业绩考核指标

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业绩考核指标范文第1篇

Abstract: Economic value added as the performance evaluation of an enterprise becomes more attractive and is widely used, and it is the shelves of comprehensive financial management and salary incentive systems, which integrate the capital budgeting, performance evaluation and incentive compensation, unite the interests of the manager and shareholders and are properly integrated into the management of a company and it will bring huge returns.

关键词： 经济增加值；业绩考核；探讨

Key words: economic value added；performance evaluation；discussion

中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0106-01

0引言

长期以来，以会计为基础的业绩评价方法被广泛应用，它的主要优点是便于计量以及不需要额外的信息成本。但是，会计基础的业绩评价受到会计本身特点的影响，具有与会计同样的局限性，关注于过去发生的事项，而忽略了未来价值。人们努力寻求另外替代和补充的评价指标来完善业绩评价体系，EVA（Economic value added，经济增加值）就是一种近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标。

1经济增加值的概念

EVA是一种把会计基础和价值结合起来的评价方法。被定义为“企业收入扣除所有成本（包括股东权益的成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经或利润减去债务和股权的成本。

经济增加值=息前税后经营利润-全部资本费用

=税后净利润-股权费用

=期初投资资本*（期初投资资本回报率-期初投资资本）

由上式可看出，如果EVA正值，说明企业创造了价值；如果为负值，说明企业摧毁了应有的价值；如果为零，说明企业刚好补偿资本成本。

2会计数据的调整

在计算EVA时，涉及的会计调整很多，包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用等。

对会计数据进行调整的目的是让税后经营利润和投资资本建立在经济合理的基础上，纠正会计准则对经济现实的扭曲。有此是为了区分经营活动和金融多少，如区分经营资产和金融资产、经营负债和金融负债；有些是为了把短期的观点转换为长期观点，如重组费用的调整；有些是将权责发生制基础转换为现金流量基础，如所得税资产调整；有些是将费用转换为资产，如研发费用。

主要调整项目包括：

①研究与开发费用，将期作为投资，在一个合理的期限内摊销；

②战略性投资，将其支出和利息在一个专门账户中“搁置”起来，等有经营利润产生时再逐步扣减期资本成本；

③营销费用，把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销；

④折旧费用，对某些大量使用的机器设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理，在前几年折旧较少，后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用提取较多折旧；

⑤重组费用，将其视为增加股东财富的机遇，作为投资处理；

⑥所得税费用与应交所得税的暂时性差异，采用应付税款法确认所得税费用，只有缴纳的税款才是真实的经济成本。

计算EVA的投资资本是指净经营资产（不含金融资产），并把表外融资项目纳入“投资资本”之内，如长期经营租赁取得的资产等。

进行项目调整时，不仅涉及利润表还会涉及资产负债表，例如：将营销费用从当期费用中减掉，相应增加资产负债表中的长期待摊费用。另外，会计准则的个性，也会引起调整项目的变化。

3经济增加值的优点

EVA直接与股东财富的创造相联系，越多越好。它还是一种全面财务管理和薪金激励体制的柜架，把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。只有把管理人员薪酬与EVA挂钩，才能增加股东财富，并使所有相关人受益过去人们使用不同的指标分别评价资本预算、企业业绩和发放奖金依据，如净现值、每股收益、权益净利率等，在决策时，指标之间可能会相互矛盾或互不关联。以EVA为依据的管理，其经营目标是EVA，使管理变得简单、直接、统一与和谐。它把管理者的利益和股东利益统一起来，促使管理者像股东那样思维和行动。EVA是一种治理公司的内部控制制度，在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极追求最好的业绩。

4经济增加值的局限性

虽然EVA在理论上很诱人，但在业绩评价中还未被多数人接受，由于不同企业有不同的资本成本，所以其不具有比较不同规模企业的能力。也有许多误导使用人的缺点，处于成长阶段的公司EVA较少，处于衰退阶段的公司EVA反而较高。

