绩效考核打分制度

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绩效考核打分制度范文第1篇

一、总则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理.建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合.调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶.特制定本制度.

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.

三、被考核人员

物业公司经理和职工.

四、考核的基本内容

小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.

3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.

5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况.

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.

1、敬业精神考核：

热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.

2、工作态度考核：

有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.

3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.

4、遵规守纪考核：

服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.

5、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.

五、考核时间及方法

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.

2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分___%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.

最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分÷__%

3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.

六、考核等级和奖金加权

1、A级（优秀级）：__分——__分，上月基本奖金加权__%；

2、B级（良好级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；

3、C级（合格级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；

4、D级（不合格级）：__（不含）分以下.

七、考核结果的应用

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%

+奖金加权（__%）]_基本奖金.

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.

5、全年度累计__个A者，年终奖励__元.

八、考核纪律

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责.考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理.

绩效考核打分制度范文第2篇

2、为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

3、考核进行情况，我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

4、在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

5、通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

绩效考核打分制度范文第3篇

响国有企业绩效的因素进行分析并提出解决办法。

关键词：绩效 绩效管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。为了提

高国有企业的竞争能力和适应能力，探索提高生产力和改善组织绩效

的有效信息途径就是科学的绩效管理。

一、我国国有企业绩效管理的一般特点

我们国有企业已经建立绩效考核制度，也利用到了绩效考核的

结果。经过对绩效考核制度的分析，主要有三个方面好的特点：一是

公平性。员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比

关系，多劳多得。二是激励与约束并存。企业对业绩较高的员工给予

一定的奖励，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如

果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一

定的约束作用。三是动态维护。是指企业一旦建立起比较规范的绩效

管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态

维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业

绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业生产

经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方

式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做

出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。同时，也

存在两个方面的缺点：一是对团队合作可能产生不利影响。员工为取

得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。二是员工参与度

低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数

绩效考核的目标、标准的制度都由主管部门来确定，而并不是在与员

工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性

和主动性。

二、我国国有企业绩效管理现状分析

1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业生产与发展提供必要的依据。企业绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业发展有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意。

因此，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的

薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样

的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很

强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟

通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在

能力，使企业和员工双赢的目的。

2、业务流程是否具备合理性。在对于国有企业的管理体系的整体规范程度和内部控制的评定时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。

所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要

的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。

3、公司组织结构是否完善。在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。

4、绩效考核的实施是否具有实效性。很多企业都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式"。主要有三种现象：第一种现象，国有企业实施绩效量化考核，考核一般指标包括“德”、“能”、“勤"、“绩”、“廉”，满分是1 0 0分。评价主体执行所谓的打分考核，更甚者，一名员工要给几十名干部打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。第二种现象，是重视人情，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。

5、绩效考核的结果是否反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但由于人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无考核结果反馈给被考核者。

