商业银行经营管理风险
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商业银行经营管理风险范文第1篇
【分类号】：F832.2
各银行业是经营货币的企业，从本质上来说也很具风险的，而且银行业是靠经营风险来赢利的。随着改革开放的不断深入，金融业经营的混业产品也日益增多，金融体制改革也得到推进，与此同时，国内的商业银行所需要面对的经营管理风险也就越来越多、越来越大。而且商业银行经营管理中出现的风险是多样性的、十分复杂，也具有不可确定的特性，因此，只有充分掌握风险在经营中的特点和表现形式，才能将风险管理和防范充分结合起来，让银行收到最大的利润。
一、我国商业银行经营管理中存在的风险分析
1、经营管理中的利率风险
到目前为止，我国商业银行在经营中还是采用发展中国家的管制利率制度。我国商业银行在经营管理中不良贷款率虽然有所降低，但比例还是居高不下，这样就提高了商业银行信贷资产管理的风险。产生这一风险的主要原因是国内商业银行为了完成政府部门分下来的任务，而不得不承担相应的压力，有大多数国有企业因经营不善而通过信贷的方式把亏损转移到银行身上，导致银行资产无法进行合理流通。一般来说，银行贷款当中存款所占据的比例越高，银行所面临的风险则越高。
2、经营管理中的循环贴现风险
商业银行经营管理中的循环贴现指的是在交易过程中开出的承兑汇票，或者存入的保证金，最后在将贴现产生的信用不断放大的恶性循环。例如一种商品或物资往往要经过多个产业部门和多次交易，每个环节都要向商业银行贷款，通过使用商业汇票，可以一票贯彻始终，并把他们连接成一条有序的债务链，强化债权债务双方的经济责任，节约信贷资金和企业的费用支出。一般情况下，为保证购货方到期确能偿还债务，这种债务凭据须经购货方的开户银行予以承兑，即由其开户银行承诺，若票据到期但该客户因故无力偿还该债务，则由该银行出资予以代偿，因此会给银行带来重大损失。
3、经营管理中的盈利水平低下的风险
贷款是商业银行获取利润的重要方式，要想做到贷款业务，存款业务是必不可少的，存款业务是贷款业务的先决条件，没有存款业务，贷款业务就没有保障。目前，部分银行为了拓展自身的规模，大多采用虚增存款的方法，使得银行中实际存款不高，而虚假存款当中的实际贷款却被银行放贷出去，导致存贷比率不正常，银行拥有的利润也较低。因此，商业银行在经管理中不得不承担盈利水平低下的风险。
二、我国商业银行经营管理中风险防范措施
1、要有树立明确的风险理念
我国商业银行在经营管理中还没有树立起良好的风险理念，大多数银行职员都没有完全意识到银行的发展和风险管理是相互关联、相互依存的，在出现问题时，只会片面的将风险管理的责任丢给风险控制机构，完全没有承担和避免风险的意识和能力，使银行承担不必要的风险。因此，我国商业银行在经营管理上要培养每一个员工的风险意识，在平时的日常管理和工作中，让每个人工作人员都认识到自身的重大责任，并不断提高自身的风险管理水平，尽最大努力把风险降到最低。
2、在经营管理中要构建健全的风险控制制度
在经营管理中要构建健全的风险控制制度是非常重要的。古人云，没有制度不成方圆，对于不同类别的风险要进行及时的归类和识别，再采取不同的风险防范措施，使银行各个岗位从上到下都能树立起风险管理意识和理念，要做到准确衡量银行业务的风险程度，在做到正确预防风险的同时，还要学会在风险中获取最大的利润。那么首先就要构建银行法人体制，加强调控的能力，其次就是要根据银行股权的结构情况构建银行董事会管理的风险管理组织构架和相应的风险管理体系，并不断完善相关监管体系，让银行各项政策的执行得到保障。
3、要加强中间业务的创新和开发
商业银行在经营管理中还要注意加强中间业务的创新和开发，尽最大努力开展好中间业务。如银行对中间业务要进行科学合理的评价和引入，在后期设计和发行的金融产品中要加强相应的风险中介管理，要使采用的产品能具有一定的市场竞争力，还应与理财和咨询服务等与银行业务相关的公司进行愉快的合作，并很好的开展相应的中间业务，使资产得到合理的流通，做到有效降低银行所要承担的风险。
4、要加强风险管理人才的培养
随着现代信息社会的不断发展，国内各行各业中对复合型人才的需求越来越大。与此同时，在目前市场分工更为细化的环境下，我国商业银行在经营管理中对人才的需求也与日聚增，
特别是具有丰富经验的风险管理专业人才。因此，要加强风险管理人才的培养，各大银行应当采取一定的策略来打造一支专业的风险管理队伍，要求这个队伍不仅要熟知风险管理方面的知识，还要具备专业的风险管理技术，那么各大银行就要定期开展对应的风险管理培训，来持续提升这支队伍的风险管理专业水准。