在计算EVA时，什么项目应包括在投资基础内，营业利润应做哪些调整以及资本成本的确定，还存在一些争议。缺乏统一性的评价，推广使用还需要许多地方进一步完善。还有一些独特的、复杂的技术问题和社会问题需要解决。

EVA正在逐步从财务课堂走向董事会会议室，从单纯的理论口号向管理工具转换，我们应该对EVA的未来充满希望。将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化之中，是一项紧迫的工作，同时，也是一项激动人心、回报丰厚的工作。

业绩考核指标范文第2篇

关键词：经济增加值 资本成本 绩效评价

从19世纪真正现代意义上的企业出现以来，企业目标经历了利润最大化、效益最大化、股东价值最大化三个阶段。在利润最大化阶段，投资者普遍追求利润的绝对值，税后利润额作为对所属企业绩效评价的基本指标形成已久。对于注册资本不一致的企业，往往使用相同的考核目标，难以体现贡献的对称性。虽然实务中，已将一些辅助考核指标加入利润目标考核体系中，但仍未能和所有者权益联系，均未考虑股权资本的成本。经济增加值指标（以下简称EVA）的出现解决了这一问题，该指标考虑了企业的资本成本因素，企业盈利只有在高于其资本成本，包括股权成本和债务成本时才能为股东创造价值。

一、经济增加值目标考核体系

（一）经济增加值的定义

经济增加值等于息前税后利润减去资本的成本即机会成本，包括债权和股权资本。计算公式为：EVA=息前税后利润-资本成本=息前税后利润-资本占用×加权平均资本成本率。其中，息前税后利润指财务报表中的税后净利润加上债务利息支出，主要基于利息的抵税作用，用收入减去除利息支出以外的包含所得税的全部经营成本和费用后的净值，即财务管理中的息前税后利润的概念。加权平均资本成本率=（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税率）+（权益资本成本率×权益占资本比例）。资本占用即资本总额，指包含债权人在内的所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务和权益资本。加权资本成本率，指公司债权资本和权益资本的加权资本成本率。

（二）案例分析

丙公司 2011年所有者权益资金650万元，负债融资500万元，融资成本率为6.8%，当年实现净利润15万元。在考核制定经济增加值指标时，权益资本的成本率参照国资委2010年初首次提出的资本成本率的概念，所确定的资本成本率定于5.5%。计算EVA的过程如下：

资本占用总额=负债融资+权益资金=500+650=1 150（万元）；

资本成本=负债融资成本+权益资金成本=500×6.8%+650×5.5%=69.75（万元）；

加权资本成本率=资本成本/资本占用总额=69.75/1 150=6.07%；

息前税后利润=净利润+利息×（1-所得税率）=15+500×6.8%×（1-25%）=40.5（万元）；

经济增加值=息前税后利润-资本成本=40.5-69.75=-29.25（万元）。

通过计算可得出结论，丙公司的净利润为15万元，但其经济增加值为-29.25万元，出现截然相反的不同业绩评价结果。

（三）对经济增加值的理解

1.EVA是对传统会计利润指标的挑战。通过对丙公司2011年EVA的计算，其与净利润的差额为15-（-29.25）=44.25（万元），当年的净利润表现为盈利状态，在企业考虑债务成本的基础上，按照以往以目标利润指标考核的体系，经营者依旧能够得到奖励，表面上是为所有者创造了利润。本案例中如不考虑权益成本，将会认为经营者为企业获取了15万元的利润。在目前的企业中，尤其是国有企业，基本上没有资本成本的概念，大多数人将国有资本视为一种“免费资本”，可以无节制、无条件的利用，而根本不需偿还。从EVA和传统会计利润之间的差异，也足以说明。

