经销商经营管理

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经销商经营管理范文第1篇

上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论：

一、 厂家经销商之间有三重关系。

1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷；

2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理；

3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；

二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。

三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。

本节将进入实战动作培训阶段

实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）

解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。

一、经销商选择的思路

思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。

厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。

企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。

企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。

不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。

1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。

2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。

思路二：选择经销商考评要全面

选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。

选经销商同样要全面考查

1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；

2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；

3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；

4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；

5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；

6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；

思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配

营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。

如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。

思路四、大小权衡，合适的才是最好的。

经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其的品牌多，很难对一个品牌专注投入。

当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。

从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，

合适的才是最好的。

何谓合适？

企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。

二、经销商选择的标准和具体动作分解

经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。

经销商选择标准一　 行销意识

说明：

行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。

笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。

前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！

老式经销商为什么当年能迅速崛起。

1、 过去厂家都是大商制，一个商垄断几个省的经销权。

2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。

现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？

1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；

2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。

3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。

为什么新型经销商这几年发展迅速？

新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。

具体动作：

行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。

1、 问经销商现在的各品项的销售情况

话术：

您现在的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？

很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。

相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。

2、问经销商当地市场基本情况

话术：

（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？

老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。

新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。

我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。

3、问经销商需要哪些支持

话术：

张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做，您希望我们给你做哪些支持。

老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。

新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。

4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时

在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。

·有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。

·更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。

·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。

小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。

本篇回顾与下篇预告：

经销商经营管理范文第2篇

有一个小包装食用油的业务员，去某个县城开发经销商。回来后，向主管报告，说找了A、B两个经销商。A的钱多，但是没什么想法；B虽然钱少一些，但是对经销小包装食用油很有想法。

主管问：“你觉得应该选哪个经销商？”

业务员说：“我觉得应该选B吧。”

主管说：“你说B有想法，他的想法有没有你多？”

业务员说：“没有。”

主管说：“那不就结了嘛？公司为什么不选你做经销商啊？不就是因为你没钱嘛。你要选B做经销商，旺季他能拿出多少钱备货？A没有想法，你不会把你的想法教给经销商吗？”

这是一个真实的故事，反映了资金对小包装食用油经销商的重要性。在小包装食用油行业，除了少数厂家（如多力），一般厂家都会在旺季之前出台备货政策，鼓励经销商囤货。这既是厂家出销量的好时机，也是经销商获取利润的好机会。但对经销商有很高的资金要求，同时还有一定的货物囤压的风险。

多数经销商都是靠自身的积累成长和壮大起来的，还要承担厂家的融资压力，资金往往都很紧张。

一方面，经销商可以通过提升内部管理水平增加可使用的资金，如加强信用管理、加强工作流程控制、多批次小批量供货、加快结算周期、控制赊销数量、降低应收款数量、缩短应收款账期等。

另一方面，经销商应该考虑向银行融资。对于小包装食用油生意来说，主要有两种较适合的融资方式：应收款融资和存货融资。

大型连锁超市往往要求经销商给予2~3个月的账期，挤占经销商大量的资金。信誉好的大型超市，付款能力很强，一般都能按期支付货款，经销商可以考虑利用应收款向银行融资。经销商可要求超市开具银行承兑汇票：如果经销商不急需用钱，可以等到汇票到期时兑付现金；如果急需资金周转，可以将汇票到银行贴现，只需承担贴现利息即可，这样经销商可以尽早收回资金。

另外，经销商可以采用“保兑仓”的方法，利用商品提货权融资。方法是通过银行以及物流公司的介入，以小包装食用油产品为质押向银行申请汇票。经销商只要将货物放到银行指定的仓库，将货物质押给银行，由银行控制货物的提货权，经销商由此获得银行贷款用于开拓业务。同时，经销商可以随意提货，完全不影响正常销售。这一融资方式针对缺乏固定可抵押资产的企业而设计的，适用于价值易于计算、价值含量高、短期内具有一定抗贬值能力、不易腐化变质、流通速度快的商品，小包装食用油产品正好符合这些要求。某些银行还可以将此模式进行拓展，不仅存货可以质押，在途物资也可质押，这样可以将流通过程中的商品占用的资金都利用起来。如图6-1所示。

