归类，确定企业技术组合的构成，进而从这些技术中确定出哪些是关键性的，同时又是企业拥有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧，但对即将出现或未来要出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，能够使企业迈进一个崭新的有发展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的基础上，企业就能制定出它的技术组合发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要储备的技术，哪些是需要追踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。
八、从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势
在比较中国企业与国外企业，尤其是全球“500大”的差距时，绝大多数人都持这样的观点：中国企业规模太小。为此，要应对加入WTO后的严峻形势，就必须建造中国自己的“航空母舰”，企业必须做大。这一思路背后的经济学理论基础就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大，产品的固定成本摊分降低，有条件采用更先进的生产工艺和拥有自己的R/D部门，与经销商谈判能力增强，能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说，规模大的企业具备产品单位成本低的优势，获得规模经济效益。然而，在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入，即使资源没问题也要受到市场的制约，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模，能否避免“大企业病”等等，都是很难以解决的问题。
核心竞争力理论认为，企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。企业只有做强了，才有条件做大。即便是受条件限制，无力做大，中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益”。因此，核心竞争力理论不但对大企业，对中小企业同样具有十分积极的意义。
上述核心竞争力观念对当代企业经营管理观念方面的影响如表1所示：
表1核心竞争力观念对当代企业管理观念的影响
比较内容传统竞争力竞争观念核心竞争力竞争观念
1.企业竞争焦点争夺最终产品市场占有率争夺核心中间
产品份额
2.企业与环境的关系提高企业对环境的适应性强化对自身素
质的培育
3.企业管理范围重点做好企业全面管理集中做好关键
环节的管理
4.企业价值链管理垂直多元化发展价值链关键环
节的把握
5.多元化与专业化横向多元化扩张归核化
6.实力与风险的关系争取分散风险努力增强企业
实力
7.企业管理工作重点产品组合管理技术组合管理
8.最终竞争优势追求规模经济效益培育持续性竞
争优势
以上八个企业经营管理观念上的变化可归纳为两个根本性的要点：一是从资源优化配置角度出发，企业将从原先分散配置战略资源转向集中配置战略资源。企业管理者工作的实质是，如何合理科学配置企业可利用的稀缺战略资源，达成企业经营与发展目标。企业经济学是研究企业资源优化配置规律性的一门科学。核心竞争力理论强调企业应尽可能地将资源和优势集中到有限的战略关键上，反对资源使用上的“平均主义”；另一是从竞争优势培育角度出发，企业将从原先的培育全面性竞争优势转向培育差异化优势。努力把企业经营管理的各方面都做强，使企业不管是在营销、品牌、产品、生产、R/D、财务，还是人力资源等方面都具备很强的竞争优势。现实中这是做不到或者做不好的，即使能够做到，并不见得能保证企业在竞争中把握长期性的竞争主动权。其道理很简单，就象一个每门功课都是优的学生并不见得比另一个一般课程都过得去，但其中一门出类拔萃的学生在人才市场上更有竞争力一样。只有超越竞争对手才有竞争主动权，要在与大部分竞争对手所具备共同优势的不同方向上实现超越，才能有真正的持续性的竞争主动权。这就是差异化优势的涵义。
【原文出处】《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》