2.EVA的核心是资本成本的引入和定义。资本成本指经营所用资本的成本，是为补偿公司投资者、债权人所必要的最低收益。资本成本反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期，其来源包括两个方面：一是企业的负债，其成本可按其贷款利率计算；二是企业的自有资本，或所有者投入的权益资本。其中的债务资本按照我国税法，在所得税前进行列支，因此实际债务成本要扣除所得税因素，在上例中，净利润与经济增加值的差额为44.25万元，而所有者的权益资本为35.75万元（650×5.5%），相差8.5万元，即为债务成本34万元（500×6.8%）的抵税因素（34×25%）。可见，债务的实际成本低于贷款利率。企业经营的回报率只有高于资本成本率，所有者投入资本获得的回报才能超过资本的机会成本，只有在这种情况下，所有者才真正有利可图，企业才有生存的价值。

二、经济增加值指标考核的建立

（一）明确经济增加值计算的权益资本成本率

由于债务资本可以依据取得债务时所需支付的债务成本，从而能够明确债务资本的成本率。但权益资本的成本率对于企业而言较难确定，确定合理的权益资本成本率需要考虑诸多因素。就目前而言，对于权益资本的成本率仍难以界定，理论界和实务界的争论相持较久，许多企业在踌躇中徘徊，企业负责人对此持不同见解。由于推行经济增加值考核体系的源动力来自于国资委，国资委在2010年初首次提出资本成本率的概念，并将这一成本率定于5.5%，为很多企业推行经济增加值考核提供了指导。

（二）考虑了经济增加值计算中的诸多调整因素

在制定过程中，需要考虑许多调整因素，在实际计算经济增加值时需要对利润和资本等项目进行调整。

1.在计算息税前利润时，应加回研究开发费用。研究开发费的支出有利于提高企业的经营业绩和未来发展，其受益期超过一个会计年度，本应属于长期投资。但是，现行的会计准则将这些支出作为发生当期的期间费用一次性予以核销，计入当期损益。由于其是净利润的税前抵扣项，因此，所加回的研发费应为税后研究开发费用。

2.在计算息税前利润时，扣减非经常性收益。非经常性损益指企业发生的与经营业务无直接关系以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或发生频率，影响了真实、公允地反映企业正常盈利能力的各项收入、支出，具有偶发性和不稳定性。因此在经济增加值指标计算时，应从企业利润中扣除非经常性损益。

3.在计算资本总额时，减去平均无息流动负债。企业的负债包括流动负债和长期负债两个部分。在企业的流动负债中，有一部分债务并非企业主动融资的结果，而是随企业的正常经营活动所自然形成的，例如应付票据、应付账款、应交税费等，这部分债务不需要支付利息。所以，不计算无息流动负债的资本成本是合理的。

3.在计算资本总额时，减去平均在建工程。在建工程指企业正在建设尚未竣工投入使用的建设项目。在建工程是企业拥有的长期资产，并且在建工程占用的资本确实存在机会成本，理论上应将在建工程计算在资本成本范围内。但由于工程尚未完工，固定资产没有交付使用，在建工程的投资在当期不能给企业带来利润，因此要进行扣减。

（三）实例分析

表1为某国有企业所属4家二级企业2011年度各项基础指标，表2为该企业2011年度4家二级企业经济增加值指标计算。其中，息前税后利润=净利润+负债资本成本×（1-企业所得税率）；经济增加值=调整后的息前税后利润-调整后的资本成本。

经济增加值的计算结果显示，第一，丙公司的净利润指标为正，但经济增加值出现了负数，说明权益所需的收益率未能实现；第二，甲公司的净利润指标小于丙公司，但由于在净利润中列支了研发费用，调整息前税后利润之后，其经济增加值大于丙公司；第三，乙公司的净利润小于丁公司，但存在调整资本总额的在建工程项目，扣减该部分的资本成本后，经济增加值在四个企业中最高；第四，对经营者的奖励按照所创造的经济增加值的10%比例计算奖惩金额。乙公司经营者奖励最多，而经济增加值为负数的丙公司经营者将被扣减工资近3万元。

