药店的经营方式
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇药店的经营方式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
药店的经营方式范文第1篇
局势观察
医药行业内“第一终端”的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院；二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院；三级市场指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。
在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10%左右，如武汉金马医药公司老总所言：“省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。”因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。
大部分国内企业的产品在二、三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是“正三角”和“倒三角”的关系。所谓“正三角”是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80%的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二、三级市场但用药量仅占二三成。
这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实——寻求二、三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的你跟不上，小的你看不上，对手是那些处境与你相近的朋友。
作战地图
二、三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。
一旦决定企业实力只能从开发二、三级市场起步，就得分析一下二、三级市场的运营特点。
劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。
优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低。相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场30%以上。
此外，超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动团队。
战前动员
制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，“店员推荐”是销售环节中的制胜点。
在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对化妆知识的了解程度上，客户接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
不再靠“技术含量低”的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，满足企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。
通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿元应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。
上量攻略
广泛地开展医学继续教育，将能集结终端资源，发展品牌类企业还没有规模化企及的半成熟之地，快速成长。
除了经营模式上的招商细化和促销重心下移以外，在推广上量这个问题上，企业还有没有更好的方式解决这个夹在战略与战术之间的困惑呢？我想有的！
一些大公司特别是外资企业，几乎把医药代表集中在一级市场，无暇顾及或因边际效应递减的因素不愿耕耘次级市场，腾出的这片空当正是中小企业游击蓄势的阵地。另外，这些强势公司的产品在二、三级市场的销售，不是销售人员直接拉动，而是靠品牌战术，因为大量基层医生在一线医院进修时受到熏陶，这些医生回到地方后靠感知的惯性来书写处方。
下面谈两个操作部分。
一是攻伐的战略选择，主要分为区域和步骤。
在区域上，是全国同时开发还是先开发局部？二、三级医院数量众多，根据各省的不同情况，各地医院的收益还不一样。
华东、华南、华北等地销售潜力巨大，医院硬件条件好，大夫的学习能力也比较强，易于接受新药、仿制类新药并敢于处方尝试。当地人口稠密，区域GDP值远远高于全国平均水平，医院的产值往往比较高，其县医院销售额多的可以上亿元。集腋成裘，整合这些局部连成一个离散度低的学术推广平台，所产生的爆发力和药品销量，能够满足企业各种各样的原始积累。
市场开发适合锦上添花，中小企业要懂得取舍，西部开发应该是企业羽翼丰满时的选择。就区域而言，实力较强的企业可以将沿海一线串起来，实力较弱的企业可以先选一块。需要注意的是，你选定发起促销活动的区域要考虑已进药医院的数量，比如沿海地区的一个省，其二甲以上的医院开户进药要达到60家以上，相应的开发医院密度较高的情况下，直接的效应是减少传播成本、放大宣传效果。
在步骤上，采取蚕食策略，发展良好的区域起模范作用，逐步推进到相邻的区域。此时切忌新启动市场距模范市场的跨度太大，失去实战当中需要的若干关联元素。单品销量没有进入前十名时要低调，尚不具备逐鹿一级市场的条件；单品销量没有进入前五名时，不要启动广告战。
二是继续教育的实施，主要分为变异和纵横。
国外市场通过继续教育来实施概念渗透和产品品牌宣传，并卓有成效。大企业、外资企业的继续教育投入点往往是省级以上医院。它们把这个板块的大夫组织起来实施医学继续教育推广，牵的是最省力、最有效的牛鼻子。所谓的专家效应非常明显，80%的推广经费使用在一线市场的高中级专家身上。然而，这种屡试不爽的投机做法却不是社会需求的继续教育，这些企业目前在中国参与的继续教育相当商业化，对于继续教育体系的开发和使用都过于浅表、功利。当然，这不是本书讨论的话题。
可以看出，上述企业的继续教育推广也存在断层，中小企业即使依葫芦画瓢，用跟进的方式在断层下的空间开展继续教育，良好管理，精于控制，照样收益不菲。我曾操作过一个抗血栓品种，围绕国际上两家大型企业的同一产品在中国推广，学术推广策略采取学术主题临摹、促销市场分隔（对方做省级以上，我攻二、三级市场）、效应吸收，他们搞了省级大会，我们就在这个省大搞区域小会，使本企业需要的信息传递得更彻底、更准确，专家互用，专找接受过他们高端洗礼的专家成为我们次级市场的代言人。两年时间后，我们的销量从国内竞争企业排行榜上的第十三跃居第一。
很多企业搞了一点医学继续教育就宣称自己普及了，随便拿出一个宣传资料就号称对医生继续教育10万人次，完全不顾及数据实施的可行性。以单品种推广为例，每年能对医生有2万人次的继续教育已经很不错了，这个数字仅占500万医护人员的4‰，占170万执业医师的1.2%。可见，这个市场远未饱和，这个市场对于受教育的需求远远未被满足。教育资源和机会滞留在了一级市场，这里的医生对于接受教育逐渐变得挑剔和不屑。
锦囊妙计
（1） 关注。对手的市场措施是你最该关注的焦点，不要轻易与大企业比较策略，因为比较的结果很容易使自己丧失信心。有时候，我们不要强求自己很优秀，只需要每一阶段比自己的对手多做一点点，做他没有做过的小事，日积月累就是超越。前提有两个：一是认准每一阶段的对手究竟是谁？二是认清每一阶段自己在竞争格局中的位置，这是企业决定市场投放的策略依据。
（2） 规模。继续教育的实施可大可小，可以赞助医生参加专题培训班，可以自己承办，也可以与医院医务部门合作。不一定要先搞声势浩大的会议，那样耗资大、见效慢。频次密集的若干小会综合效果胜于一个大会，小会贵在坚持、累在麻烦、弱在手笔，却耐受冲击。
（3） 层次。继续教育的课题除委托专业机构立项外，对于专家资源的启用也可以分成好几个类别、好几个层次。继续教育启动的专家产品定位讨论、临床适应症扩大研究的课题等内容，都是企业可以深度发掘的地方。