【原刊地名】福州
企业经营管理观念范文第2篇
关键词：汽车企业；汽车配套企业；经营管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
前言
近年来，我国国内市场经济发展已经进入了飞速发展时期，全球经济也呈现出逐步的大融合趋势。交通运输产业的兴旺发达带动起了一大批汽车制造企业的兴盛，而市场的不断扩大、消费者在汽车消费方面提出的更高要求以及企业自身的竞争意识逐渐抬头，给汽车配套企业带来了更为广阔的发展市场及空间。但是在迎来发展空间的同时，竞争企业数量不断增多、企业产业竞争压力不断加大、消费者要求不断提高也给汽车配套企业的生存与发展带来了前所未有的冲击与挑战。因此，作为企业管理者、经营者与决策者，应该重视自身的经营管理理念创新，为企业的健康发展寻找到更为有效和科学的出路。
一、汽车配套企业经营管理现状
汽车配套企业的兴盛和发展与国内外汽车产业的不断发展密不可分，但是配套企业的发展也有自己需要考量的出路和前景。归根到底，汽车配套企业与汽车生产企业之间仍然不属于完全的利益共同体，她们既具有相互依存的关系，但也相互独立，其经济利益并不能在任何情况下都完全保持一致，因此作为汽车配套企业的管理者、经营者与决策者必须更加重视自身的改革与发展，以更加积极的心态投入到更为激烈的市场竞争当中。当前时期虽然汽车配套企业的生产经营效益逐年提升，但仍然存在着一些固有的问题未能得到有效解决，这些问题如果无法得到及时有效解决，必然制约企业的自身发展，同时也将影响到整个汽车产业的健康发展，想要解决这些问题，我们首先就应该深入分析这些问题。
（一）缺乏独立意识。汽车配套企业从产生之初可以说就对汽车制造企业有一种依附性，它们根据汽车制造企业的要求进行配套物件的生产，其生产数量、规格、周期、交货时间乃至价格都事先进行合同签订及商议，这种模式能够确保企业在生产经营活动中的基本收益，避免市场冲击及同行企业的竞争，但是这也让许多企业管理者形成了一种依赖思想，在生产经营过程中独立意识无法得到有效确立，从而在市场不断扩大、竞争不断加剧、原有的依附关系不断受到冲击与挑战时难以凭借自身优势立于不败之地，从而开始出现订单下降、收益缩减等问题。
（二）经营管理理念被动。由于在产生之初变存在着与汽车制造企业看似天然的依附关系，从而经营管理工作方面所花费的精力与时间也明显不足，在过去很长一段时间内，甚至许多管理者、决策者并无心企业内部管理，只将管理重点放在生产销售等能够为企业赢得直接经济效益的窗口部门。从而在企业一旦陷入竞争漩涡的时候，管理方面的被动甚至管理者长期以来的无动于衷就让企业经营管理工作难以帮助企业获得竞争实力的提升，不懂得如何主动改革管理加强管理，进而影响到生产经营及各个方面的良性运作。
（三）管理方式陈旧。管理工作想要获得实质性水平提升，管理方式就成为了一个非常重要的推动力，而当前我国众多汽车配套企业的经营管理方式仍然相对落后，不仅是被动式，同时还存在许多机械刻板的地方。管理方式落后包括了预算管理、成本管理、物资管理、人员管理等多方面。继续沿用历史基础加弹性空间的预算管理方式让预算管理无法在瞬息万变的市场发展过程中帮助企业更好的合理安排资金，抑制了资金的有效使用。只重视窗口部门的狭义成本控制难以真正实现资金在整个运作流程中的精细化控制，成本常年居高不下、疏漏百出，从而让企业的资金压力一直难以有效缓解，物资管理缺乏更为系统化精细化的管理流程及制度，浪费现象严重、部门间攀比问题也非常突出，人员管理上更是缺乏人性化理念，这对于具有劳动密集型特点的汽车配套企业来说直接制约了人力资源的有效开发利用，加速了人才流失及人员管理各项成本。
（四）缺乏市场竞争机制。汽车配套企业的经营活动与汽车生产企业的活动密切相关，许多规模较小的企业甚至直接挂钩于制造企业，对于市场竞争缺乏了解认识，同时也认为无需过多关心。虽然这种问题比较普遍，许多企业也能够依靠这种非市场进入模式来维持基本的经营效益，但是随着市场日益扩展、随着汽车制造企业在配套企业选择方面的范围不断扩大，缺乏灵活机动的市场竞争机制与分析研究能力，必然会在日后承受更大冲击，甚至直接危及企业存亡。
二、加强汽车配套企业经营管理理念创新
（一）树立独立意识。独立意识是否有效树立，对于汽车配套企业的健康发展至关重要。独立意识包括了对市场变化发展的独立判断意识、对企业自身发展的独立研究意识、对与制造企业之间依存关系的科学对待意识、对参与市场竞争的积极主动意识。而意识树立不仅仅应该停留在口头上，更加需要根据需要加强相关方面的知识学习与实践加强，尤其是对于企业最高管理层、决策层来说，必须通过正确意识树立才能引导企业各项生产经营活动健康有序开展。