图6-1 经销商—生产企业—银行—物流公司四方合作模式

参与这一模式的经销商只需满足以下基本条件即可。

银行方面，经销商必须在合作银行开立一般结算户，并为银行开户及银行授信提供相关资料。

物流方面，监管仓库由厂家与银行共同指定，经销商须遵守每次的最低提货量的规定（具体数量由经销商与银行商定）。参与这一模式的经销商需承担这些成本：

（1）开票保证金（20%~30%）；

（2）银行承兑手续费（0.05%）；

（3）监管仓库中产品的财产综合险保费（约0.15%）；

（4）银行贴现利息；

（5）监管仓库的仓储费（具体费率由物流公司参照当地行情制定）。

这一模式不仅能帮助经销商解决融资难的问题，而且融资成本可下降25%以上。由厂家牵头组织经销商开展这一融资项目，由于规模效应还可让银行将保证金从普通的40%下降到20%~30%，并且银行给予保证金存款定期存款利率。

实际操作流程举例：经销商向工厂订100万元的货，应先打30万元的保证金给当地的合作银行；银行开100万元的汇票给企业；企业见票发货至仓库；经销商可以分次提货，但每次提货前要打当批货款的70%余款给银行；银行给仓库发提货指令。其实货到仓库时是以货作质押的。如果经销商有部分货物不提了，工厂将回购该批货物，但经销商先前打的30%的保证金就“飞了”。某小包装食用油营销公司应用该模式帮助经销商融资，受到经销商的热烈追捧，第一期意向融资总额就达数亿元之多。

五、产品组合、拢指为拳

一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。

表6-1 某经销商小包装食用油产品组合现状

产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道

调和油 高 高 高 高 高

玉米油 低 高 低 低 低

花生油 低 高 低 低 低

花生调和油 高 高 低 低 低

大豆油 低 高 中 中 高

（一）小包装食用油产品面临的挑战

由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。

1. 调和油

调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。

2.玉米油

某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。

3.花生油

某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。

在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。

4.花生调和油

该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。

5.大豆油

大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动：

一是它在传统渠道还有较高的市场份额；

二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源；

三是作为成熟产品容易窜货。

由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？

大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。

（二）小包装食用油的产品组合

我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。

表6-2 某经销商小包装食用油产品组合方向

产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道 组合定位

调和油 高 高 高 高 高 利润产品

玉米油 低 低 低 中 低 份额产品

花生油 低 低 低 中 低 份额产品

花生调和油 低 低 中 中 低 份额产品

大豆油 低 高 中 中 高 利润产品

维生素A大豆油 高 低 低 中 低 份额产品

注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。

有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。

表6-3 “利润产品+份额产品”组合举例

品类 利润产品 份额产品

玉米油 植物甾醇玉米油 玉米油

橄榄油 特级初榨橄榄油 精炼橄榄油

调和油 食用调和油 花生调和油

大豆油 强化维生素A大豆油 纯香大豆油、大豆油

在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。

经销商经营管理范文第3篇

关键词：电子商务；企业；营销管理；策略

我国是一个发展中国家，一方面要完成工业经济建设，建成世界最有规模，有质量，最具资本竞争力的现代工业体系。另一方面我们要形成二十一世纪真正的核心竞争力，必须要面对追求效率，标准，智慈，资本的信息经济，知识经济的挑战，工业化的同时要完成信息化，这是中国所面临的双重挑战。电子商务为中国企业的管理创新带来了前所未有的挑战和机遇。