随着国际金融业的不断发展和金融一体化的趋势，我国商业银行在风险管理方面还存在各种问题，跟国际银行业发展水平相比，还存在一段距离。因此，我国商业银行在经营管理上就需要建立全面风险管理的观念，重新调整经营结构，平衡好风险和创新的各种关系，不断创新产品的投入，只有这样才能在日益激烈的竞争立于不败之地。
参考文献
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商业银行经营管理风险范文第2篇
商业银行综合化经营面临的特殊风险
在综合化经营背景下，商业银行除了面临常规的金融风险如信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险外，还会遇到实行综合化经营所带来的特殊风险。
集聚性风险。指金融机构在后台集中、内部管理系统调整、战略制定、业务规划、管理层聘用等重大问题决策方面所面临的不确定性向公司总部集中的风险。例如，综合化经营下，金融机构更倾向于建立统一的发展战略、统一的业务规划，因此一个错误的战略决策将迅速传播到整个系统，影响全部业务单元的经营绩效。此时，风险爆发的力度和速度加大，所造成的影响也更加广泛。
内部交易风险。指金融机构内部各业务单元之间由于资金和商品的相互划拨、交叉持股、相互担保、为了避税或逃避监管目的相互转移利润等复杂的资金与业务往来关系，致使风险在集团内部传播、扩散和放大。例如，在经济不景气时，如果非银行业务单元发生财务危机，该金融机构总部出于切身利益，必然想方设法通过银行业务单元从财力上加以资助，容易导致非银行业务单元的风险直接或间接传递到银行业务单元。
财务杠杆风险。指实现综合化经营后的商业银行在负债能力上具有杠杆效应。这种杠杆效应主要是通过资本的重复计算、监管缺位或不同业务单元对财务杠杆要求的不同来实现的。以资本重复计算为例，如果金融机构总部与各业务单元之间存在股权投资关系，那么在计算该机构的举债规模时必须将重复计算的资本剔除，否则就会产生超过监管部门规定或该金融机构偿债能力的高财务杠杆风险。
利益冲突风险。指当金融机构服务于两个或两个以上的利益主体时，有可能通过牺牲其中一个主体的利益，而使另一个主体处于更好的位置上，从而造成各主体利益间的差异。这些利益冲突表现为：为支持证券业务的发展，银行向客户不谨慎放款；非银行业务单元利用金融机构的整体声誉从事高风险业务，损害了投资人与债权人的利益；金融机构内部各业务单元违背客户意愿，联合起来强制性地锁定客户的业务范围等。
透明度风险。指金融机构由于组织结构或业务流程过于复杂，有可能导致透明度下降，从而对外部监管机构和市场、控股公司管理层了解和评估真实风险状况造成困难。透明度风险会使金融机构内部各业务单元之间的协调和沟通存在时滞，在危机发生的初期无法事先预警，同时容易导致监管者和外部利益相关者无法明确该机构相关业务和经营活动的真实情况，容易产生监管盲区。
法律法规风险。指因国家法律、法规、政策的缺位或变动，以及金融机构违背国家法律、法规、政策而导致的对金融机构经营产生不确定性影响的风险。目前，我国商业银行综合化经营面临的法律风险主要包括：一是针对综合化经营的法律法规缺位，导致相关金融活动无章可循，造成相关金融交易或产品合法性不确定；二是现有的分业监管的部分法律法规不尽合理，导致不同业务间的交叉和不公平竞争；三是对法律法规条款的理解有歧义或执行不力，导致法律适用有偏差或错误，影响了金融活动的安全。
构建全面风险管理模式
综合化经营背景下，金融机构面临的风险日益增多且复杂化，传统的风险管理制度和技术手段不一定能够对新的风险分布和特质进行及时反映和控制，因此，如何在整体层面上建立一个有效反映和控制风险的管理体系成为一个非常重要和迫切的问题。对此，自20世纪90年代起，国际金融监管机构一直要求金融机构建立全面风险管理体系。在外部监管机构的指导和要求下，国际先进商业银行开始了建设全面风险管理体系的努力，起到了良好的防范与化解风险的作用。
全面风险管理是一个受企业董事会、管理层和其他人员影响的过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保企业取得既定的目标。全面风险管理框架有三个维度：第一是企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标；第二是全面风险管理要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通、监控；第三是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。三个维度的关系是：全面风险管理的八个要素服务于企业的四个目标；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。