（二）化管理的被动为主动。主动管理是指不仅要保质保量的完成各项生产加工订单，稳固与原有企业制造企业之间的合作关系，同时还要就自身的生产经营技术及管理方法的问题与疏漏进行积极主动的研究探索，加强同行企业之间的经验交流，取长补短，及时发现自身问题，寻找改良措施，要先于制造企业提出要求之前就提升自己。
（三）改革管理方式。预算管理应该采用零基础预算编制方法及滚动式预算编制周期，从而加强企业现实发展推动力，避免预算编制周期内的执行空窗期出现，同时有效实现预算执行与编制之间的相互促进与协调。成本控制也要推行大成本控制理念，不仅要关注直接的生产经营及销售，同时还要将企业内部一切存在成本支出的部门都纳入管理网络当中，进一步细化成本管理。资产管理应该进一步细化固定资产管理、建立一对一的固定资产档案跟踪管理制度，将固定资产从采购、运输、管理、使用、维护、报废回收各个环节都规范化、制度化起来，最后在人员管理方面也要进一步加大人性化渗透，加大企业文化建设力度，将各项规章制度融入企业文化当中，提升企业内部的凝聚力与向心力。
（四）引入市场竞争机制。市场竞争机制必须在企业内部进行确立与运行，要加强对市场需求的研究分析、企业自身运作及市场适应能力的分析、制造企业对配套企业要求变化与提升的分析，各项生产原材料价格波动及供求关系的分析，通过一系列的分析研究，才能够真正明确企业在市场当中的地位及竞争优劣势，从而提升参与市场竞争的勇气及能力。
参考文献：
企业经营管理观念范文第3篇
在企业改革全面深入的大背景下，对企业管理工作提出了更高的要求，而经营管理理念作为企业管理工作的依据，现代社会里，传统的经营管理理念很显然已经难以满足现代企业发展的需求了。而在现代社会里，创新是企业发展的动力，企业要想在这个竞争激烈的市场环境下更好地生存下去，就必须积极地创新经营管理理念，只有不断创新企业经营管理理念，才能更好地开展经营管理工作，增强企业市场竞争力，进而为企业带来更好的效益。
二、企业在经营管理中理念创新的必要性
所谓的经营管理理念就是管理者获取效益的依据，是企业管理者在实施企业管理过程中采用的价值观念，与企业的生产经营密切相关。长期以来，企业的经营管理理念一直是以经济效益为主，企业为了获取超高的经济效益，会采取一系列的手段、途径。在企业实现经营目标的同时，往往会造成一系列的问题，如在企业经营管理中缺乏人文关怀，一味剥削员工劳动力，挫伤了员工的积极性；再如以牺牲环境为代价来获取经济效益等。而在人口、资源、环境、经济矛盾日益突出的环境下，企业传统的经营管理理念已经逐渐暴露出它的弊端，不仅制约了企业自身的发展，同时也威胁到我国社会经济的可持续发展。在环境问题日益突出的环境下，发展绿色经济是我国现代社会发展的主要方面，而绿色经营管理理念也必将成为企业发展的主要方向。同时，在企业改革全面深入的背景下，对员工队伍建设也越来越看重。而企业要想更好地激发员工的工作积极性，就必须创新管理理念，在管理中贯彻人本管理，要体现人文关怀精神。企业作为社会发展的重要组成部分，社会的进步与发展也促进了企业竞争的加剧，对企业管理工作也提出了更高的要求，而创新是现代社会发展的动力，对于企业而言，企业要想发展就必须创新，要摒弃那些旧的观念、理念，不断创新，进而获得更好地发展。
三、企业在经营管理中的理念创新
1.知识管理理念
随着知识时代的带来，知识管理理念也受到了高度重视。所谓的知识管理就是在在企业中构建一个全面的知识系统，让企业中的信息透过获得、创造、分享、记录、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，进而形成永不间断的企业知识，为企业的决策提供科学地服务。21世纪的今天，知识的力量越来越大，对于企业而言，企业要想获得成功，就必须重视企业知识的质量，利用企业所拥有的知识，可以有效地增强企业的市场竞争力，有助于企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。在知识经济时代下，创造性是企业发展的根本任务和动力，是企业发展的必然，只有创新，企业才能更好地发展下去。而知识管理作为知识经济时展的必然，知识管理的目标和核心就是通过人的发明和创新能力来实现企业创新。而企业要想获得长远的发展，就必须重视知识管理，管理者要始终将知识作为企业最重要的战略资源，要善于挖掘知识资源，加大知识的利用，将知识管理的能力放在企业战略的中心，通过知识的力量来增强企业的竞争力。