三、建立经济增加值考核的意义

第一，有助于进行价值诊断，实现企业的长期价值和持续发展，为战略规划设计和选择提供判断标准。所有者权益最大化是战略规划和企业发展的原则，能够使经营者和所有者的利益根本一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，使经营者、委托者保持同一立场，保持思维、行动和利益一致。EVA机制下，鼓励企业追求更高的经济增加值，只要投资回报率高于资金机会成本，就能给经营者和所有者带来经济附加值。

第二，强化财务风险管理。EVA本质上仍是会计指标，虽然EVA的管理理念与会计利润不同，但EVA终究是以会计利润为基础调整计算的结果。要使EVA真正发挥作用，首先必须治理企业会计信息失真的问题，为EVA的计算提供真实的基础。经济增加值管理方法提醒管理者，任何资本的使用都是有成本的，避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段，促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点，从而在一定程度上减小企业财务风险。

第三，企业文化和EVA。企业文化是一种力量，是一种凝聚力和激励力。企业内部要统一思想，进行适当的培训，使EVA得到广大职工的认可，深入认识EVA管理方法，以保证其顺利实施。应实现人人关心EVA，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，这种作用对企业来说有非同小可的意义。

第四，要将EVA与企业激励制度相结合。如果经济增加值业绩考核不与激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效地将管理层和员工获得的报酬与他们为所有者创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。

第五，有利于规范投资行为，实现国有资产保值增值。从EVA的计算公式中可以看出国有资产不是无偿使用的，国有资产管理当局应综合考虑收益与风险，规范投资行为，谨慎投资，避免风险投资的盲目性，从而维护国家的利益，实现国有资产的保值增值。同时规定只有管理层付出一定的努力才能得到认可并可获得高额奖金，否则就要承担离职风险。

需要注意的是，尽管EVA作为绩效评估工具有很多优点，但就我国目前的情况来说也有一定的局限性。一是对于长期的现金流量缺乏考虑；二是传统的会计利润指标具有很高的信息价值，EVA指标不能完全取代会计利润指标；三是有关资本成本的预测和参数的取得有一定的难度等。但是这些并不影响将EVA作为企业绩效评估有效工具在我国的推广和应用，EVA指标仍不失为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正。企业应根据实际情况谨慎实施，从而使其有利于引导企业真正建立投入产出机制，更加关注价值创造，加强风险管理，提高增长质量。

业绩考核指标范文第3篇

关键词：经营责任目标 经营指标 管理指标 考核

一、商业企业集团进行经营责任目标考核控制的指标及内容

在每年的第四季度，各企业经营者应该按照集团相关规定和企业发展及经营状况，提出下一年度拟完成的经营责任目标建议值。集团应根据整体战略目标，结合各企业提出的经营目标建议值，通盘考虑，综合权衡，制定各下属企业的经营责任目标，由集团董事长与各企业职业经理人以签订经营目标责任书的形式下达，作为对企业经营者经营业绩考核的依据，做到结果考核与过程评价相结合，考核结果与奖惩挂钩。经营目标考核控制工作需要集团内部各职能部门分工协作，通力配合。一般来说，财务部负责经营责任目标的下达及跟进监督，内部审计部门负责进行年终考核，人力资源部门负责考核结果的运用。

（一）经营指标。集团对各下属企业经营责任目标考核的经营指标包括营业额（含税）、考核利润、毛利率、销售费用率以及报表利润等。

1.营业额（含税）。营业额是指各企业考核期内实现的营业收入，主要包括含税主营业务收入、其他业务收入、代扣税收入、代收款收入、会员积分折现收入等。

2.考核利润。考核利润是为了更好地考核企业经营者的业绩，出于经营管理的需要，考虑增加利润金额、减少利润金额之后的税前利润。考核利润=经核定后的报表利润+增加利润金额+减少利润金额。

