工程项目集成管理

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工程项目集成管理范文第1篇

关键词 工程项目管理经济效益

中图分类号： TL372+.3文献标识码： A 文章编号：1 项目集成管理框架 1.1 项目管理、技术措施和生产措施的含义 项目管理是为满足工程产品的功能和价值的需要而进行的贯穿于项目开始到结束的整个周期的一系列管理活动。项目管理是通过缩短工期、降低成本和提高质量来实现满足各方面对工程产品需求的目的。通常上述三者表现出此消彼长的冲突现象。采取好的措施和项目管理可以消除这种冲突，使之同时达到改进和提高的目的。 技术措施是提品和服务的基础，包括许多工程学科，如力学、动力学及贸易等。这些共同作用产出最终的服务和产品。良好的技术措施是多方面的，仅仅掌握技术知识是不够的，必须与经验相结合并且需要创新。创新和进步是产生新的或更好的产品或服务的关键。信息技术通过数字化模型、基于知识的系统、基于案例的推理技术和面向对象的模型等手段在各工程学科强化了技术知识，同时通过数据库和软件为交流和整体化提供了基础。学科之间的一体化称为横向一体化。概括来说就是，良好的技术措施是把某一工程项目涉及的学科进行全面的技术知识综合。 与传统的生产措施相比，先进的生产措施应表现在：一是逐步改进和创新。大量的、连续的小改进与重大的创新相结合带来更好的产品，质量是实在事前和事中控制而不是事后控制。二是项目的过程性观点。把项目作为过程来认识和执行消除了项目作为整体的障碍，从而可以建立共同的目标，从整体上进行优化。三是一体化。项目生命期各阶段的一体化（纵向一体化）保证项目各 个阶段的计划和实施，能满足项目的下游阶段的需要，如设计阶段是项目的上游阶段，需要考虑其下游阶段—— 施工阶段。 1.2 项目管理、技术措施和生产措施的联系 本文转自项目管理者联盟同时提高项目的目标需要一体化的框架，项目集成管理框架如图 1 所示。项目管理、良好的技术措施、良好的生产措施围绕满足客户的需求相互联系起来，形成有机联系。 项目管理者联盟文章，深入探讨。1.2.1 项目管理与良好技术措施的联系这两者的联系保证认识和正确应用技术措施，以及实现资源协调，而这种联系把产品的几何特征及其它特征等与项目管理联系起来，在此过程中，客户需求也要加以考虑。 1.2.2 项目管理与良好生产措施的联系 良好的生产过程的的重要的标志是“过程”。在建筑业中项目通常是一次性活动，很难取得不断的进步。项目管理本身可看作过程，项目管理过程的高层次子过程是构思、计划、设计、采购、施工、投入使用和维护。项目实现过程（PRP）由构思到施工的子过程组成。 项目管理的过程是重复性的，从而施工项目未必是一次性活动。实施项目管理的过程管理原则意味着：自始至终根据顾客的需求进行项目管理，针对业主实施过程整体化，实现项目到项目的持续进步和创新。需要指出的是，项目管理与良好的生产措施的联系可通过过程模型技术和计算机模拟等更好地体现和利用。1.2.3 良好的生产措施与技术措施之间的联系