2.人本管理理念
长期以来，企业的经营管理工作主要集中在制度方面，强化制度管理，以制度来约束人。而企业经营管理的目的就是获取最大的经济效益，企业为了实现这一目标，过分地压榨企业员工，同时，企业员工付出了劳动却得不到相应的回报，严重挫伤了员工的工作积极性。就目前来看，企业管理一直是沿用传统的管理理念，管理中缺乏人文情怀。在这样的管理理念下，企业难以获得长足的发展。在现代社会里，人本管理理念受到了高度重视。人们管理产生于上世纪80年代，它是一种全面的企业管理理念，它强调的是在企业经营管理中要重视员工的作用，要将员工作为管理活动的核心和企业最重要的资源，将企业全体员工作为管理的主体，围绕如何利用和开发企业人力资源。对于企业而言，员工是企业发展的重要力量，员工的工作积极性的好坏直接影响到了企业自身的发展。而企业要想获得更好地发展，就必须充分调动员工的工作积极性。在经营管理中，要充分体现人本管理理念，要尊重员工，在管理中要体现人文关怀精神，要对员工从生活上给予关怀，在工作上要让员工在适合自己的岗位上发挥自己的才能和作用，让保护员工的利益，要为员工着想。只有这样，才能更好地激发员工的积极性，为企业的发展贡献自己拥有的力量，推动企业的更好发展。
3.绿色经营管理理念
绿色经营管理理念是在我国环境与经济矛盾日益突出的大背景下产生的，发展绿色经营管理理念也是我国现代社会发展的重要内容。所谓的绿色经营管理理念就是绿色经营，是指企业适应社会经济可持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。长期以来，我国企业生产经营过程中一直采用的是粗放型的经济增长方式，企业为了获得更好的经济效益，不顾环境保护，使得环境问题越来越严重。同时，在企业经营过程中，企业被利益蒙蔽，生产出了一些质量不合格的产品，既浪费了资源，同时也损害了消费者的利益。在这样的环境下，绿色经营管理理念也随之诞生。环境是人们赖以生存的空间，人们的环境保护意识也越来越高，使得造成环境污染的企业逐渐失去生存的空间，而企业要想在更好地发展下去，就必须全面落实绿色经营管理理念，坚持绿色发展。
4.责任管理理念
责任管理理念就是在企业经营管理中，将相关责任落实，以促进企业经营活动获得更好的效益。对于企业而言，责任管理理念大致可分为两个方面：一方面是对外，企业作为市场主体的一部分，企业的经营管理活动会给社会带来一定的影响，作为经营管理主体，企业要想对外树立良好的企业形象，就必须对自身的经营管理活动承担责任，只有这样，企业才能更好地发展；另一方面对内责任管理。俗话说“无规矩，不成方圆”，对于企业而言，企业要想更好发展，就必须加强内部管理，而落实责任管理理念，可以将企业内部相关工作落实到具体人的身上，进而更好地规范员工的工作责任心和责任意识，增强企业内部凝聚力和战斗力。
5.服务管理理念
企业作为市场主体的一部分，企业的经营管理是以市场为导向，服务客户、服务消费者的。长期以来，我国企业一味的追求经济效益，在经营管理中忽视了服务工作，由于客户、消费者对服务工作的不满意，就会造成客源的流失，而客源是企业立足的根本，是企业的衣食父母，客源的流失势必就会制约到企业的发展。在现代社会里，一条龙的服务理念已成为企业发展的重要方向，那种只重售前服务、售中服务的理念很显然已经难以满足现代社会发展的需求，尤其是在这个经济快速发展的社会里，人们对服务要求也在不断提高，而企业要想更好地发展下去，就必须创新服务管理理念，不仅要注重售前、售中服务，同时还要做好售后服务，以客户的利益为中心，企业只有做好服务工作，才能赢得客户的满意，进而稳定客源。同时，通过客户，还可以为企业带来新的客户，推动企业的又好又快发展。
6.风险管理理念
风险是企业经营管理中的一项重要工作，在这个经济快速发展的社会里，市场竞争的加剧，使得企业经营风险也在不断增加。对于企业而言，企业经营管理中一旦出现风险，势必就会威胁到企业发展。故此，在企业经营管理中，企业必须重视风险管理。对于企业而言，风险主要有两个方面，一方面是外部风险，另一方面是内部风险。而企业要想真正的实现健康发展，就必须实现两手抓，既要强化外部风险管理，又要强化内部风险管理，要建立全面的风险管理机制，要立足市场，做好风险评估工作，进而减少风险，规避风险，为企业的发展创造健康的环境。