三、国有企业绩效管理改进方法

1、制定科学合理的绩效考核制度。

一是需要进行科学的工作分析。需要对国有企业的发展和生产经

营中心，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制

详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员期工的岗位进行有效的分

析，找出关键绩效指标，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员

工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。这是有效考核的前

提。

二是确立合理的考核内容。要将员工的目标与企业的目标统一起

来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必

须对企业的发展和生产经营有所贡献，以员工岗位的工作职责为基础

确立考核内容。

三是考核周期系统化，平常考核与月度、年度考核有机结合起来。

注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作

用。为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理

的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建

议其应接受培训等，以有效的提高员工工作能力与发展潜能。

2、合理应用考核结果。

实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运

行效率和水平。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。运用提薪、奖金的

杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核

结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄的公平竞争氛

围。

二是以精神激励为发展动力，持续开展员工潜能。注重提升被考

评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底

评优、培训学习等。

三是以竞争激励为创新手段，形成能者上庸者下的用人机制。适

应引进竞争机制，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注

意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同

样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变就无法在企业生存和

立足。

对国有企业绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目

的是努力促进企业战略目标和经营发展的实现。目前，我们国有企业

已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精

力，但出现问题也是在所难免的。随着经济全球化趋势的加快，绩效

考核也有了一些新的发展动力，传统的绩效考核尽管也是以绩效作为

目标，但其考核导向是面向过去，更要关注未来，是一种“由现在看

将来”的前瞻性考核方式。从近几年企业基层单位绩效考核的应用

与发展历程看，可以预测未来将更加重视绩效考核。要扬其所长，避

绩效考核打分制度范文第4篇

20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

绩效考核打分制度范文第5篇

关键词：平衡计分卡 绩效 指标

一、岗位绩效工资改革的现实意义

建国以来，我国事业单位收入分配制度先后经历了四次大的改革。前三次改革在当时都产生了很好的效果，但是随着经济发展、社会进步，分配不合理和收入差距问题开始趋于尖锐化，为了进一步贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，使事业单位工作人员收入与经济社会发展水平相适应，2006年人事部、财政部印发了《关于事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法的通知》（国人部发[2006]59号），从2006年7月1日起事业单位全面实施了岗位绩效工资制度，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导，各省根据国家有关政策，制定相应的绩效工资分配实施办法。2007年，根据上级部门要求，H学院开始推行绩效工资改革制度，历时6年，取得了很好的效果，建立了与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，基本落实了以岗定薪、岗变薪变，增强了单位活力。具体表现在：一是逐步形成了工资随业绩好坏自行调节的新机制。更好地发挥了工资的杠杆作用，充分调动职工的工作积极性和主动性，充分体现多劳多得、奖优罚懒的分配原则。二是建立了较科学的年终考核机制。新的绩效考核办法，将个人业绩、贡献及考核结果与工资挂钩，有助于建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。三是推进了事业单位人事制度改革。加大了事业单位内部管理力度，完善了岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。在H高校绩效工资改革中，平衡计分卡绩效评价体系的运用起到了功不可没的作用，下文将详细介绍平衡计分卡在绩效评价体系中的具体运用。

二、H院校应用平衡计分卡进行绩效考核的实施方案

绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价，为此H学院在参考国内外企业绩效评价经验以及其他院校改革成效的基础上，引进了平衡计分卡绩效评价体系，建立了良好的绩效评价制度。

（一）合理划分作业，设立员工编号。平衡计分卡绩效评价的第一个步骤是划分增值作业和非增值作业。学院根据实际情况将教学和管理中的每一个环节都视为一个作业，而每一个作业又分成若干项具体作业。划分作业之后，考虑到高等院校不同于制造业和其他服务行业，它的作业体系中基本没有增值作业，只有有效和无效的区分，所以我们将学院的作业划分为有效作业与无效作业。由于每一个作业划分时都是以员工为责任中心，为了便于考核责任，学院为每一位员工设立了一个编号，并通过员工信息管理平台管理员工信息，在每一个学期期末，将员工信息及时上传到员工信息平台，同时，在平时也会及时地更新员工信息平台的信息，及时了解员工工作动态。

（二）依据平衡计分卡，设置合理的评价指标体系。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度，但具体考核指标的设定可以根据企业需要做适当调整。因为学校作为事业单位，不会产生利润，所以学院的绩效考核指标将财务相关指标内容作了相应调整，调整为与员工从事作业相关的定量指标，如承担教学与管理的工作量、科研课题情况、发表论著情况等。而对客户角度、内部流程角度、学习与创新角度设立了相应的定性考核指标。对客户维度的指标主要是学生的满意度，由学生打分完成；内部流程角度的指标主要是督导组对每一位教师教学和管理工作满意度的打分、教研室的打分、部门领导对员工工作能力满意度的打分；学习与创新角度的指标主要是专业知识和技能提高（主要包括培训进修和专业证书的取得等）、部门领导对其学习能力打分。