一、商务环境对企业营销管理的影响

（一）对企业内部管理机制的影响

随着信息技术的发展，企业的内部管理机制也处于不断的变化中。电子商务是一个全球性的商务系统，它把企业与企业、企业与消费者之间的所有贸易过程都集成在这个大系统中：生产、推销、广告、谈判、交易、支付、税收等。企业的公共信息可以被因特网的所有用户所浏览，同时企业也可以查看到网上所有权限允许的信息。这样，企业之间的业务往来就可以建立在开放的因特网上，从而大大降低了企业的信息处理成本，提高了工作效率，能够更快、更有效地反馈市场信息提供决策支持等等。而且，中小企业也可以较低的成本加入到国际市场竞争中。

（二）对企业外部销售方式、服务方式的影响

电子商务阶段，购物渠道有了很大的变化。Internet将所有的商家聚集在一起，提供大量的产品及服务的信息，方便消费者在不同的商家之间进行比较、挑选。买方的挑选和购买行为完全在一个虚拟空间中完成。而在实际空间中的物理交易主要通过送货服务来完成。因此，在电子商务下，对送货服务的需求量增大，物流将有可能成为一个新兴行业。另外，在交易的实现过程中，商家与金融系统、税务系统之间还应解决电子支付和结算问题，其中最关键的问题是安全问题。在服务方面，企业深刻的认识到“顾客至上”的道理，无论是网上服务，还是售后服务，都较传统的方式有了大大的改善。

二、电子商务环境下的企业营销策略

（一）促销策略

电子商务环境下商业企业促销形式有四种，分别是网络广告、销售促进、站点推广和关系营销。其中网络广告和站点促销是主要的促销形式。网络广告已经形成了一个很有影响力的产业市场，因此企业的首选促销形式就是网络。网络广告作为有效而可控制的促销手段，被许多企业用于在网上促销，但花费的费用也不少。站点推广主要有两大类方法：一类是通过改进网站内容和服务，吸引用户访问，起到推广效果；另一类是通过网络广告宣传推广站点。前一类方法费用较低。而且容易稳定顾客访问流量，但推广速度比较慢；后一类方法，可以在短时间内扩大站点知名度，但费用不菲。销售促进就是企业利用可以直接销售的网络营销站点，采用一些销售促进方法如价格折扣、有奖销售、拍卖销售等方式，宣传和推广产品。关系营销是通过借助互联网的交互功能吸引用户与企业保持密切关系，培养顾客忠诚度，提高企业收益率。

（二）产品策略

在电子商务中，企业的产品和服务要有针对性，其产品形态、产品定位和产品开发要体现互联网的特点。

1 产品定位。由于电子商务的产品和服务的消费者首先是互联网的用户，因此产品和服务要尽量符合互联网用户的特点。在产品特征定位上，互联网用户的收入和教育水平都较高，喜欢创新和高技术产品，因此，要考虑产品和服务的超前性和高技术性。

2 产品开发。通过互联网，企业可以迅速建立和更改产品项目，并应用互联网对产品项目进行虚拟推广，从而以高速度、低成本实现对产品项目及营销方案的调研和改进，并使企业的产品设计、生产、销售和服务等各个营销环节能共享信息、互相交流，促使产品开发从各方面满足顾客需要，以最大限度实现顾客满意。

3 产品组合。电子商务的个性化服务和变化迅捷的市场需求使得企业的产品组合策略变得更加灵活。企业改变它的营销组合中的产品成分以满足不同顾客的个性化需求，可以通过延长产品生产线长度的方法进行向下扩展、向上扩展或双向扩展，或产品线填补、产品线现代化、某些产品特色化，以削减和排除最少盈利的产品。