（4） 逻辑。通过继续教育，将学术推广简单化，范本要求便于实施、便于复制。将学术推广分成至少3个实施时段，每一个阶段推广的学术重心要有区别，但是逻辑之间要承上启下，每一上阶段话题都是下一阶段理论的必要铺垫。
药店的经营方式范文第2篇
中国的市场不同于西方成熟市场，特别是在中国即将加入WTO的前夜，正处于脱胎换骨的过程之中，改革开放二十余年来，中国的市场的主要特征就是从“计划经济”到“社会广义市场经济”，从相对“封闭市场”走向“开放市场”。打开市场通路，追求市场最大占有率，成了企业追求的目标。
随着中国即将进入WTO，全球跨国公司时刻关注中国市场的动态，，虎视眈眈，欲寻求最佳时机，找准最佳切入点。早在1999年上海财富论坛上，各国金融大亨“欲称霸全球，先逐鹿中国的意图表露无遗”，至今令人不敢忘怀。
先期进入中国市场的跨国公司，象宝洁、摩托罗拉、柯达等，他们实施本土化策略是胜利之本。他们共同的口号就是：我们是地道的中国公司。最为显著的策略就是：重视与政府的关系、重视高层的公关、贴近市民生活，从而适应中国的转型市场环境。另一个重要策略就是：让中国人打理中国市场。因为，中国人更了解中国的市场，更易于在各个场合沟通。由此，本土化战略使跨国公司抢占了先机，稳住了市场。这就是跨国公司所实施的市场整体战略，而柯达公司更精于此道。据悉，8月26日，柯达在海王星辰闪亮登场地开业，国家卫生部门、药监部门、以及业内相关领导临视了典礼，全国新闻媒体也予以特别关注，分别作了重点报道，柯达与海王星辰的新模式，揭开了新一轮营销战的序幕。
人旺、地旺、财旺。
一个是胶卷靓晒彩扩业务，一个是医药零售，看上去风马牛不相及的两个不同行业，缘何走到一起来？
在深圳，连锁药店已颇具规模，无论是海王星辰、三九药房，还是一致药店，营业网点均已渗入到社区，具有强大的地头优势。而柯达靓晒店作为扩彩的新品牌，想要在竞争激烈的深圳立足而进军全国市场。如果一夜间建立起四十几个网点，无论是从人力、物力、财力方面都要花费很大的气力。如何进行扩张，形成自己的强势市场。他们为了达到目的，另辟蹊径。整合其他的力量，组成策略联盟，一同闯市场。他们注意到了早在2000年中国医药商业协会就开始鼓励药业零售店开展多元化经营，以化解单纯经营药品的风险和压力。同时，准许50家连锁药店开展跨省连锁加快药品零售业的自我改造。特别是在中国加入WTO在即，只有自身硬，才能去抗击2003年零售药业的全面开放。鉴于这种状况下，药业求新求变，转换新思维、新视角，寻求新对策，寻求紧急突围的态势，使柯达靓晒店为了达到扩大内地的彩印业务，从而有足够实力支撑其明年在香港联交所上市。在选择切入点时，他们把目光锁定在内地的连锁药店就顺理成章了。柯达的“绣球”一经抛出，很快便得到了国内八十家颇具规模的连锁药店的认同。海王星辰在众多同行的角逐中拔得头筹。
柯达的选择一方面看中了连锁药店，颇具规模并渗透到社区的网络优势，将直接搭助海王星辰的优势，拉近与消费者之间的距离。连锁网络，可确保消费者就近冲印或购买胶卷，进入市场便有捷足先登之便。柯达借助海王星辰便就有了“好风凭借力，送我上青天”的感觉。
药店有了冲晒业务，可使每个顾客光顾药店3次，这就等于有了3个机会购买其他产品。海王星辰负责人用简单的算术法道出了双方合作的益处来，诚然还有其他方方面面的益处。例如：联盟双方品牌互补，本身就可以给消费者一个可信任度。良性互动，本身就可以最大程度地顺引入流，这也正合了我们一句老话叫做：地旺、人旺、财更旺。这种双赢的合作模式，显然不是1+1等于2那么简单就可以算得到结果的。
与国际模式接轨。中国的药业零售，如果仅仅依靠单一的销售来经营的话。显然，势单力薄，抵不住不仅仅是冬天北方袭来的一股的强势寒流，因为自身的缘故，本身不是很强壮，自己的免疫系统，并不是很完备。中国医药商业协会早就意识到了我们自己医药零售的病灶。对症下药地开出了诊治处方：零售药店要开展多元化经营，以增强自身的造成血功能；增强自身的体质。更何况医药零售多元化经营在欧美先进国家已不是什么新鲜事。在国外，一间药店，如果单一经营药品是绝对没有生存空间的。药店的概念，远远比卖药的内涵丰富得多。美国从80年代起，药店就已经向多元化方向发展。在优胜劣汰中，药店逐渐以健康美丽专营店为新概念，其商品为处方药或非处方药，美容护理及保健用品以及彩扩满足人们“一站式购物”的新概念。美国一家最大的连锁店其年销售收入，非药品销售即彩扩、保健品、美容护理品的收入占到40%-50%，多元化经营已成为欧美国家连锁药店的共同特征。