对于综合化经营的金融机构，全面风险管理要求其风险管理系统处理并平衡银行、证券、保险、信托业务中的常规风险和特殊风险，以及这些风险涉及的各种金融资产与资产组合，直至业务人员。推行全面风险管理有利于对整个金融机构内各层次的业务单元、各种风险进行通盘管理，保证金融机构整体利益的最大化，具体包括以下内容：
创造良好的内部风险管理环境
（1）培育健康的风险管理文化。要培养全员的全面风险意识和全面风险管理理念，在员工中营造出重视风险管理的文化和氛围，最终实现风险管理文化的精神层面与物质、制度、行为层面的有机衔接。
（2）构建垂直化的风险管理组织架构。建议在金融机构总部层面设立风险管理委员会，该委员会直接受董事会领导，负责领导全公司的全面风险管理。同时，在总部层面建立起独立于各业务单元的风险管理职能部门，并建立起其间的有效的管理与沟通机制。这种机制一方面要保证风险管理部门对各业务单元运作时的风险进行有效的监督和预警，另一方面要保证各业务单元与风险管理部门能够就有关风险信息进行充分的交流，确保风险管理部门基本职能的发挥。在各业务单元，可以根据业务规模选择设立由总部风险管理部门垂直领导的风险管理分部；也可以建立风险经理制，由总部风险管理部门直接派驻风险经理进行风险管理。
（3）培养高素质的风险管理人才。要培养、选拔有证券、保险、信托、投资等多种从业经验的人才，建立高素质、复合型的风险管理队伍，加强对金融交叉产品的风险识别、度量和控制的研究，致力于高效、全面的风险管理。
明确设定全面风险管理的目标
（1）确定战略目标。要对公司整体战略目标在各个层次及领域进行分解，从而使管理层能有效识别与战略相关联的风险，并且考虑这些风险之间的关联度，以战略目标为依据确定公司整体风险偏好与容忍度。
（2）制定总部层面、各业务单元以及操作层面的经营目标。总部层面上，设定分年度的不良资产控制目标、扣除风险损失后的盈利目标等；业务单元层面上，设定资产组合管理目标、信用风险管理目标、市场风险管理目标、流动性风险管理目标、扣除风险损失后的赢利目标等；具体操作层面上，设定操作风险管理目标以及集聚性风险、内部交易风险、财务杠杆风险、利益冲突风险、透明度风险、法律法规风险等特殊风险的管理目标。要将风险容忍度贯彻到业务单元层面和具体操作层面的目标设定过程中。
（3）设定风险监控目标。要定期分析全公司的风险状况，对可能产生或已经产生的损失，提出相应的改正措施。具体包括：资本充足率目标、资产组合和客户风险集中度目标、资产负债比例目标等。
（4）明确全公司范围内的风险报告目标。对各项经营目标和监控目标的履行情况要准确报告，确保风险报告的及时性与有效性。风险报告包括资产组合报告、套期报告、交易战略报告、压力测试报告、资产质量报告和风险价值度报告等。
健全风险识别的流程
应根据公司风险偏好、容忍度和设定的风险管理战略，制定风险识别的工作流程。在实施步骤上，首先，以战略、流程和业务活动为出发点，以风险偏好和风险容忍度为标杆，在全公司范围内，自下而上、由内到外对各类潜在风险进行全方位梳理，形成风险事件详细目录清单；其次，以业务单元为单位进行全面地风险排查，并进行风险事件排序；最后，建立风险事件分类矩阵，筛选出尚未进行有效管理的风险事件，理清全公司风险管理中存在的问题。
引入先进的技术工具，从定性和定量两个方面提高对常规风险的评估水平
在信用风险方面，对大中型企业客户建议引进摩根集团的CreditMetrics（信贷度量工具），麦肯锡公司的Credit Portfolio View（信贷组合浏览工具），穆迪公司的RiskCalc（风险防漏工具）和Credit Monitor/Portfolio Manager（信贷监控/组合管理工具）等系统；对个人客户和小型企业客户，要完善个人信用风险评级系统，加快评估客户信用风险的效率。
在市场风险方面，通过引入并完善VAR（在险价值）、损益表敏感度分析、情景分析与压力测试等技术和支持工具的应用，设计并优化价格限额和流动性限额，逐步建立交易部门、交易单元、交易台、交易员等多个层面的限额体系，实现对市场风险的高效识别与评估。
在操作风险方面，要借鉴巴塞尔新资本协议的操作风险分类思路，以战略、流程和业务活动为出发点，自下而上、由内到外对各类潜在的操作风险因素进行全方位梳理，形成详细的风险清单，并不断进行动态调整，提高对操作风险的评估水平。