这两者的联系对产品和生产过程来说是十分必要的，对于建筑业来说完成项目传统的过程是时序性的。解决问题的方法是实现过程的同时进行，如为可建造性而设计、为可检验性而设计、协作工程等。 必须寻找良好的技术措施保证生产的下游过程即满足客户需要，又是成本较低的。设计（包括施工过程设计）的每一个目的都从全局全过程考虑。上游过程和下游过程应当互相支持，如预制、预装配、模块化等在子过程已开始就要考虑。 这种设计需要通过 2 条途径实现：一是给设计者提供设计的各个目标需求，并能通过计算机自动处理。二是协作工程。后者还包括预设计等活动，对于复杂的问题后者比前者更有效，但需要更好的协调。所谓工作同时开展是指一种方法，它把围绕产品生命周期的项目管理过程中需要的工序、信息和人力资源归整及同步。如前所述，项目管理过程的子过程有：构思、计划、设计、采购、建造、交付（启动）、维护。关于工作同时展开的定义如图 2，两两圆相交的部分有各自的含义，3 个圆的交集就是所谓的协作工程，协作工程的环境如图 3 所示。 一个功能交叉组包括来自市场、计划、设计、建造、采购、服务、供应商和客户，它代表产品生命周期的子过程的协同活动。整体项目管理技术是十分必要，有计划的整体管理可以避免事后处理的损失，甚至可以避免因事后处理中产生的矛盾。整体方法跟踪中间工序，这是十分关键的，因为，不断增加的信息传递和使用会增加新的工序。信息传递在过程进行中不断增加，并起到及时反馈的作用。 越早地选择供应商能使交叉功能组尽早地知道供应商的能力，以便调整设计。同时，也可发挥供应商的设计能力，把采购从过程中提出来提前进行。 协作工程框架的构思和完成，可以通过最终针对产品生命周期的各个子过程软件和硬件来实现。协作工程的好处在于：降低产品生产周期，提高产品和服务质量及降低成本。

2 项目集成管理关注的两个焦点 2.1 质量成本当前关于质量的概念已经与以前不同，质量要考虑满足业主的有效需求。有效需求必须是当前的、现实的、可度量的，符合业主的需求和合理的期望值。质量的焦点是业主。 质量成本有 3 类：一是预防成本；二是检查和评估成本；三是失败成本。随着质量水平的提高，预防和评估成本提高而失败成本下降。在通过项目管理将良好的技术措施和生产措施有机结合的前提下，实现优化质量，降低总成本。然而，如果事情第一次进行得正确，那么评估和检查成本就会降低，在事情第一次进行中的努力越大，检查成本就越低，总成本也越低。最终在 100%质量水平时，检查成本降到最低，这了传统的关于优化质量水平下总成本最低的认识。这就是说，成本和质量在把第一次事情做得越好的前提下实现了同步的改善。2.2 降低变异性 虽然建筑产品是单件性的，但其部品可以批量生产。这些部品有一些可描述性的特征，如尺寸。传统的看法是，部品的关键特征在规定限度范围内，则认为可接受、没有失效。反之，不管与规定有多大差距则失效。当今产品质量管理则是对变异性的控制，每一个特征围绕着正常值波动，标准差越小，质量越好。变异性大的质量成本可以用跳跃式变异性函数表示，变异性函数分布曲线越窄，则质量越高，质量成本越低。而且，由于变异性增加不确定性，延长了生产产品和提供服务的时间周期。由此可见，变异性也反映了集成管理观念中质量、成本和工期的一致性。 3 结束语 良好的技术措施和生产措施必须综合起来支持项目管理才能生产和提供好的建筑产品。本文提供的框架具有进一步强调整体化的优点和需求等特点，框架反映了对取得不断的渐进改进和根本性改进需要的环境。它提供了对工业化、自动化、计算机集成的建造，以及对安全都提出系统需求的环境。它提供了简化过程的方法，提高了生产周期管理过程之间的联系，这都是工业化的关键需要。它要求项目参与者进行资料、知识等信息的系统化交流。在框架中良好的技术和生产措施的整体化在信息技术的支持下，能带来良好的项目管理，消除项目工期、成本和质量之间的矛盾，使之具有一致性。

工程项目集成管理范文第2篇

关键词：建筑工程项目全寿命周期 集成化管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、建筑工程项目全寿命集成化管理的相关概念

1、集成及集成化管理的概念

集成的定义为：集成是将两个或者两个以上单元组合形成一个有机整体的过程，进行集成的目的是将集成体的整体功能更好的发挥出来，从而更好地实现集成体的目标。而集成化管理的定义为：以集成思想为基础，在确保管理对象及管理系统完整的内部联系的前提下，提升系统的整体协调程度，从而实现提高管理效益的目的。