企业经营管理观念范文第4篇
关键词：企业经营管理；理念创新；具体对策
近些年来，各个行业都获得了显著发展，与之相应的企业管理也逐步获得了完善。面对信息化以及市场化的新背景，企业只有密切关注内部管理那么才能获得更好的经营实效；反之，企业如果忽视了管理创新与经营理念的改进，那么很可能遭受竞争淘汰。因此可以得知，经营管理不能缺少全过程的理念创新。作为现代企业来讲，应当致力于最基本的理念创新，结合自身的真实状况来选择适当的理念创新途径。此外，作为管理者本身也应当意识到理念创新的价值所在，确保因地制宜运用适当的措施来推进理念创新，从而帮助企业获得更好的竞争地位与更强的综合实力。
一、理念创新的价值与意义
管理者具体在推行企业的日常管理时，不能缺少基本理念作为支撑。企业如果秉持了正确理念，那么将会有助于推进企业经营实效的提高；反之，如果忽视了最根本的经营理念，企业将会很难保持长期的竞争实力，甚至将会遭受激烈行业竞争的淘汰。由此可见，企业不仅有必要密切关注日常经营，同时还要把经营理念融入全过程的经营中。面对信息化的新环境，各个行业都承受了较重的竞争压力；面对这种现状，现代企业也有必要致力于转变模式，通过推行新型管理模式的方式来改进自身的理念。因此可以得知，现代企业只有在拥有全新理念的前提下，才能逐步提升自身具备的综合实力，从而为企业赢取良好信誉与更高的竞争效益。较长时间以来，很多企业及其管理者都把经济效益视作判断经营实效的唯一指标。受到这种理念的驱动，企业将会致力于谋求更高额的经济收益，因此很可能就会忽视其他要素。例如：某些管理者对于内部员工缺乏足够的关爱，为了获取利润而不惜剥削内部员工，这种现状实质上不利于调动职员本身的自主性以及能动性；某些企业为了提升产能，通常就会选择损伤周边生态环境的手段，因此逐渐暴露了生态与产能的严峻矛盾。究其根源，就是由于这部分企业并没有认识到经营理念在整个经营流程中的价值与意义，因此也无法运用理念创新的方式来提升自身的综合竞争实力。企业如果要获得更好的经营收益，那么前提就在于创新日常经营以及日常管理的基本理念。面对全新的市场竞争形势，企业不仅应当密切关注产能的提高，同时更有必要关注生态保护以及人文关怀等要素。从塑造优良气氛的角度来讲，管理者有必要接受以人为本的新型管理理念，对于职员予以真诚的关爱，在此基础上才能激发职员的积极性并且调动自主性。同时，企业如果要引进新型的生产项目，那么也不应当忽视周边环境因此遭受的影响；在全面开展生态评价的前提下，才能引进新型的生产项目。由此可见，新时期的企业有必要推行理念创新的措施，确保新型的经营理念能起到提升企业综合能力的重要作用。
二、探究完善思路
经营管理理念只有融入了全过程的企业经营，才能体现自身的价值与作用。企业具体在推行理念创新的同时，也要密切结合自身在现阶段的真实状况，依照因地制宜的基本思路来实现理念创新。企业及其内部人员都应当明确自身的职责所在，在此基础上依照现行的管理流程来推行管理创新，进而提升企业的信誉。具体来讲，企业如果要致力于创新日常经营管理的基本理念，那么有必要遵循如下的思路：1.重视知识管理。从目前现状来看，各个行业都已经进入了知识时代。面对新的背景，企业如果欠缺知识管理，那么可能会忽视引进优质的人才，这种现状不利于企业获得更好的综合效益。由此可见，作为现代化企业有必要密切关注知识管理，对于知识管理的新理念进行全面的引进。从本质上讲，知识管理应当建立于知识系统的基础上，在企业内部应当致力于构建多层次的知识系统。在知识系统的内部，企业及其全体人员就能分享实时性的经营管理信息，确保运用知识分享的方式来获得更多收获。实际上，知识经济在客观上需要企业接受知识管理的新措施，对于人力资源也要给予更多关注。企业为了获得支持自身长期发展的知识资源，那么应当提升知识利用的效率，管理者及其内部职员都要更加关注知识资源在日常经营中的具体运用。2.营造友爱的内部氛围。企业如果要持续提升自身的产能，不仅需要引入新型的生产流程或者生产技术，同时还不能缺少优良气氛作为保障。较长时期以来，某些管理者单纯关注了整体产能的提高，这种状态下很可能将会忽视职员的真实需要。情况严重时，某些管理者还会压榨职员，导致企业内部充满了压抑与紧张的氛围。为了改进现状，作为管理者有必要遵照以人为本的基本思路来健全内部管理，确保在整个企业范围内营造愉悦轻松的氛围。管理者及其内部职员都应当真诚关怀彼此，确保密切交流并且实现经常性的沟通。管理者应当耐心倾听职员的心理困惑，对于职员的真实需要应当予以满足。