在流动性风险方面，金融机构除了保留一定比例的备付金外，可以持有流动性较好的国债类债券作为第二类准备。同时可以运用资产负债管理工具，采用流动比等一系列流动性监测指标，防范和化解流动性风险。
对声誉风险、系统风险、杂项风险等其他常规性风险，引入交叉风险识别技术。通过专家判断和数据挖掘，建立每两类风险之间的相关系数矩阵，逐渐过渡到对其他常规风险的损失曲线分布和定量研究上，实现在金融机构整体范围内进行常规风险的识别和防范。
建立有效的“防火墙”制度，应对特殊风险
对于综合化经营背景下的集聚性风险、内部交易风险与利益冲突风险，建议设立金融机构总部层面与各业务单元间的防火墙制度。该制度是以风险为管理对象，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险扩散和蔓延的管理制度，具体包括信息防火墙、人事防火墙、业务防火墙等。通过禁止或限制信息、资金或人员在银行与证券、保险、基金、信托等业务单元间的任意流动，禁止以关联交易的形式在金融机构总部及各业务单元间任意调配资金，该制度能够将集聚性风险、内部交易风险与利益冲突风险控制在有限的范围之内。
完善内部控制活动的运行机制
对于综合化经营背景下的财务杠杆风险、透明度风险与法律法规风险，应从完善金融机构的内控制度入手，通过实行科学的资本管理、采用严谨的内部控制程序与方法、完善公司治理机制、建立系统化、透明度高、及时性强的信息披露机制，将金融机构的一切活动置于内外部监管之下，提高其业务运作的透明度，加强对其经营的合法合规性的管理。
建立和完善全面风险管理信息系统和有效的风险报告制度
（1）借鉴国际商业银行风险管理信息系统的经验，利用现有的客户资源和历史数据，构建涵盖风险监测、风险分析和不良资产处置等风险管理环节的全面风险管理信息系统，实现风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警以及建议方案等生成自动化、传输网络化，以确保风险管理信息的时效性和准确性。
（2）完善风险报告制度。明确风险报告的频率、深度与职责，针对综合化经营下金融机构常规风险与特殊风险的不同特点，制定差别化的风险信息传导机制，建立纵向报送与横向报送相结合的信息交流线路，保证信息的真实准确，实现信息共享，使风险管理部门制定的风险政策能够得到良好地贯彻。
建立全面风险管理监控制度以及持续改进机制
商业银行经营管理风险范文第3篇
关键词：商业银行；跨国经营；操作风险
一、操作风险的含义与类型
操作风险是指商业银行在跨国经营业务的操作和办理中，由于不完善或失效的内部控制流程、人的因素、系统因素或其他外部事件导致直接或间接损失的风险。目前对操作风险的分类仍然没有固定的标准。表1是巴塞尔委员会提出的分类方案。
二、对国外操作风险管理的考察
（一）操作风险管理的教训
操作风险在很多国家的跨国银行经营中曾经受到轻视。但自从90年代以来，操作风险给许多国家商业银行的跨国经营带来巨大，甚至是灾难性的损失（见表2）。
1、英国巴林银行的倒闭案
著名的巴林银行破产事件堪称跨国银行操作风险控制失效的经典案例。必须建立对机构高层人员的约束机制，是事件带给人们的最大启示。1995年2月26日，新加坡巴林公司期货经理尼克・里森投资日经225股指期货失利，导致巴林银行遭受巨额损失，合计损失达14亿美元，最终无力继续经营而宣布破产。从此，这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克・里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。
事情表面看起来很简单，里森的判断失误是整个事件的导火线。英国银行监管委员会认为，巴林银行倒闭的原因是新加坡巴林期货公司的一名职员越权、隐瞒的衍生工具交易带来的巨额亏损，而管理层对此却无丝毫察觉。该交易员同时兼任不受监督的期货交易、结算负责人的双重角色。巴林银行未能对该交易员的业务进行独立监督，以及未将前台和后台职能分离等，正是这些操作风险导致了巨大损失并最终毁灭了巴林银行。从巴林银行倒闭案开始，欧美金融界人士开始关注如何约束机构内部成员的个人行为，从而避免由个人行为导致的无可挽回的巨大损失。业内关于完善监督机制、限制个人权限的讨论一直不曾间断。
2、日本大和银行债券投资舞弊事件
大和银行债券舞弊事件和巴林银行事件有相同之处，都是由职员个人的行为引起的银行损失事件。大和银行的一名债券交易员因能接触公司会计账簿而隐瞒了约11亿美元的亏损。与巴林银行一样，大和银行的这名交易员同时负责交易和会计。这两家银行都违背了风险管理的一条基本准则，即将交易职能和支持性职能区分开来。不同之处在于，大和银行遭受到的亏损不足以导致银行倒闭，但是，此次事件给银行信用造成的巨大损失和对银行发展战略的破坏是金钱无法衡量的，尤其事件牵涉到美日两国政府的关系问题。