（1）经核定后的报表利润。各企业的报表利润是根据企业会计准则核算得出的，其实际核算口径不一定与集团的目标口径一致，因此对经营者经营责任目标的考核不能直接依据报表利润，应该根据集团下达指标的口径进行调整，以调整后的报表利润作为考核依据。

（2）增加考核利润的因素。以商业零售企业为例，增加考核利润的因素可以包括：集团分摊到各零售门店的各项费用（如利息费用、管理费用等）；总部为各门店代收的各项费用；其他因素，如会员积分返利分摊、贵宾卡大客户赠礼等。

（3）减少考核利润的因素。以商业零售企业为例，减少考核利润的因素有很多，集团可以根据实际情况来确定。例如，对于库存商品，可以根据其特点，分门别类地确定预提库存损失的时间段和比例。一般商品，存放3-6个月（含6个月），库存商品预提损失15%；存放6-12个月（含12个月），库存商品预提损失50%；存放12个月以上，库存商品预提损失100%。大家电，存放6个月以内（含6个月），库存不预提损失；6-12个月（含12个月），库存商品预提损失15%；存放12-18个月（含18个月），库存商品预提损失50%；存放18个月以上，库存商品预提损失100%。对于应收账款，应该进行账龄分析，根据账龄计提坏账准备，作为减少考核利润的因素，促使各门店重视应收账款的回收工作，及时回收应收账款，降低坏账风险。其他因素，如各零售门店向集团的借款利息费用、使用集团的固定资产的折旧费用等，都应该作为减少考核利润的因素。

3.销售费用率。销售费用率是企业当期实际销售费用与营业收入的比率。将销售费用率作为经营指标之一，是因为商业企业销售费用是一项重要的现金流出。为了更好地刺激消费者的购买行为，企业会采取各种促销活动，包括：消费者促销（如样品免费试用、优惠券、现金折款、价格折让、赠品、奖金等）；交易促销（如购买折让、广告和陈列折让、促销资金和经销商销售竞赛等）；销售人员促销（如销售奖金、竞赛等）。在销售额一定的情况下，销售费用率越低，企业的效益就越好。受到各种随机因素的影响，该比率会出现波动，一般允许有适当的偏差。但是如果波动超出偏差范围，就应该引起注意，及早采取措施，控制费用上涨。

4.毛利率。毛利率是指毛利与营业收入的比值，毛利是指营业收入扣除营业成本之后的差额。营业收入应该包括不含税的主营业务收入和其他业务收入。通过集团内各企业的毛利率变动情况，来评价其主营业务的市场竞争力、企业的品牌效应、成本的控制水平等。

5.贵宾卡销售。贵宾卡销售已经成为企业集团重要的销售收入来源。2011年5月，中国人民银行等七部门联合下发《关于规范商业预付卡管理的意见》，提出建立商业预付卡购卡实名登记制度，实施商业预付卡非现金购卡制度，实行商业预付卡限额发行制度。企业应在严格遵守以上意见的基础上，制定切实可行的措施，拓宽贵宾卡的销售渠道，增加销售收入来源。

（二）管理指标。管理指标包括人事管理、安全管理、贵宾卡管理、促销管理、营运管理等五项指标，每项指标都要制定考评细则，由总部相应的职能部门负责考评，将考评结果纳入考评体系。

二、商业企业集团经营责任目标考核指标的计分与指标修正

（一）年度经营责任目标的综合计分。年度经营责任目标的综合得分由经营指标和管理指标乘以各自所占的权重之后相加得出。一般来讲，经营指标所占权重应超过50%。如：年度经营责任目标综合得分=经营目标得分×75%+管理指标得分×25%。

1.经营指标的计分。经营指标得分=（营业额指标得分+考核利润指标得分+销售费用率指标得分+毛利率指标得分+贵宾卡销售指标得分）×经营指标调整系数。经营指标调整系数是根据企业总体目标的完成情况，分析确定当年的调整系数得出的，其取值范围一般在1-1.2之间。