据悉，宝洁公司与中国邮政将强强合作，借助中国邮政系统强大的网络终端，迅速占领市场。这种全新模式，同柯达与海王星辰的联盟如出一辙。宝洁借助邮政的强势网络体系，设立店中店，直逼消费终端市场。而邮政系统，因为有了宝洁的介入将分摊邮政的一部分经营成本，以及员工的开支费用。以减少运营成本的开支，提高经济效益，可谓双赢的策略联盟。
宝洁公司与中国邮政共同作出全面计划，在全国二、三类城市，通过全国的邮政网络，进行地毯式的营销。他们选择二、三类城市，正因为这类城市需求增长加快，消费档次多，厂商可以在一定程度上引导消费需求。这类城市的市场特征还存在着：经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和成本。正因为如此，宝洁公司借邮政系统的网络优势，重视与否可以明显地影响市场的占有情况。到目前为止，宝洁公司在山西省与邮政系统启动试点，在全省进行比证。黑龙江、的部分城市也已动作。宝洁公司计划将以每月二、三个省份的速度，与中国邮政系统联合加速市场扩张。
新模式引发新思考
以柯达靓晒店全面进驻为标志，海王星辰将尝试以彩扩、保健品、化妆品为主要内容的多元化经营，这意味着，今后象日用品、文具、眼镜等物品都可能在药店出售。
药店的经营方式范文第3篇
樟树药业始于汉晋，成于唐宋，盛于明清。至清代始有“南北川广药材总汇”之称，有“药不过樟树不灵，药不到樟树不齐”之说。至清乾隆年间，樟树镇内有80%的人“吃药饭”，药材行、号、庄、店近 200 家，炮制作坊百余处。樟树药人的足迹更是遍布全国，成为著名的“樟树药帮”。
实际上，“樟树药帮”并不限于“樟树人”，而是包括江西临江府5个县的药商。到前，樟树药帮的总人数已有七八万之众，遍布大江南北主要产药地区的交通要埠。湖南、湖北、江西的药材市场，几乎全部被樟树药帮控制。
遍及全国
樟树背野面河，濒临赣江，扼袁赣二水四通之地，得地势之便。袁河赣水交江口沿江两岸生产的枳壳、陈皮等药品，早在宋神宗熙宁年间已作为“贡品”进入皇宫。樟树药业的声誉因而远扬。
除樟树药商外，其他地方的药商，特别是“两广”、“三巴”的药商，也都顺江而来，云集樟树。随着时间的推移，樟树药业日趋发达。尤其到了明代樟树镇商贩大兴，贾人云集，各地药商“百里环至，肩摩于途”。樟树遂有“药码头”之称。 樟树药帮讲究货真价实不卖假冒伪劣。
由于樟树药材品种齐全，加之炮制精良，明万历二十七年前后，皇宫特派“中使”来樟树选购药材。樟树药材贸易范围，已从袁河赣水流域扩大到长江、珠江两大流域，名声大振，招来了更多的南北川广药商而成为南方药材集散中心。形成“药不到樟树不齐”的景象。
随着长期的经营，使樟树药帮逐渐形成了以樟树镇为中心，以湖南湘潭、湖北汉口、四川重庆为据点，遍布江南、联系全国的樟树药帮经营网络。
在江西省内，樟树药帮以吉安、赣州、南昌为中心，几乎占领了全省的药材市场。南昌是樟树药帮实力最雄厚的地区之一。至清末民初，南昌有近40家药店，樟树药帮开设的店号约占四分之三，其中著名的有黄庆栈、樟树国药局、卢仁堂、元生药店等。吉安是樟树帮早期打入的商埠。至民国期间，吉安市面内药材行、号、店有40余家，其中樟树帮就有31家。
除了江西省内，樟树药帮的足迹遍及全国。湖南是樟树药帮涉足较早的地区之一。樟树药帮在湖南分布最广、店号最多，几乎深入到湖南省的所有县城和墟镇。湖南有影响的老药店，如长沙的陈源裕、鄢福兴，常德的聂振茂、吉春堂等，都是樟树帮在清初创办的。
此外，清道光年间樟树药帮就在广州、香港设庄。至光绪年间，樟树药帮药店在广州、香港设置的专庄已达20 余家。
敢闯求变
樟树药帮在成就樟树药业辉煌的同时，也形成了自身敢闯求变的创业文化。樟树药人大都白手起家，靠着吃苦耐劳、敢闯敢干的精神，开创出一条成功的从商之路。