1995年9月，日本大和银行纽约分行员工井口俊英账外买卖美国联邦债券，造成11亿美元的巨额亏损的事件曝光。为了掩盖这笔巨额亏损，井口在11年内伪造了3万多笔交易记录。如此长时间和涉及如此大金额的伪造文件在11年后才被发现，当时一度成为人们谈论的焦点。是什么给了一个银行职员如此大的权限，引起了多方讨论。井口1977年进入大和银行纽约分行工作以后，一直从事债券保管业务。1984年，他被提拔为债券交易员，但是，银行并没有取消其债券保管和监督的工作权限。这种局面下，井口实际上同时垄断了债券交易和监督工作。在大部分的金融机构，这两种工作是严格分开的，但是，大和银行的松散管理给了井口可乘之机。显然，这个管理漏洞导致的操作风险最终东窗事发。1995年，井口终于没有办法继续隐瞒造成的亏损，于是向有关部门自首，事件终于被披露。
虽然大和银行因资金雄厚和获利状况良好，并没有因此引起经营危机，但是，事件却引起了美国和日本政府的紧张关系，因为日本大藏省在知悉此事后六周才通知美国联邦储备委员会。由于大和银行的非法交易及事件曝光后采取的处理方式严重违反了美国法律与市场规则，美国政府采取严厉措施，下令大和银行停止一切在美国的经营业务。此后的竞争中，该行一直处于不利地位，全球布局的脚步被打乱，只好把业务重心仅仅放在亚洲。
（二）操作风险管理的经验
1、德意志银行的操作风险防范经验。在控制操作风险上，德意志银行的做法值得借鉴。他们把业务操作和风险控制同时融于计算机程序之中，运用计算机操作控制风险。某一个企业的一笔贷款业务，从自然情况到调查资料全部输入计算机，客户经理调查后提出意见，在自己的权限内输入计算机，超过权限计算机不会接受指令；同时，信贷风险管理员经复审（在自己的权限内）也提出意见，然后输入计算机，二者意见相同，则这笔业务生效，不同则无效，不能进入清算部门，办理放款手续。而且，这些信息随时都储存传输给上一级管理部门的负责人和全行的内部控制部门，形成了一个严密的计算机自动业务控制系统，一笔非正常的不规范的业务是难以做成的。其内部控制系统，有效地结合计算机的应用，对总行各部门、各级分支行的各项业务指标实施风险量化分析和经营效益的目标考核，并广泛开发应用统计分组和统计图表这些工具进行分析，甚至监控到每一个客户和每一笔业务。
2、花旗银行的操作风险防范经验。花旗银行对外汇业务交易员操作风险管理有独到之处，其主要监控措施有：①汇总合约限额。汇总所有货币的多、空头寸，有一个数量限额，防止过量交易；②交易确认。交易确认过程维持独立性，所有交易确认应交易室以外的部门进行，以防止操作实务、越权交易和欺诈；③查核经纪佣金。定期检查外付的经纪佣金，确保交易员没有与其他经纪勾结的可疑迹象；④价格合理与否，应有具体的政策和程序来核实每笔交易的价格是否合理，以防止勾结；⑤查核交易形式。复查交易记录，保证在执行客户指示以前没有可疑的交易，具体可检查交易存根上的交易时间、货币和所用汇价；⑥付款程序标准化。建立明确的付款操作规程，付款指示必须采用密押方式发出，加押电传是执行付款批示的依据，传真或其他形式的付款指示应尽量少用，如果运用应有必要的保障措施；⑦观察交易员的生活习惯。交易部高层人士应密切注意交易员的生活习惯，任何生活习惯的突然改变都应当引起注意。
3、美林公司的操作风险防范经验。美林公司采取多种方式管理它的操作风险，包括一个维持支持系统、使用相关技术和雇佣有经验的专家。美林公司借助信息系统提供的对主要市场操作风险的评价信息，能对世界范围内不断变化的市场环境立即作出反应。内部管理信息报告使得高级管理人员能有效地识别潜在的风险，控制风险暴露头寸，并促使众多的内部管理策略和规章彼此相协调。有经验的业务人员应对交易、结算和清算业务提供支持和控制，对客户及其资产行使监管，并且单独向高级管理人员报告。
三、国外操作风险管理对我国的启示
从国外商业银行操作风险防范的教训与经验中，我们可以得到如下启示：
（一）完善各项风险内控制度以有效控制操作风险
加强风险内控制度建设，是有效控制操作风险及确保商业银行业务健康发展的重要保障。因此要制定全面的业务规章制度和操作细则，对业务操作人员进行管理和约束。操作风险可以通过正确的管理程序得到控制，如：完整的账簿和交易记录，基本的内部控制和独立的风险管理，强有力的内部审计部门（独立于交易和收益产生部门），清晰的人事限制和风险管理及控制政策。如果管理层监控得当，并采取分离后台和交易职能的基本风险管理措施，巴林和大和银行的损失也许不会发生，至少损失可以大大减少。这些财务失败说明了维持适当风险管理及控制的重要性。