只有增强沟通，才能拉近企业内部各个层次人员的距离，确保企业能有序面对现阶段的竞争压力，在企业内部构建友爱和谐的良好氛围。3.关注环境保护。近些年来，很多行业都在逐步加快发展；然而与此同时，很多地区却遭受了相对严重的生态破坏。企业如果忽视了环保，那么即便产能扩大的速度再快，企业也无法获得更好的综合效益。因此，企业经营中有必要运用绿色经营的基本理念，对于现阶段的环境保护也要予以更多的重视。在绿色经营的基本理念引导下，企业应当致力于节省珍贵的资源，同时也要在最大限度内消除日常生产给周边环境带来的干扰。企业应当明确的是：环境与生态构成了自身发展的基本前提，如果要提升效益那么必须保持环境的洁净性。企业如果能秉持绿色经营的基本理念，那么就可以节省资源并且减少成本，这种现状符合了理念创新的宗旨。
三、结语
对于任何企业来讲，经营管理都需要基本理念作为支撑。企业如果单纯关注经营效益但却忽视了管理创新，那么时间一长将会表现为管理混乱的状况。情况严重时，企业甚至会很难适应现阶段的激烈行业竞争。因此，经营管理的前提与宗旨就在于创新管理理念，通过运用新型的理念来完成企业的日常管理。从目前现状来看，多数企业都已意识到了理念创新在整个管理与经营中的重要价值，因此也开始尝试着创新经营模式与经营理念。然而实质上，仍有某些企业并没有真正达到完善，对此仍然有待加以改进。未来在实践中，企业有必要不断接受新时期的新型管理理念，通过运用绿色管理、风险管理以及知识管理的新模式来推进企业管理的健全，在此前提下服务于企业综合竞争实力的提升。
参考文献：
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企业经营管理观念范文第5篇
我们所处的企业经营环境不同,管理的作用也迥然不同。自改革开放以来,有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响,第一种因素是以知识经济为主体的新经济特性的形成;第二种因素是经济全球化趋势的日益显现;第三种因素是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下,企业对外发展日趋开放,国际市场竞争更加激烈。如何加强管理,应对新经济环境下的激烈竞争,这既向我国企业提出了严峻的挑战,更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。
第一种因素:知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变
一、随着技术的进步和社会、经济形态的转换,企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中,迄今为止,企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理。
企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言,知识有内部知识和外部知识两种形态,企业可以借助现代的信息技术和手段,建立公司外部知识网络和企业内部网络,以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟,有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。
由于知识经济是以不断创新的知识为基础的,知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础,以“信息高速公路”为主干,以知识创新为核心的一种全新管理模式。
二、知识经济下,人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新,使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下,以人为本,个人与企业共同发展是企业管理的新理念,企业管理的核心是如何研究和开发知识密集型产品,如何积累和应用知识,更好地发挥人才的作用。
三、知识经济将使企业的管理战略发生变化。知识经济的兴起,使得企业的战略管理发生了很大的变化。这种变化表现在:首先,在投资战略上,要由过去主要投资于厂房、设备、生产线等有形资产,转到大量投资于人才培训、激励创新方面,生产和分配要向知识产品及服务倾斜;其次,在竞争战略上,要注意拿起保护知识产权这一武器,把蕴含在产品或服务中的知识含量作为竞争中取胜的关键;再次,在成长战略上,要由过去主要依靠规模经济谋求企业发展,调整到大力依靠无形资产的创造和增值来实现企业的壮大和发展,即依靠智力扩张、知名度的提高、信誉的增强、形象的完善和最佳经济效益使企业经久不衰。