4 品牌。在商品丰富的信息社会中，顾客对商品的选择不是盲目随机的，他们上网购物时仍然会偏爱知名品牌产品，企业营销应牢固树立品牌观念，重视品牌策略。

（三）定价策略

电子商务环境下，企业选择价格策略应更加灵活，注意两个影响价格的因素的变化：市场的垄断性减少；消费者的心理特点趋向于理智型。在这种市场条件下，产品的非价格因素将起越来越重要的作用。电子商务的定价模式是真正意义上的以顾客为中心的服务观念。企业以顾客为中心定价，必须测定市场中顾客的需求以及对价格认同的标准。顾客通过互联网提出接受的成本，企业根据顾客能接受的成本提供柔性的产品设计和生产方案供顾客选择，并提供有关产品定价的资料，如产品的生产成本、销售成本等，建立价格解释体系，为产品定价提供理由，答复顾客的询问，使顾客认同产品价格，直到顾客认同后再组织生产和销售。

经销商经营管理范文第4篇

关键词：中小上市公司；营销环境；企业绩效；结构方程模型

文章编号：1003-6636（2013）02-0063-09；中图分类号：F230；文献标识码：A

一、引言

营销环境不同于资本市场、经理人市场、劳动力市场、并购和控制权市场等外部治理机制，是相对于公司内部法人治理结构以及外部治理机制更为基础性的层面，是公司治理机制赖以发挥作用的“土壤”。如果将公司治理体系比作为一栋房子，那么治理结构和机制就是房子的框架和构造，而营销环境则是房子的根基，没有良好的外部环境，公司治理就如同空中楼阁一般失去了基础，即使是设计再好的治理机制也难以发挥作用。一般来讲，任何影响公司生存和发展的社会、经济、政治和文化等环境都可以成为公司治理的外部环境。

系统理论认为企业与外部环境组成了一个时刻发生着信息和能量交换的系统，企业外部生态环境作为企业资源输入的来源严重制约着企业的产出。契约理论认为，外部环境作为公司治理机制所根植的“土壤”，会影响到契约的顺利签订和履行，进而影响到公司治理效率。从公司治理机制的运作机理来看，营销环境不仅影响着委托链条上任何层级的控制与监督机制，同时也影响着公司经营管理决策的制定与实施，并最终影响企业绩效的实现。

二、理论分析与假设

结合我国目前的现实情况，考察中国企业的公司治理问题必须从政府的角色及其影响入手，必须关注企业背后的政府行为这一具有重要影响的环境因素。Shleife和Vishney （1998）归纳出了政府干预经济的三种理论，即无形之手（invisible hand）、援助之手（helping hand）、掠夺之手（grabbing hand），这三种理论反映了政府在企业经济活动中发挥的作用或政府干预对公司治理产生的影响。国内在营销环境的研究上，有较多的学者关注了政府干预这一因素。[1]罗党论（2009）认为Allen等在2005年提出的“中国之谜”的合理解释就是，中国存在着能对经济主体在各种法律不完善、产权保护不周的环境下起到良好替代作用的政府治理机制。[2]政府会借助税收优惠和政策扶持等积极的方式为企业经营创造良好的政策环境，进而政府干预会直接或间接地对企业内部治理机制产生正向的影响效应（余耀东、冉光圭，2010），即政府也可以为企业提供一双“帮助之手”。 [3]

然而，国内大部分学者通过理论或实证分析认为，我国上市公司多数是由计划经济时代的国有企业经改制后上市的，仍然承担着大量的政策性负担，导致国有上市公司偏离公司价值最大化的经济目标。政府控制尤其是县级和市级政府控制对公司价值产生了负面影响（夏立军、方轶强，2005）[4]；在国家控股的公司中董事会常常代表政府的意志，而不是全体股东的意志，从而失去独立性，政府干预显著增加了成本（高雷、宋顺林，2007）[5]；各级政府还存在借用资产评估（周勤业，夏立军等，2003）[6]、资金占用（李增泉，孙铮等，2004）[7]等手段掏空上市公司的动机。这些学者的观点为政府干预的“掠夺之手”观提供了充足的证据。