（二）实行授信管理与授权管理相结合
如花旗银行采用信贷审批与信贷发放职能相分离、企业授信额度管理和个人信用授权非集权决策。通过审贷分离和企业授信额度管理能有效地防范和管理信贷风险，通过个人信用授权和非集权决策，贷款决策实现了分散化，贷款审批效率得到了提高。德意志银行实行逐级授权审批制度，即各级银行具有明确的信贷审批权限、审批程序和定期的资信审查，建立了债务人评级和交易评级制度，对资产质量进行评估，信贷业务实行双人操作，相互制衡，有效管理银行运作的风险。
通过国外商业银行跨国经营风险管理实践的分析，对我国商业银行跨国经营进行风险管理有很大的启示。最主要一点就是要构建完善的风险管理体系并使其有效运行。在现代金融市场的竞争中，西方主要的金融机构之所以能够在跨国经营中获得良好的经营成果，其相对完善的风险管理体系的有效运行是一个关键性的因素，这主要包括：董事会确立了恰当的风险管理原则和战略；具有独立有效的风险管理框架；拥有全面系统、严格而又灵活的风险管理政策和程序，并积极开发强调的风险管理技术工具，而且培养了一大批高素质的专业人才队伍，这既是一个良好的风险管理体系的主要环节，也是值得当前我国的金融机构借鉴的重要内容。
参考文献：
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商业银行经营管理风险范文第4篇
关键词：经济增加值；商业银行；经营管理；意义；措施；分析
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
如何正确的理解经济增加值这一概念呢？简单来说，经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）即一套以经济增加值理理念为基础的财务管理系统、财务决策系统以及激励报酬工作制度。经济增加值同时具有管理以及财务这两个方面的概念。首先，从管理角度上来说，经济增加值是企业发展、员工发展目标以及价值取向的共同体现；其次，从财务角度上来说，经济增加值是对企业经营成果的集中反映，同时受到收入、成本、以及利润等因素的影响。在商业银行的经营管理中引入经济增加值，是十分必要的。本文对其做详细分析与说明。
一、商业银行经营管理引入经济增加值的意义分析
在商业银行经营管理过程中，通过引入经济增加值管理模式的方式，不但能够构建与经济增加值相适应的业绩评价工作机制，同时也能够在促进商业银行经营结构与增长方式的转变方面发挥突出的促进作用。具体可归纳为以下几点。
1.商业银行经营管理引入经济增加值能够促进业绩评价机制的发展
对于金融机构，特别是风险与利润并存的商业银行而言，经营管理过程中，业绩评价的准确性直接关系到商业银行的经营管理质量与水平。同时，商业银行分配体系的健全、乃至发展目标的实现，均在一定程度上依赖于业绩评价机制的发展。在经济增加值管理作用之下，商业银行的最终发展目标应确定为价值的实现，这也正是正是绩效考核指标的实施依据。结合经济增加值的特点与属性来看，业绩评价机制当中应当涵盖包括财务指标、经济资本、以及业务发展指标等在内的相关系统。同时，业绩评价的对象不但需要以部门、机构为主，同时还需要敷设对客户、产品价值贡献的评估，从而保障业绩评价对象的全面向。
2.商业银行经营管理引入经济增加值能够促进经营结构以及增长方式的转变
通过对经济增加值管理模式的应用，商业银行经营管理层能够将经营管理工作的重心转移到对商业银行自身价值的创造与实现之上。从而，在商业银行各项发展战略与措施的制定、落实过程当中，能够以价值为核心，及时发现可能对价值产生影响的业务（包括正面影响以及负面影响）。此过程中，可以对价值的判定为依据，及时压缩长期处于低回报、高风险状态下的业务，加大对回报高、风险低业务的投入力度，从而达到改善经营结构与增长发展的重要目的。
二、商业银行经营管理引入经济增加值的措施分析
要想在商业银行经营管理过程中，进一步深化经济增加值管理相对于商业银行价值创造力的提升优势，就需要以对价值核心的突出为前提，以信贷结构的合理优化为重点，确保商业银行在对经济资本回报予以提升的过程中，能够兼顾针对性与综合性。具体而言，可以从以下几个方面入手。
1.以对价值核心的突出为前提
通过对价值核心的突出，能够使商业银行现行业绩考核标准体系得到进一步的发展，更加充分的体现经济增加值的中心地位。此过程中，应当重点关注以下几点措施：（1）以商业银行自身业务的发展与绩效考核的结合为手段，按照预期实现价值的大小设置相应的指标，执行目标考核管理模式；（2）结合商业银行发展现状，构建经济资本回报激励制度。一方面，需要以经济增加值为标准，衡量经营者的奖金，同时也需要重视对商业银行下属各个网点激励资源的有效分配。