（三）根据员工类别将指标量化。在具体评价中，对员工的每一个作业都予以量化，如对教学岗位员工，将其定性指标直接依据打分结果量化，而对量化比较困难的定量指标，我们平时建立起严谨的记录系统，记录所有员工的工作量，期末按照定性指标评价出的系数将所有工作量折合为标准工作量，然后再计入打分表。例如，对于教学类员工，期末按照学生、督导组和系部综合评价结果，评出教学质量系数，然后根据教学课时量乘以教学质量系数折合成标准课时量；而对于难以量化的指标，如由于学校的企业办学，员工对集团公司进行科研和工作上的支撑，对这些工作，每一个系部都有详细的记录，期末按照工作量和工作难度系数予以打分。

（四）建立完善的平衡计分卡框架。在上述指标体系中，包括定性指标和定量指标，定性指标无论是教学岗还是管理岗员工均适用，虽然这类指标得分的确定人为因素很大，但能体现学院的战略规划，有利于学院的长期发展，因此权重不能太低，定量指标能具体体现员工的工作岗位和工作内容，体现员工真正的业绩，所以比例应适当高一些。结合上述因素，最终确定定性指标的权重为40%，而定量指标的权重为60%。根据这一权重，再次细分各个考核指标的权重，最终形成了完整的考核指标表（见表1）。

三、院校绩效考核实施成功的关键

（一）引进了平衡计分卡绩效评价体系。绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价，H学院引进的平衡计分卡绩效评价体系，建立了良好的绩效评价制度，是绩效工资改革成功的关键。由于平衡计分卡的适用公开、透明，且公平、合理，能让员工清楚地看到自己最终考核成绩的由来，不但能使员工接受考核成绩，还能让员工知道努力的方向，激励员工继续努力，让自己下期考核成绩更好。

（二）建立了健全的考核机制。学院不但建立了以平衡计分卡为依据的完善的考核指标体系，还借鉴了干部任期制度、届期制等办法，尝试建立平时考核与聘期考核有效结合，个人考核与科室、单位考核合理衔接的岗位绩效考核办法。学院每学年对教职员工的德、能、勤、绩6个项目13个指标要素开展绩效考核，这样各个岗位按不同要求执行既定的量化体系或衡量标准，对每个职工的工作加以评定。同时在考核中将个人考核与部门处室考核相结合，如每个教师试卷评判中出现误差要扣掉所在教研室的总评成绩，这样为了不影响团队成绩，每个教师都会尽最大努力避免误判的情况发生，从而充分调动广大教职员工的积极性。

（三）全面实施了全员聘用制。学院全面推行岗位等级管理制度及与之相配套的人员聘用制度、工资分配制度和社会保障制度，建立职员制和雇员制管理模式，努力降低现有事业单位的行政级别制度的影响，将员工由身份管理转变为岗位管理，个人待遇与所在岗位的工作量、工作难度、责任大小密切相关，实行“级随岗走、薪随岗变”。

（四）建立健全的奖惩机制。根据考核的结果进行适当的奖惩，体现出绩效评价的后续作用。在实施中将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成业绩的情况直接挂钩，形成良性循环。在薪酬结构方面，建立了绩效考核和年终奖，对业绩突出的员工进行奖励，对业绩差的员工进行适当惩罚。例如学院的年终奖从5千元到10万元不等，根据不同的业绩水平，给予不同的年终奖，让员工切身感受到绩效不同的差别待遇，激发员工工作积极性；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习。自2007年开始，学院启动了人才培养计划，对优秀员工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大学进修深造，对一般员工学院开通网络学习通道，要求教职工必须完成定量的网络学时；在晋升方面，建立优胜劣汰机制，实行能者上、庸者让、平者下。学院对每一个岗位都实行公开竞聘，竞聘参考的一项指标就是每年年终的考核评分，考核优秀者上。这些措施都有效地激发了员工的热情和潜力，从而提高整个企业的绩效水平。S

参考文献：

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作者简介：