无论是国外的跨国界比较研究，还是国内的基于各省市的营销环境比较研究，都认为国家的法律制度环境或地方的法治水平是营销环境的一个重要变量，并对公司治理效率和企业绩效产生显著影响。一国法律制度完善可以带来更好的投资者利益保护、更低的控股股东对中小股东的利益侵占程度以及更为成熟和富有吸引力的资本市场等（La Porta etal， 2000）[8]；法律对投资者的保护水平有利于减少股东和管理者之间的成本（高雷，宋顺林，2007）[5]；林勇，连洪泉等（2009） [9]的实证分析结果甚至认为，在外部环境当中只有法治化水平对上市公司价值有显著的影响作用。

最后，来自产品市场的竞争是企业行业竞争环境的主要构成部分，企业生产经营成果也要最终经由产品市场来检验，所以产品市场的发育程度是度量公司营销环境的一个重要指标。包括资本、劳动力、原材料和技术等在内的要素市场作为企业生产经营所需资源的来源地，从根本上制约着公司价值的实现，治理状况良好的企业能够以更加低廉便捷的方式从生产要素市场上获取资源，因此，公司营销环境不得不考虑要素市场的发育程度。银行、证券交易所、律师和会计师事务所、知识产权和消费者权益保护组织等市场中介机构的存在使得外部利益相关者对公司的监督更加便利，也促进了公司经营更加透明化，所以，市场中介组织的发育也构成了公司营销环境的一个方面。我国现行的基本经济制度是以公有制经济为主体多种所有制经济共同发展的制度，非国有经济的发展状况突出反映了我国经济活跃和开放的程度，结合中小上市公司大多为民营企业的实际情况，研究我国中小上市公司的营销环境问题更有必要考虑非国有经济的发展水平。显然，以上这些要素发育的越好，公司营销环境就越好，企业绩效也就越好或公司价值也就越大。

通过上述对营销环境各组成要素的分析，本文提出以下假设：

假设一：政府干预、法制环境、产品市场、要素市场和中介组织的发育以及非国有经济的发展是构成公司营销环境的要素，营销环境对企业绩效有显著影响。

同时，管理理论的权变观点认为，管理活动不是一成不变的，企业管理是外部环境的函数，为确保管理活动的有效性，管理应随着环境的变化而变化。所以，公司营销环境的动态演化会显著影响公司治理的效率。由此，本文提出另一个假设：

假设二：公司营销环境的发展演化将显著促进企业绩效的实现。

三、数据与研究方法

（一）样本公司的选取

本文选取的样本公司同时满足以下4个条件：（1）公司规模满足对中小上市公司界定的要求：截止2010年12月31日仍满足总资产在4亿元以下、主营业务收入小于3亿元和员工人数小于3000人这三个条件任意一个的沪深两市A股上市公司；（2）剔除业绩过差的ST和*ST公司；（3）剔除2010年年报不是标准无保留意见的公司；（4）剔除财务信息披露不足和数据异常的公司。

依据以上条件，经过对沪深两市2010年所有上市公司仔细筛选，最终得到有效样本公司200家，其中沪市70家，深市130家。按照样本公司在中国内地的注册地划分，各地区的样本公司数如下：

（二）变量的选取

（1）公司营销环境变量

公司营销环境及其演化是本研究的两个治理环境变量。与国内学者的惯常做法类似，本文公司营销环境各测量指标以2010年中国各地区市场化指数作为替代变量。另一个治理环境变量公司营销环境变化的测量指标的计算方法是，取2008年至2010年各地区市场化指数的三年加权增长率，其计算公式为：