2.以对信贷结构的合理优化为重点
通过对信贷结构的合理优化，能够使商业银行信贷资产的经济资本回报率得到显著的发展与提升。此过程中，应当重点关注以下几个方面的问题：（1）对商业银行信贷产品信用结构进行合理优化，对信用等级长期较低的客户执行主动退出的措施。将工作的重点集中在那部分信用等级水平较高，且经济资本回报率较高的客户当中；（2）对信贷品种的选择需要更加合理与严格。商业银行应当加大对贸易融资、以及各类票据贴现业务的营销力度，同时还需要加大对个人住房打款、质押贷款、商业用房贷款等经济资本占用较低贷款行为的发展力度。
三、结束语
通过本文以上分析不难发现：经济增加值作为价值管理体系中的一大关键组成部分，较传统意义上的指标管理模式而言，更加能够与商业银行经营管理中价值最大化实现的发展目标相契合，充分体现了资金与风险的紧密连接。可以说，经济增加值的引入，及其应用质量直接关系到商业银行经营管理的发展。总而言之，本文针对有关经济增加值在商业银行经营管理应用过程中所涉及到的相关问题做出了简要分析与说明，希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。
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商业银行经营管理风险范文第5篇
（中国民生银行郑州分行，河南 郑州 450046）
摘 要：中国商业银行发展过程中每一次变革都是由创新带动的，每一次进步也均是创新推动实现的，创新属于中国商业银行发展的的源泉。为了更好地促进中国商业银行的发展，本人就中国商业银行经营管理创新这一问题进行了深入的探讨及研究。为中国商业银行经营管理方法的发展提出了有针对性的一些创新对策，希望这些对策可以在中国商业银行经营管理实践中起到一定的指导作用。
关键词 ：中国商业银行；经营管理；创新
中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0064-02
0 序言
中国商业银行创新属于一门实践性特别强的学科，其中经营管理方式的创新是中国商业银行创新最直接且最典型的代表。在经济及技术的强大支持下，中国商业银行早就跳出了传统的产业壁垒，朝着管理交叉及功能多样化努力发展着。
毋庸置疑，现在中国商业银行所使用的经营管理方式在某些方面还是存在着一些不足及弊端。所以为了更好地促进中国商业银行的发展，银行相关人员必须进行经营管理方式上的创新，理应制定一整套的创新经营管理理念，推动中国商业银行的健康发展。下面本人就中国商业银行经营管理创新方式这一问题提一些自己的观点及看法。
1 信息技术革命属于中国商业银行经营管理创新的原动力
随着信息时代的到来，新技术对于银行的经营管理而言所起的影响是特别大。我们甚至可以下这样一个定论：即现代信息技术所进行的每一次革命均促进了银行经营管理模式的更新换代，有利的推动了银行经营管理水平的提高。下面我们就一起来看看农业银行经营管理模式的转变：农业银行经营管理模式的转变大致是这样的：手工记账时代——电脑单机记账时代——局部联网时代——互联网数据上收时代——电子银行时代——自动化时代——标准化时代——定制化时代。鉴于信息革命的逐渐深入，如今互联网的运用，3G、4G网络的出现、运用、推广、升级及革新，这些新信息技术的出现均对银行的经营管理造成了巨大的影响，同时促使各大商业银行顺流而上，开发出一系列的新产品，新业务及新服务。由此可见，信息技术革命对于中国商业银行经营管理的发展所起的作用是特别巨大的，它促进了中国商业银行经营管理模式的创新，属于中国商业银行经营管理创新的原动力。
2 流程创新属于中国商业银行运营管理创新的重中之重
运营属于中国商业银行存在及发展的前提及必要保障。中国商业银行如果想在削减成本，风险控制及提升服务的前提上实现差异化竞争优势，那它就必须以产业化，服务化及柔性化的模式重新组建其运营管理体系。假如说双人复核制属于手工记账时代的要求的话，那么综合柜员制便是会计电算化时代的要求；假如说电子渠道的出奇制胜属于电子银行时代的要求，那么规模化及流程化集中作业模式便属于互联网时代的要求。