2、建筑工程项目全寿命集成化管理的概念

目前建筑工程项目全寿命集成化管理的还没有统一的定义，相关的学者的观点大致分为以下两种：（1）一部分学者认为，建设项目全生命期集成化管理就是：为达到建设项目功能和经济可行性上的要求，对项目的全寿命中的每个过程进行策划、协调、控制，使项目在规定的时间和资金投入范围内保质保量的顺利竣工，并满足开发商、项目经营者和最终实际用户的需求；同时在项目运营期间对物业的财务、空间、用户进行管理，使该项目创造的综合效益达到最大。（2）另外一部分学者认为，建设项目全生命期集成化管理定义为：针对工程项目自身及其管理的特点，以系统工程原理为理论依据，全面考虑工程项目整个生命周期中各个阶段的要求和各因素的内外部关系而使用的一种以信息技术为依托的高效项目管理模式。

虽然以上建设工程项目全寿命期管理定义的说法存在不同，但是其表达的核心意思是相近的。因此，作者认为建设工程项目全寿命期管理定义为：建设工程项目全寿命期管理是从建筑工程项目全寿命期的角度出发，以集成化管理的思想为基础，将传统管理模式中分散的部分进行集成，建立工程项目策划、实施、运营和维护的集成化管理系统，使建筑工程项目的整体功能和价值得到优化和提升的管理经营模式。

3、建筑工程项目全寿命集成化管理的特点

建筑工程项目全寿命集成化管理是为了适应新时代对建筑工程管理的要求提出的，其具有以下几方面的特点：（1）建筑工程项目全寿命集成化管理系统涵盖涉及了建筑工程的各个阶段和方面，针对项目实施过程中参与的各方所生成的信息及知识进行集中式的管理，并为项目的各参与方提供一个开放、互帮互助的信息平台，从而保证了将信息准确及时的进行传送。（2）建设项目全寿命期集成化信息管理系统新增加了生产建筑施工过程的实时动态的控制，从而造成系统有大量的实时数据及信息需要处理，根据数据和信息的情况对原有的项目目标和计划进行改动，实现了建筑工程项目管理的动态控制。（3）集成化后的项目管理系统的组织结构进行了优化整合，从而可以主动寻优；建筑工程项目信息的集中处理和存储，为相关部门的管理者提供了一个项目全寿命周期信息共享的平台，使项目管理功能实现加倍的增长。

二、建筑工程项目全寿命集成化管理的内容

1、目标系统集成 建设项目目标系统由建设、运营、资源利用等几方面的目标组成。而全寿命周期目标是对上面提到各个目标的整合，着重体现了各目标的统一。全寿命周期目标集成指的是使建设、运营、资源利用等目标均服务于全寿命周期的总体目标。

2、过程系统集成建筑工程项目过程系统集成主要涉及两个方面，即过程管理的集成和界面管理的集成。其中过程管理的集成涉及到项目的策划、任务结构的分解、项目招投标和合同管理、项目实施控制和验收等方面；而界面管理的集成主要涉及到界面的特点、界面的条件、各任务间和任务内的界面、界面整合等方面。3、组织系统集成建筑工程项目组织系统的集成需要考虑以下几方面的内容：不同阶段的目标、任务下的项目组织的选择、各项目组织管理目标的一致性、各管理任务的衔接性、各管理界面的协调性。在组织系统集成的过程中，可以使用虚拟组织、动态联盟等丰富的组织形式来解决不同阶段出现的问题。4、管理信息系统集成

建立一个公共统一的、信息共享的平台，即全寿命周期集成化管理信息系统是实现我国建筑工程项目全寿命集成化管理的前提。建设工程项目的管理信息系统集成是以整个工程项目的所有参与者为用户对象，运用先进的计算机处理技术进行信息处理，从而为项目的各参与者提供信息服务，帮助其进行决策、控制和实施的集成化人机系统。