经营指标的得分一般实行百分制，包括五项指标，这五项指标的权重由企业根据实际情况设定。对于营业额、考核利润和毛利率这三项指标，分别设定一个基本分值，可以包括目标完成情况基本分和同比完成情况基本分，其中目标完成基本分所占的比重要大一些。根据指标完成情况，在基本分的基础上进行加分或减分。对于少数没有可比口径的企业，按其他企业本项指标的平均得分计分。对于销售费用率，可以设置一个基本分值，实际完成低于该目标值加分，高于该目标值则减分。对于贵宾卡销售，也是设定一个基本分值，根据实际完成情况在基本分值的基础上加分或减分。对于少数没有贵宾卡销售业务的单位，按其他单位本项指标平均得分计分。

2.管理指标计分。管理指标得分=人事管理指标得分+安全管理指标得分+贵宾卡管理指标得分+促销管理指标得分+营运管理指标得分。管理指标基本分值也设定为百分制，各指标所占权重由企业根据实际情况确定，总部各职能部门分别制定具体量化标准和考核细则。

（二）考核指标的修正。考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，原则上不得更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核企业可提出修正考核内容的申请，财务部门组织相关部门进行讨论研究并提交集团批准后实施。

三、考核结果的运用

经营责任目标下达之后，企业每月将经营目标完成情况以表格形式上报总部财务部门。总部对各单位经营责任完成情况进行动态跟踪和考核，包括日常考核和年终考核。日常考核一般由各企业自行进行考核，总部根据需要安排临时实地考核；年终考核一般由财务部门会同审计内控部门、人力资源部门等成立考核小组，对各项指标的完成情况进行全面考核和评价，并将考核结果报送总部，总部根据考核结果组织总经理年薪的测算、发放以及绩效奖惩等工作。

（一）企业经营者年薪的测算与发放。企业经营者实行年薪制，被考核企业经营者的责任目标完成情况得分与企业经营者当年年薪挂钩，其年薪由岗位工资、效益工资和特别效益奖三部分构成。具体年薪标准及其组成根据人力资源部制定的有关文件执行。

企业经营者应发年薪=年度综合业绩考核系数×标准效益工资×挂钩比例+标准效益工资×（1-挂钩比例）+岗位工资+特别效益奖

如果同时担任两个或两个以上企业经营者的，其基本年薪按类别高的企业执行，效益年薪按平均考核得分计算。另外，企业经营者可以按照规定在所在单位领取相关福利类支出和有关补贴，但违反规定领取或超标准领取的，在年薪兑现时应予以扣除。

（二）企业年度评优。年度评优时，根据考核结果，可以将企业划分为ABC三级，其中A级占30%，B级占50%，C级占20%。可以确定A级为先进单位，C级为落后单位。优秀单位直接纳入评优名单，落后单位不再享有评优的资格。对于优秀单位，年终由总部给予嘉奖。

（三）企业经营者职级晋升。集团可以根据考核结果，优化人力资源配置，对于考核结果优秀的企业，其结果可以作为企业经营者职级晋升的重要依据之一。在考核结果排名中处于末位的企业经营者，由总部进行诫勉谈话，并依据不同情况采取不同的处理方式。对于属不可抗力原因造成考核结果不佳的，企业可以提交报告，总部进行调研，由总部综合考量后确定处理方式。

（四）为被考核人培训提供参考依据。根据考核结果，可以发现被考核人与企业要求的差距，促使企业内部有关部门有针对性地制定其发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，最终为企业管理水平的提高奠定坚实的基础。X

业绩考核指标范文第4篇

关键词：经营计划；原则；方法

经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：

1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。

2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：

1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。

3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。

2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。

3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司

参考文献:

业绩考核指标范文第5篇

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。