据樟树县志记载：“（清江）俗多商贾（或曰民勉贸迁，竟相沿成俗），或弃妻子徒步数千里，甚有家于外者，粤、滇、黔无不至焉。其客楚尤多，穷家子自十岁以上，即驱之出，虽老不休”。“赤膊草鞋去，长袍马褂归”，樟树药帮人“挟技艺走四方”，不闯出一番天地，誓不还乡。
樟树药帮人的坚韧，还体现在其对业务的精益求精上。樟树药帮行规对学徒管理极严，每天从五更起，徒弟除做日常家务外，还要刻苦研习中药加工炮制技术。师傅常告诫徒弟，手艺要建立在坚实可靠的基础上，不应该心境浮躁，急于求成，只有踏踏实实、刻苦钻研才能积累享用一生的资本。
樟树药帮对中药炮制的选、润、洗、燥、炒等方面都有独到的理论和方法，技艺精湛，炮制精良，治疗灵验。再加上樟树药帮药材货真价实，因此享有“药不过樟树不灵”的美誉。
“广集天下之药，广罗天下之材”，要成就事业，团结是基础。樟树药帮的发展过程中，“亲谊”、“乡情”成为维系其发展的感情纽带，团结协作成就了樟树药帮的强盛。
樟树药帮的团结协作体现在其独特的经营方式上，为适应清代药业竞争的需要，樟树药帮人不断改进经营管理方法，采取“滚动式”向外扩散、辐射，创造了行、号、店、庄的经营方式，使樟树药帮内部药材经营分工更为明细。
“行”的特点是“一把算盘一把秤”，资金不需太多，为四方药商代购代销、代运代存;“号”的特点是深购远销，零批趸发，以便垄断货源、控制行情、加速资金周转;“店”的特点是“前堂卖药，后堂加工”，行话叫“兼刀带柜”、“前店后场”，集炮制、卖药、行医为一体;“庄”相当于店号的派出机构，任务是掌握和通报行情，采购药材或转手销售，并与当地药店协调关系。
樟树药帮这种独特的经营方式，适应性极强，在团结协作的基础上，既可自成一家，各自为战，又可合而为一，共同对外，使樟树药帮能将各地药材物产兼收并蓄，贮纳兼备，实力不断增强，最终成为与川帮、京帮齐名的三大药帮之一。
包容求和
“信誉凭诚著，兴隆赖货赊。”樟树药帮非常注重自己的信誉，以“天人共鉴”自勉，“修合虽无人见，存心自有天知”。尤其讲究货真价实，不卖假冒伪劣，中药炮制提倡“制加繁，不惜工”，注重饮片成药的疗效，如有哄骗，可以让病家、顾客摘掉自己的“招牌”。
樟树药帮讲究“口碑”，药帮规定，凡有生意伙伴上门，必以烟、茶、酒、饭相待，决不盛气凌人，或做以强欺弱、趁人之危、落井下石之事。他们冬放寒衣，饥发米粟，以“乐善好施”来招揽生意，使药店兴隆。
“商贾如云”、“客胜主”，有容乃大。樟树药帮人精明热情，心胸开阔。在自身不断开拓药业市场的同时，也广纳八方之客，共同做大药业产业“蛋糕”，形成合作共赢的局面。
明朝中期，樟树本地药铺遍布三街六井七十二巷，有中药铺二百多家，“吃药饭者”人数众多。明中叶以后，樟树外来人口大量流入，而且客籍人口数量超过本籍，出现“客胜主”现象。
药店的经营方式范文第4篇
在中国市场运作特许经营项目的美信国际医药连锁管理顾问公司总经理张国芳表示，MedicineShoppe计划在明年底开店150家，十年要在中国开500家连锁店。
据海王星辰董事长朱丹说，美信的第一家样板店将由海王星辰原来的一间“万元店”改造而成，营业面积130平方米。它将采用的是完全美国式的经营模式与系统。小到顾客进门的一声问候，大到对患者全程跟踪的个性化服务，都被纳入100%满意服务体系。可以说，海王星辰买的就是美国的药店经营管理技术。朱丹同时也明确指出，这并不是外资对国内医药零售行业的介入，而是国际品牌的介入。因为“出钱”的一方还是海王星辰，这与人们想像国外资本的进入似乎有些出入。
尽管如此，外资直接进入医药流通行业也已近在眼前。据了解，台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业都在积极筹备抢先进入医药零售渠道。
海王星辰100万美元购买特许经营权第一家门店万事俱备
海王星辰与MedicineShoppe的合作，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。它既成功地避开了目前政策上尚未放开的外资进入医药零售业的“禁区”，又让本土企业与外资进行了实质性合作。