三、建筑工程项目全寿命集成化管理的优点分析

建筑工程项目全寿命集成化管理对原有的建筑工程管理的不足进行了完善，适合新时展对建筑工程项目管理的要求，其优点总结起来主要由以下几点：（1）建筑工程项目全寿命集成化管理最大限度的满足了业主的需求。（2）建筑工程项目全寿命集成化管理在保证项目顺利完工的前提下，最大限度的确保了各参与方均可从中获利。（3）建筑工程项目全寿命集成化管理使工期缩短，同时减少了变更及返工事件的发生情况，有效的降低了工程项目的成本。

四、加强建筑工程项目全寿命集成化管理的措施建议

1、转变项目的阶段性管理为全寿命期管理

有实力的工程勘察、设计、施工单业应当通过并购、重组、联合的方式实现建筑工程的总承包，甚至更大范围内的承包，我国不少工程设计企业已通过该方式取得了不晓得成绩。建筑工程项目的管理企业应该通过全寿命集成化管理为业主提供更加方便高效的服务。

2、转变项目目标的分散管理为综合管理

原有的工程管理模式使建设工程项目的目标的管理实施的是分散管理，这对我国的项目管理水平的提高是一个障碍。面对这种情况，工程承包企业需要完善现有的企业定额制度，工程项目的投标报价应与施工工艺和施工组织方案取得紧密的联系，同时在进行成本管理时进行全要素管理，对影响工程项目管理的各要素进行细致的考证。

3、转变项目目标的定性管理为定量管理

工程承包和项目管理企业需要建立和完善项目管理数据库，对建筑工程项目策划决策和建筑工程实施过程中产生的大量数据进行存储，这样做在为工程项目管理和运营提供可靠数据支撑的同时，还可以为后来相似工程项目的管理提供借鉴。

4、转变各自的项目管理软件为统一的项目信息平台

新时展需要将建设项目各部门原有的分散的软件系统集合成一个完善的信息平台，这个信息平台以业主为主导。这个由业主和工程项目各参建方组建的统一的项目信息平台，在促进项目各个阶段的集成管理的同时，对项目信息流的扁平化极为有利，可以使业主与和工程项目各参建方的工作的协同性得到极大的提高。

五、结论

建筑工程项目全寿命集成化管理对现代建筑工程管理的意义重大。我们需要在对其相关内容有一个深刻了解的前提下，更好的完善建筑工程项目全寿命集成化管理，使其更好的为我们的工程项目管理服务。

参考文献

1、陈志波，吴贤国.建设项目全寿命周期运作模式研究[J].建筑经济，2006，（7）.

工程项目集成管理范文第3篇

关键词：工程管理；管理层次；综合集成化

中图分类号： TU198文献标识码：A 文章编号：

目前，针对工程项目管理模式，我国并没有给出一个明确的定义，主要有两个方面的原因导致了这种现象的发生：第一，随着改革开放以来，国家之间的经济交流不断的加强，发达国家新兴的工程项目管理模式不断冲击着国内的传统的模式；第二，由于国内的工程管理模式仍然处在传统的发展阶段，主导工程项目管理的三个方面都是各司其职，并没有形成系统的管理方式。因此，要想真正的实现工程项目建设的成本低、进度快、质量高的目标，还需要进一步完善我国传统的工程项目管理模式，使它能够适应我国现阶段的发展模式。

一、工程项目管理的内容及相互间的关系

（一）建设项目管理

所谓项目建设项目管理，即工程项目管理的基本点，它对建设项目达到了客观的、全方位的管理。项目管理的内容也体现在很多方面，主要贯穿用于建设项目成立直到完结时的全程管理。

建设项目管理是整个项目的主要组成部分之一，它的构成、分工、实行关系到整个项目的发展，因此要明确每个部门的工作内容和程序，对工程项目的投资目标、项目预算、成本控制、施工进度、施工质量等等各方面的工作进行监控，并且还要进行后续的跟踪与管理，因此，建设项目管理是工程项目管理的核心，它贯穿于工程管理的整个项目。