如今，“顾客选择”已然开始引领产业的发展方向。鉴于客户服务需求正向多元化及个性化方向转变，为了更好地满足客户的需求，银行的经营管理思路也应该发生彻底的变化。此时，流程银行变顺应时代的发展而出现了，同时还成为了当代中国商业银行经营发展的主要方向。“流程银行”是相对于以前的“部门银行”而言的，流程银行是以客户需求为核心，凭借重新组建银行的业务流程，文化理念，管理流程及组织流程，彻底地改变以前的银行模式，使其改头换面，因此而形成的以流程为重心的全新银行模式。以客户为核心的经营管理理念，必然引出以客户为核心的业务流程，因为这属于和客户最接近的敏感地带，只有从此处着手，才可以真正地了解客户的爱好及憎恶，制定出客户最满意的方案。
中国商业银行流程创新的主要着力点主要包括两个方面：其一为突出重心业务流程；其二则为突出业务流程的多样化。
2.1 突出重心业务流程
每家商业银行都必须以不同业务流程对客户提供价值量的大小为依据对重心业务流程及边缘业务流程进行区别，随后再根据流程所具有的特点，具体问题具体分析，找出最恰当的解决办法。所谓重心业务便是那些最可以体现自己银行竞争优势，可以产生高附加值的业务流程，比方说零售业务，产品研发及创新，微小贷款业务及高端客户业务等等。业务流程的创新理应将重心业务流程的重建作为重点。而我们通常所说的边缘业务流程指的就是那些附加值比较低，抑或无法以体现银行竞争优势的业务流程。比如对小银行而言，成本较高的IT技术及大客户业务便属于边缘业务流程的范畴；而对于大银行来说，社区银行业务及微小借款业务等便属于边缘业务流程的范畴。对于这样的业务流程，我们可以选择的方法有三种：其一，通过有偿委托的方法将其委托给比自己有优势的银行或公司；其二，通过外包方式将其外包给其它公司；其三，果断放弃这些业务。这种基于比较优势前提上的业务流程的再造，可以让银行把更多的精力投入到重心业务之上，不但可以节省银行的人力，物力及财力资源，同时还可以较好的提高比较优势业务的回报率。当然，通过外包及有偿委托的方法将业务转交给其它公司的做法在传统银行模式下是无法实现的。可是在流程银行的组建中，外包已经成了一种公认的捷径，它可以帮助银行较好地克服资源困难，实现自己的战略目标。
2.2 突出业务流程的多样化
传统银行之所以无法满足客户多样化及个性化的需求，最主要的原因是因为它们将业务流程的标准化看得太重了。流程银行的业务流程理应具有多样化特点，理应根据不同客户群的不同需求，制定一系列差异化的业务流程。比方说按照客户收入水平的不同，分别推出针对高收入客户，中等收入客户及低收入客户的业务流程；按照客户信用水平的高低，分别推出针对高风险客户，中等风险客户及低风险客户的业务流程等。例如：花旗银行在全世界业务中，针对老挝这样的不发达国家，其核心业务方向为美国跨国公司向当地企业提供现金管理，外汇服务及短期融资服务。针对印度等国家的客户，则增加了办银团贷款，零售业务及债券业务等。针对经济发展较快的马来西来及新加坡等国家，则推出了更为复杂的金融衍生品及证券业务等多项服务。针对日本等成熟发达国家，花旗银行则推出了囊括了投行，证券，租赁，期货及信托在内的一条龙金融服务。
3 集约化管理属于商业银行经营管理创新的关键举措
近年来，尽管ATM，手机银行，网上银行及第三方支付等方式较好地分流了营业厅等银行网点的业务压力。然而，鉴于中国经济发展的不平衡，居民生活习惯差异及居民年龄差异等众多影响因素的存在，如今仍然有大量的业务是由营业网点内的柜员进行办理的。当营业厅的一线柜员进行业务的操作时，那么风险便全部集中在了他们身上，如此操作环境及风险控制环节的链条便会拉得特别长，同时员工还会觉得特别累，最重要的是业务的风险还不容易管理。为了更好地适应时代的需要及银行的发展，集约化的运营管理模式便在银行界的期望之中应运而生了。
现如今，集约化管理在中国商业银行经营管理体系中主要表现在集中作业，集中监督，集中保障及集中授权四个方面。集中作业属于商业银行长远发展的必然要求；集中监督属于金属服务全球化的必须要求；集中保障属于商业银行提高资金运营水平的必然选择；而集中授权则属于商业银行经营管理风险操控的客观要求。集约化管理属于中国商业银行在经营管理方面的创新，同时它对于商业的发展及经营管理服务的完善而言具有至关重要的作用。
4 结束语
社会分工是人类进入文明时期的一个标志，同时也是商品经济发展的前提。社会分工的优势在于它可以让人们做自己擅长的事情，能够大大缩短平均社会劳动时间，同时人们的生产效率还可以得到明显的提高。中国商业银行经营领域进行的改革及创新是商业银行内部社会分工的必然结果。其创新一定可以较好地提高中国商业银行的经营管理效率，让客户对银行的服务更加满足，同时它给社会带来的回报也是传统商业经营管理模式无法比拟的。
参考文献：
[1] 张延亮.《与时代同行——中国工商银行成立二十周年文集》[C].北京：中国金融出版社，2004.