据海王星辰人员介绍，在1995年就与MedicineShoppe相识，但是由于当时中国医药零售市场还未开放，双方无法发展为更密切的关系。直到今年6月27日，海王星辰终于与MedicineShoppe签订合作协议，花了100万美元向MedicineShoppe购买了特许经营权，在中国包括香港、澳门市场启动该公司的特许经营项目。
不过，海王星辰董事长朱丹曾表示，在没有经过严谨经营培训的情况下，海王不会为追求速度而轻易开店。于是，第一家MedicineShoppe特许门店究竟何时开张，也就成了业内所关注的一个焦点。现在看来，已是万事俱备了。
据悉，成立于1970年的MedicineShoppe已发展成为全球第一大特许经营医药连锁、美国第五大医药连锁企业，2001年销售额达到17亿美元，其中90%来自于处方药的销售，提倡的是100%专业药房的概念。
而这与海王星辰现在所走的路刚好相反。海王星辰以经营非处方药为主，推出了“美丽加健康”的经营理念。药店除了卖药，还销售化妆品、个人护理品等，打破了传统的专业药店的概念。这一概念一直坚持了7年，连锁药业也得到了迅速发展。而现在海王星辰忽然与只卖药、甚至以销售处方药为主的药店合作，多少令人费解。
对这种选择，朱丹笑称，一门功课及格了，他希望能多修一门。两种业态刚好互补。正是看准了美国药业连锁经营方式的先进性，海王星辰早先就不断地调整自己的经营方向，其今年初在深圳设立的“一站式购足”健康广场，同样也是美国式的。
业内人士认为，MedicineShoppe国际化的经营理念、成熟的运营机制和100%专业药房形象，与在中国本土已经营着200多家直营药店的海王星辰对接，将对中国医药连锁业的发展产生一定影响。
和黄旗下的屈臣氏在珠三角积极部署也准备开药店
事实上，国内医药零售市场外资的“暗流”已开始涌动。不但是MedicineShoppe与海王星辰携手搏击国内药品零售市场，迈出了历史性的第一步，台湾最大的医药物流公司久裕也已选择了和海王星辰合作，香港、美国等地的医药连锁企业也试图抢先进入国内的医药零售渠道。
屈指算来，距离2003年1月1日中国加入WTO承诺放开医药市场的时间也只有100多天了，迫在眉睫。国外大多数药品零售连锁药业公司早已虎视眈眈中国庞大的医药市场，准备在2003年1月1日后以最快的速度进入中国。
据了解，和黄旗下的屈臣氏近来在珠三角地区积极部署，准备开药店，这与前不久其进行的国际药品零售的收购相联系，不禁让人觉得这是否是香港资本大鳄在药业帝国上的又一大手笔。另有消息传出，美国一家公司将与上海医药第一百货商店合作从事药品分销业务。而在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，这些急欲瓜分国内药品零售市场的外资企业已经环伺在大门之外，正在探头探脑。
与此同时，抢滩收购医药商业渠道，铺建连锁店目前已成为国内业界的共识。“全国目前医药零售企业仅12万家，要让老百姓买药方便，今后零售药店可以发展到3000万家！”国家药品监督管理局局长此前曾公开表示。从12万到3000万！这是一个十分诱人的数字。据资料表明，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，并在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大市场。
而国内的医药零售连锁企业疯狂地圈地，主要原因还是外来资本压力日益凸现，国内企业的规模与世界巨头比起来又相去甚远。世界第一大医药连锁企业美国的CBS有4100多家门店，去年的销售额是201亿美元，而国内医药连锁老大重庆桐君阁只有5亿元人民币，前者是后者的340倍。而美国前10位大型医药连锁企业经营着全国15000家零售药店，连锁药店药品销售额占全国药品销售额的60%。相对国内规模数量小、份额分散的市场分布，外资连锁企业带来的冲击不容忽视。不管洋药店是通过合资、收购或其他方式进入中国零售市场，必然会对现有的市场资源进行重新分配。
拿朱丹的话说：“中国医药零售业已进入群雄逐鹿的春秋战国时代。”
国内零售药店与普通商业企业合作发展医药连锁经营
业内专家指出，发展中国家在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，就会像是“航母”撞向“小舢板”，一点反抗的余地都没有。