（二）设计项目管理与施工项目管理

工程项目管理中的设计管理与项目管理都是处于整个项目管理的中期发展阶段，因此在整个工程项目管理中它们处于被动管理的地位。相对于建设项目管理来说，它们的管理面非常狭窄，仅仅只体现在项目管理的局部部分，即在工程项目中的签约部分。

设计项目管理是项目的设计单位，针对项目要求，主要体现在对工程项目的质量、进度、投资等等方面的控制，它对工程实施的要求非常高。在施工中要针对项目的实施形成具体的设计方案，使得工程能够更加顺利的开展。

施工项目管理是根据建设项目和设计项目来让施工单位进行工程承包，它的工作内容非常具有针对性，在确定好项目的施工方向后，在企业技术的支持下，不断的落实经营目标。

（三）工程项目管理三个方面的关系

作为工程项目管理的组成部分，三者之间既相互联系又相互区别，由于三者都是处在工程项目系统的管理之中，共同遵循一般特征和规律，在对它们进行管理时，可以使用相同的管理理论。三者之间的区别主要体现在的管理主体和管理的性质上面，建设项目管理则是市场上建设材料等等的买方，追求最少的投资获得最大的收益，从而实现项目工程管理中的利益最大化。而设计项目管理和施工项目管理则是与建设项目管理主体相反的卖方，他们以产品的使用价值作为媒介，来实现利益最大化。

二、我国在工程项目管理中存在的弊端

我国的传统工程项目现在还处于传统的发展阶段，造成了建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理三者独立发展的现状，导致了在整个的工程项目管理中缺乏全面的、系统的综合管理的局面，这就非常不利于在项目施工过程中的信息的交流和传递，使得各部门掌握的信息都不全面，同时信息的真实性也有所缺失。正因如此使得各个部门在面对问题时常常顾此失彼，对工程项目的的进度、管理等方面的影响极大，很难达到项目建设的预期效果。

随着时代的发展，社会对项目建设的要求也在不断的提高，面对现在的大型化与复杂化的项目建设，人们也不断的意识到改革传统工程项目建设管理的重要性，针对目前项目建设管理的发展现状，人们已经提出了解决工程项目管理的有效方法，即加强建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的交流，使工程项目的管理达到系统化的发展。

三、工程项目管理综合集成的形成及发展

（一）综合集成化概念的形成

集成并不是简单的要素叠加，它是将两个以上（包含两个）要素进行有机结合的一个整体，得出的是1+1>2的一个结构，通过要素间的的有机集合，让各个系统之间的联系加强，让系统中的各项功能有明显的提高。

整体的优化型和动态的发展型是综合集成化思想的两个显著的特征。要想系统的解决项目建设中的问题，那么就需要将各个要素有机的结合成为一个整体，同时集成要素也会随着环境因素的变化而变化，因此集成化一直处在一个运动的发展状态。

为了实现管理集成化的进一步创新，达到系统的认识和解决问题的方法，又提出了工程管理综合集成化的管理模式，使管理集成化的发展到达了一个新的高度。系统分析一直处在一个动态的发展空间，要求部分服从于整体从而达到协调发展。

综合集成化的提出源于我国的几位知名的科学家在社会、人体、地理这三个研究系统中进化而来，目前，新兴的综合集成化已经得到了广泛的应用，并成为解决各种复杂的问题的唯一有效方法。

（二）工程项目管理层次集成化模式

目前，我国还是传统的工程项目管理模式，它们之间独立发展，各自的利益着力点也不相同，导致了项目发展矛盾的扩大化，想要从根本上解决这一难题，就需要建立工程项目管理三者之间的交流和沟通，这样就可以避免项目实施过程中的顾此失彼现象，从而顺利到达项目实施的预计效果。