公司营销环境变化各观察变量的三年加权增长率=（2008年增长率×0.2）+（2009年增长率×0.3）+（2010年增长率×0.5）。

公司营销环境变量及其解释具体见表2。

（2）企业绩效变量

企业绩效的测量方法有两种，即单维测量和多维测量。单维指标测量时，国内学者常采用每股收益（EPS）、净资产收益率（ROE）、主营业务利润率（ROS）和托宾Q（Tobin’s Q）等单一财务指标，但这些单一指标受会计数据的影响较大，可能会受到人为操控的影响，不能全面反映上市公司的真实绩效。为客观、全面、综合测量中小上市公司的企业绩效，本文采用多维指标的测量方法。这里共选择17个企业绩效的原始测量指标（一级指标），从盈利能力、偿债能力、成长能力、营运能力和获取现金流能力（获现能力）五个角度来全面度量样本企业绩效，如表3：

（三）结构方程模型

结构方程模型检验的本质是协方差结构分析，是一种验证性（confirmatory）的模型分析，就是比较研究者所提出的假设模型隐含的协方差矩阵与实际输入的样本数据所导出的协方差矩阵之间的差异，如果两个协方差矩阵之间的差异没有通过显著性检验，就认为预设的理论模型与样本数据吻合，研究者就可以接受所假设的模型。一个完整的协方差结构方程模型包含两个次模型：测量模型（Measurement Model）与结构模型（Structural Model），测量模型描述的是潜在变量如何被相对应的显性指标所测量或概念化；结构模型描述的是潜在变量之间的因果或路径关系，以及模型中其他变量无法解释的变异部分。

对于测量模型中测量指标（显性变量或观察变量）与潜在变量间的关系，通常写为以下两个测量方程：

x=Λxξ+δ

y=Λyη+ε

其中：x ——外生测量指标组成的向量；

y——内生测量指标组成的向量；

ξ ——外生潜在变量组成的向量；

η——内生潜在变量组成的向量；

Λx——外生测量指标与外生潜在变量之间的关系，是外生测量指标在外生潜在变量上的因子负荷矩阵；

Λy——内生测量指标与内生潜在变量之间的关系，是内生测量指标在内生潜在变量上的因子负荷矩阵。

对于结构模型中的潜在变量间的关系，通常写成如下结构方程：

η=Bη+Γξ+ζ

其中：B ——内生潜在变量间的关系；

Γ ——外生潜在变量对内生潜在变量的影响；

ζ——结构方程的残差项，反映了在方程中未能被解释的部分。

四、实证结果与分析

（一）企业绩效的二阶验证性因子分析

为了检验本文所选取的被解释变量即企业绩效变量企业绩效的17个财务指标的测量效度，同时，也为了给下文基于结构方程模型的实证研究打好企业绩效变量测量模型的基础，这里就有必要对企业绩效进行验证性因子分析（Confirmatory Factor Analysis，CFA）。图1是运用AMOS7.0软件对样本数据进行二阶验证性因子分析后得出的结果。

标准化解：CMIN=77.677（p=0.393）， DF=75， GFI=0.965， AGFI=0.929， RMSEA=0.012

图1 企业绩效变量企业绩效的二阶验证性因子分析模型对企业绩效变量企业绩效的二阶验证性因子分析结果表明，17个财务指标的测量效果较优。模型基本适配指数，如卡方统计量（CMIN）、适配度指数（GFI）、调整后适配度指数（AGFI）和渐进残差均方和平方根（RMSEA）等均通过了显著性检验。除获现能力在营业收入现金含量上的因子负荷不显著外，其余所有因子载荷在0.1%的显著性水平上都通过了t检验。