但“小舢板”在“航母”面前并非是无所作为，至少可以先要稳住阵脚。
药店的经营方式范文第5篇
连锁业态是目前零售业较为先进的业态，经过前几年的健康发展，目前深圳市的连锁药店比较发达，但从目前的发展态势看，不仅业内争先恐后地发展新店，开药店也被越来越多的业外资金所看好。可以预测，今后几年市场容量的发展速度将跟不上药店数量的发展，其结果是市场竞争加剧，许多药店利润减少，当总毛利降到低于总费用时，出现亏损将在所难免。因此，“系统营销”就“连锁药店”的发展方向提出的建议是：网点的发展应当以布局合理、有利长远为目标，千万不要低水平重复开店。否则将违背系统营销的管理理念，既造成社会资源的浪费，又不利于企业的发展。也许有的企业经理人自信地认为，自己品牌强、有实力，不会亏损也不怕亏损，然而，许多失败的项目也都有经过可行性研究和论证，而实际的发展经常是无法预料的。如果明摆着有风险，是否能努力去找一条更好的发展之路。
方向确定了就该考虑人才了，重视人才想必已经成为每个经理人的共识，但“什么是人才？如何重视？怎样制定人才战略”却并非都做得很好。就命名而言，“人力资源管理部”应当比“人事部”先进许多，但《系统营销学》认为应当把它提升为“人才资源管理部”。也许是直译外文的缘故，可以看出“人力资源管理部”对人才概念的认识较为模糊。《系统营销学》认为维持企业运转的每个人都是人才，只不过人才的重要程度有所不同，如果清洁工的清洁工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一个重要的人才，而不是一般的人力或劳动力；如果一个副总经理无德无才又拿着高薪，工作平平甚至成为企业发展的障碍，我们很容易找到更适合的人选，那他（她）就不是一个重要的人才。“人才资源管理部”应当负责制定企业的人才战略，使企业内人才配置最优化并确保整体人才素质的不断提高。如果出现重要人才的经常性流失和投机钻营的人才不断增加的话，就有必要考虑这个人才资源管理部经理是否是适合于其他岗位的人才了。《系统营销学》认为战略性的顶尖人才是企业确保可持续发展的重要保证。三九企业集团要开万家连锁药店，许多人都担心“一万个店长哪里来，一万个药师哪里来”，我认为只要建立起一个有利于人才流入的机制就够了。
然而，有的企业，适合岗位的人才本来就不多，还大张旗鼓地向优秀店长和优秀店员颁发荣誉证书；有的企业，不先对内部人才进行科学的分析和合理的配置，就进行从营业员到总经理的大规模招聘，如此不负责任的后果、不仅给企业人才的优化管理增加混乱，也将使企业运营成本急速增长，还将造成社会人才资源的浪费……。凡此种种，都给企业埋下了风险的隐患。
有了人才就该考虑创新的问题，《系统营销学》非常强调：充分发挥人才的创新意识，以期取得竞争的优势。据统计全国现有各种所有制形式的零售药店共11.5万家，年收入在3亿元以上的连锁药店不足200家，规模普遍偏小而且差异化程度很低。纵观深圳连锁药店业，大小药店近千家，销售收入在3亿元以上的连锁品牌只有“一致”一家，还包含许多加盟成分；六大品牌在经营方式、商品类别、配送方式、营销模式、组织结构、服务项目、主要分布等方面基本相同。尽管近来在创新方面各家都有所突破，但跟风现象也比较突出，如你有健康手册，我也创刊一本；有特色的服务如“万泽”的万医生热线，却因未科学地转化为直接效益也没能坚持下去，最后成了总机的一条线。相对有特色、值得一提的有“中联”跨省经营的扩张模式，如与“沃尔玛”的战略联盟、与当地药企的商业合作；还有“南北”推出的特色中药商品服务及批零兼营方式。另外，“海王”与供应商的主动合作方式也值得提倡。
现在，“三九”要在全国开万家连锁药店，虽然时机晚了两年，但只要能凭借自身实力，走出全面创新的道路，成功还是可以预期的。笔者认为：“三九”的创新不能只靠“中药电子调配柜”，还应当走经营差异化的道路，包括组织结构、经营机制、开店方式、商品类别、营销模式、人才结构、网点布局、服务项目等方面的创新都大有可为。如果能高举“系统营销”的旗帜，来树立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟风，也是不可能的了。