因此，工程项目管理中的集成化概念的的使用从根本上改革了我国传统的工程项目管理模式，在工程项目管理这三者之间建立有效的联系，可以有效地减少在施工过程中信息缺失造成的矛盾。

四、结论

管理集成化的提出和在工程建设中的广泛应用，避免了工程建设管理中的弊端，工程项目管理是发展的一个整体，要想让它发挥最大化的作用，就必须协调好各层次之间的关系，建立建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的有效交流体系，保证项目信息的交流和对问题的反馈，从而保证工程项目更加有序的发展。

参考文献：

[1]曹伟.戴维.工程项目管理集成化模式及发展趋势[J].交通标准化，2012(8)

[2]陆洵雪，基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究 [D].2012

工程项目集成管理范文第4篇

关键词：通信工程；集成化管理；项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程项目集成化管理的定义及优点

（一）通信工程项目集成化管理的定义

通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：

1.项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。

2.项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。

3.项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。

忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系。一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。

信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。

（二）通信工程项目集成化管理的优点

通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：

1.通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。

2.通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。

3.可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。

在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。

二、通信工程项目实施集成化管理的必要性

传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图1-1所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图1-1中的粗线构成的环路所示。

图1-1：工程项目管理中的“舍本逐末”现象

这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。

三、通信工程项目实施集成化管理的可行性

通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：

（一）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。

（二）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。

（三）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。

（四）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。

（五）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为通信工程项目集成化管理的实施提供了坚实的基础，使通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了通信工程项目集成化管理实施的效率。

工程项目集成管理范文第5篇

关键词：智能化信息化范围管理进度管理 质量管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

21世纪的头20年，是智能化、信息化从小到大飞速发展的时期，是全世界历史上建设的高峰期，与2010年我公司参加浙江省某地市高档小区的智能化信息化系统集成设计工程，并得标。正值公司内部设计部门引入项目管理方式进行设计项目的管理。2011年9月，此项目施工结束并通过验收，标志着项目的基本结束。在此项目中，我作为项目经理全程参与，历时一年半，颇有一番感受。

项目背景：浙江省某地高档小区智能化信息化系统集成项目

项目时间要求：2010年2月开始，2011年8月底完成，历时18个月。

项目目标：在2011年8月前，完成小区建筑群共18幢建筑单体的智能化信息化系统集成并交付竣工图纸及决算，通过国家有关部门的验收，并达到省级奖项标准。

项目总结：通过在此项目中运用项目管理方法，使本项目得到了比较顺利的实施，较高质量地达到了项目目标。虽然在项目中，客户需求几次发生变更，项目交付的目标时间也几次延迟，人员也发生一些变动，但由于各方在项目过程中的积极合作，加上项目进程的明晰、可控，使项目得到了用户的认可与好评，最终圆满的完成了整个项目。

一、范围管理

影响项目成功的因素有很多，包括用户的参与、清晰的项目任务、明确定需求说明、以及正确定计划工作，这些都是项目范围涉及的内容。项目工作中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等，在本项目过程中，我们应用范围管理的方法如下：

（一）、启动阶段的范围管理

1、项目启动

项目启动阶段最重要的工作是确认项目存在并对项目经理进行授权。

本项目中标后公司根据实际情况安排，因为经验工作态度等优点，我被确定作为项目负责人负责项目的所有跟进。在项目中标，得到合同后，公司的销售总监，销售副总裁，召开一次项目启动会议。会议上副总裁正式宣布我为项目经理，并对项目目标，公司管理层的对本项目的期望，各方面的关系，涉及人员的初步职责分工做了明确。

2、分步实施的原则

由于项目前期的需求基于投标方式的限制，所有需求都是基于来自建设方的招标文件和来自建筑设计院的初步设计图纸，需求可以说是非常不明确。同时由于实施初期用户对项目需求的认识不够，容易使整个实施过程达不到预期的效果。因此在实施过程中我们采用“整体规划、分步实施”的原则。将整个实施分为二个阶段，第一阶段作深化设计，集中精力保证园区整体智能化信息化设计的框架完成，并经过相关专家的评审。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面铺开，按照每个建筑单体进行深化设计施工，最后由项目经理进行整合、竣工、验收。