第二种因素:企业管理面临经济全球化的挑战
全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。随着中国加入WTO,以及经济全球化的深入发展,中国企业将有更多的机会走出国门,进入国际市场。此时,企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球,不能仅靠利用国内资源来谋求发展,而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己,以求实现资源的最佳配置;同时,其生产协作关系也不再局限于国内,而是要在全球范围内寻求合作伙伴;而且,企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响,同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
在全球化的背景下,企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络,采用各种先进的要素传输手段,特别是信息传输手段,否则,企业就无法在国际竞争中取胜,这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势,21世纪企业内部组织结构,将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态,中间管理层将失去原有的价值,企业的管理组织将呈现扁平状态,弹性化。这主要是由于现代管理技术和手段的采用,使得企业的中间管理层减少,中层和基层领导者的管理幅度增大。
经济全球化背景下,战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。过去传统的竞争战略是你死我活的零和博弈,而20世纪70年代以来,世界各国和企业间的经济活动正日益全球化,相互依赖和相互竞争是当今世界经济的一个显著特点和基本趋势。在知识经济和网络经济下,企业间的合作显得尤为重要,任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势,网络化又使知识之获取如此便捷低廉,企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”,就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟,是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。
第三种因素:企业管理面临网络经济的挑战
企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理,要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强,一方面拓宽了企业竞争和合作的边界,另一方面则增大了企业的外部不确定性。
企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。由于其收益递增的使用特征,知识资本比实物资本具有更强的收益性和灵活性。设计合理的知识治理机制,形成基于创新和共享的知识型文化,是提高现代企业学习能力和创新能力的重要途径。人力资源作为知识的主要载体,其管理方式也出现了前网络经济时代无法比拟的个性化和高效率的特征。
企业组织形态已开始由固定化和显性化转向实时化和虚拟化,物质流不再成为企业组织设计的唯一基础。信息技术的发展使得远距离现场作业成为可能。通过业务外包,“全能型”企业能够蜕变成为只保留较少职能部门的“核心型”企业,从而形成一种共生关系更加明显的新型企业生态群落。因此,增值过程的重整成了企业无法回避的紧迫课题,适应这种需求,在互联网的支持下,组织结构顺利地实现了扁平化、弹性化和柔性化。而且一种新的组织形式——虚拟组织应运而生。
企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子