3、项目团队组建

在2010年7月份，公司开始探索在承接的项目中采用项目管理的方法进行管理，并对部门组织结构进行了改组，设立了专业设计人员和项目审核监管（由主任工程师及部门经理级别担任）三层结构。将原部门组织结构从职能型结构转换为矩阵结构，加强项目经理的权力和对客户的响应。考虑到项目工作量很大，时间紧迫，我即对原项目团队进行充实调整，增加了1名专业设计和1名项目审核人员

4、需求分析调研

项目需求分析是明确项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员；同时要求实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案。为了避免今后扯皮，我们在整理用户需求的基础，补充了《设计任务书》。

5、初步的项目干系人分析

由于项目涉及的单位和人员比较多，为了沟通方便，我们对各个干系人的信息，职责和联系方式作成表格，见下表：

涉及的各方名称 项目中的职责和工作内容 主要人员职位 联系方式

某开发商 投资方 略 略

物业管理公司 今后将作为小区的使用者

建筑设计院 建筑群的建筑功能、电气等设计，为本项目提供设计的基础信息

公司设计部门 具体负责实施本项目的设计工作

公司销售总监 客户关系维持及业务联系

公司销售副总裁 高层客户关系维持及业务联系

（二）、计划阶段的范围管理

准确的范围定义是项目范围管理的基础，在计划阶段，我们采取了以下措施，保证项目范围的准确定义。

1、制定范围计划

在进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，我们首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。

2、范围定义

在范围说明书的基础上，我们采用自上而下的方法，按照系统的不同组成划分了WBS。范围细化至每个特定的工作包，使得分解后的任务可管理，可定量检查，使项目设计和审核人员有章可循，同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果同时不至于陷入到项目细节中去。

（三）、执行过程中的范围管理

1、定期例会，及时沟通

为了保证在项目过程中对重要问题及时做出决策，对项目的范围、成果和进度及时通报，我们建立了项目团队例会制度。通过项目例会制度，能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。

2、阶段交付物确认

在项目实施的各阶段我们提供了以下交付物由用户确认，在上一阶段交付物确认后，才能开始下一阶段的工作。

项目阶段 交付物 接收和评审

项目计划阶段 项目调研报告 某开发商

项目初步设计阶段 初步设计方案、整体系统图纸和设计概算 建筑设计院

项目深化设计阶段 深化设计方案、每个建筑单体的施工图纸和细化的设计预算 某开发商、物业管理公司及行业专家

项目施工阶段 施工过程环节 某开发商

项目收尾阶段 招标文件的技术要求 某开发商、物业管理公司及行业专家

（四）、范围变更管理

变更的管理是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，如用户要求增加子系统功能等。因此我们在项目管理体系中应该包含一套正式的变更程序。为了防止项目范围的无效蔓延，保证项目顺利进行，我们双方讨论规定对用户的范围变更请求，一律通过书面变更申请提出并确认，即使建设方和用户口头提出，我方也帮助重新出变更申请单，重述需求及变更导致的工作范围，预算变化等，经双方审核后，视不同情况，做出相应的处理。

同时，在每次和客户的沟通过程，会议等，对每次会晤都作出纪要，甚至包括我方的设计人员与对方的个别沟通，凡是涉及到有需求更改的，都要有书面的纪要，然后对这些进行汇总。分发给相关的人员，如果要进行范围的变更，必须要发变更申请单，经过批准才进行变更。当然，有的变更仅仅涉及到进度的变化和设备采购和施工的预算，则无需进行范围的变更。

二、进度管理

进度要求往往是项目中客户需求最明确和最敏感的部分，通常关系到客户的重要利益。在实际项目中我们也意识到,管理好进度的关键是合理安排好工作，并有计划地利用工作时间，尤其是最主要的工作和最关键的问题。另外，为了应付风险及意外事件，需要在项目进度计划中留有时间余量。因此，在项目中：首先我们认为适当可行的进度计划是保证进度的必要条件。

根据前期制订的WBS，我们对任务进行了进一步的分解，明确了各个阶段所包含的具体活动，并根据活动顺序与活动历时绘制了PDM图。有了PDM图，我们利用Project2000软件，结合项目资源状况，又制订出项目的进度计划，并利用资源平衡原则更合理的分配各个资源在项目中的活动安排，保证每个项目活动都能有充足的资源分配且不会有资源过于紧张导致进度拖延的情况。

为了保证项目进度的履行，项目团队还制订出在不同阶段发生需求、设计变更或不可预见事件的发生造成进度计划不能正常执行情况的进度变更流程，来及时修正为最为可行的新项目进度计划。

其次,我们还认识到设计项目的主要成本来自于人力的投入，而进度拖延，必然导致项目成本的成倍提高；而单纯的保证进度，忽视项目设计质量又会带来大量返工，同样是进度的损失，从而增加项目成本。所以说保障项目进度，人力投入是一方面原因，更应该从提高工作效率入手，进而缩短项目工期。

三、质量管理

质量管理作为项目管理中重要的一环，在系统集成项目中显得格外突出。接下来，将从以下几个方面介绍在项目质量管理方面的一些心得。

（一）、质量计划编制

为确保项目质量管理的第一步就是质量计划编制，它也是实现高效质量管理的基础，它为项目的执行提供了基本的质量标准和考核规范，并对质量管理进行统一的规划和设计，起到了纲领性的作用。在本项目中，我们着重在下面的两项工作：

1、全面的质量管理计划

从项目的需求调研阶段，就要求对项目提供质量管理的保证，只有质量管理计划贯穿整个项目过程，才能够真正的达到“错误发现最早”的目的。

2、执行计划的灵活调整

由于智能化信息化系统集成项目包含的子系统很多，相应地，对涉及到的每个系统产品的质量要求，相关的标准和准则都应被设计团队了解并确保在项目设计中被满足。本项目中还有一个重要的质量管理要点就是在整个设计方案中对整个系统的质量要求的平衡，即子系统和系统整体质量的平衡。在特殊的情况下，由于需求情况不够细化，针对可能的需求扩展及其引起的质量要求改变，提供一个以上的中间解决方案供建设方及客户确认是十分必要的。

（二）、质量保证方法

质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动，它的另一个目标是不断地质量改进。

1、规范的文档和图纸模板

在计划、初步设计、深化设计等各阶段，我们都通过规范统一的文档和图纸模板，从而规范项目交付物的格式，同时也方便项目中的沟通，保证各子系统信息真正的完整性、一致性。

2、高效的沟通方式

包括例会、周报、项目校对审核记录单、会议纪要等，同时对项目团队内部的沟通以及与客户的沟通也通过例会/周报、纪要的方式，把各个接口进行统一的规划，尽量保证交流的通畅和准确性。

（三）、项目质量管理的实施控制

有了良好的质量保证措施，就需要对实施进行有力的控制，才能够真正的使各项措施落到实处。对于工程项目，最重要的质量控制手段就是评审制度，各个阶段的评审，包括内部评审和外部评审，设计方案和图纸的每个阶段都要进行自校，互校，阶段性工作完成即交给设计院进行审定审核输出。初步设计阶段和深化设计阶段结束都要把交付物交给行业专家评审，才能决定是否进入下一环节。

总之，运用项目管理的方法，确实给项目工作带来了改观，项目工作的有序化有目共睹。虽然在实践中还感觉到很有很多的工具和技术还用的不熟练，随着实践的深入和对项目管理的不断加深理解，一定能够在项目中用好“项目管理”这个利器的。随着不断学习与调整，智能化、信息化工程行业也将走向更辉煌的明天。

参考文献：

1、《建筑智能化系统工程项目管理探讨》（中国建筑教育）