17个一级财务指标测量5个二级指标（盈利能力、偿债能力、获现能力、成长能力和营运能力）的组合信度分别为0.833、0.928、0.534、0.656和0.88，均达到了大于0.60标准。除盈利能力和获现能力之间的相关系数大于0.3外，其余因子变量间的相关系数都小于0.3，且统计检验不显著，可以认为5个因子间相关性不显著，从而表明5个因子不具有多重共线性，它们作为企业绩效变量企业绩效的次级财务测量指标效果较好。盈利能力、偿债能力、获现能力、成长能力和营运能力作为测量企业绩效的二阶变量，它们的因素载荷分别为0.94、0.68、0.81、074和0.79，组合信度为0.90﹥0.6，充分说明用这5个因子变量测量企业绩效的有效性，能够综合反映中小上市公司的绩效实现情况。其中，盈利能力和获现能力的因子载荷要高于其他3个因子，且t检验的显著性水平达到了0.1%，这表明盈利能力和获现能力最能反映中小上市公司的企业绩效或治理绩效。图1显示，偿债能力与成长能力以及盈利能力之间呈现较弱的负相关，这表明我国中小上市公司的稳健运营和发展壮大是以牺牲其对债务的偿还能力为代价的

（二）结构方程建模分析

根据结构方程模型的建模原理以及理论假设，本文假定营销环境及其发展变化与企业绩效存在图2所示的结构关系。预计营销环境的变化到企业绩效的路径系数为正，而营销环境对企业绩效的影响符号无法预判，并假定营销环境的发展变化有助于营销环境对企业绩效的正面影响，即在营销环境到企业绩效的路径图中起到了中介和传导作用。

经分析，样本数据基本符合多变量正态分布，这里采用Amos7.0结构方程专用分析软件的极大似然估计法（Maximum Likelihood，ML）进行图2假设模型的适配检验。借助软件经过一系列的数据输入、模型评鉴和修正等技术性操作，得到了模型的各参数标准化估计解（如图3所示）。

标准化解：CMIN=406.864（p=0.081）， DF=256， GFI=0.903， AGFI=0.857， RMSEA=0.050

图3 营销环境及其变化与企业绩效的结构方程模型软件分析的最终输出结果显示，模型整体适配情况良好。卡方值CMIN的p值等于0.081>0.05，表明在5%的显著性水平上卡方统计量不显著，从而接受虚无假设——理论模型隐含的协方差矩阵与实际样本数据导出的协方差矩阵之间没有差异。检验模型与数据整体匹配情况的两个主要统计量即整体适配度指数GFI和渐进残差均方和平方根RMSEA分别为0.903和0.050，分别大于0.90和小于0.80的适配标准，显示了模型有较良好的适配度。另外，鉴别模型契合度的衍生性指标即增值适配度指数NFI、RFI、IFI、TLI和CFI等均超过了0.90标准，衡量模型精简程度的简约适配指数PGFI、PCFI、AIC和卡方自由度比CMIN/DF等也都达到了相应的标准。企业绩效的5个二级测量指标因子负荷的共同组合信度为0.674，大于0.60标准，说明企业绩效的二阶测量模型内在质量较好。详细的模型检验统计量的分析结果以及各参数估计的显著性检验结果参见表4和表5。

四、结论与启示

（一）研究结论

1.市场化进程可以很好地反映营销环境的综合情况，采用中国各省市的市场化指数作为中小上市公司营销环境测量指标的替代变量是可行的。治理环境变量营销环境的测量模型显示，在5个显性测量指标中，非国有经济的发展程度、市场中介组织的发育和法律制度环境以及要素市场发育程度的因子载荷分别为0.96、0.89和085，这表明以上3个变量是测量公司营销环境最有效的指标，亦即表明这3个因素构成了我国中小上市公司最为重要的外部环境。5个营销环境的显性度量指标的组合信度为0.847，说明营销环境的测量模型内在质量很好，政府干预、法制环境、产品市场、要素市场和中介组织的发育以及非国有经济的发展是构成公司营销环境的重要因素。

2.从静态角度来看，中小上市公司的营销环境对企业绩效的直接影响效应在10%的显著性水平上正相关，假设假设一成立。本文的实证研究结论在一定程度上证明了目前我国的公司营销环境总体比较良好，至少对于我国中小上市公司而言，在一定程度上否定了以往人们普遍存在政府对公司干预过多、法律制度不健全、法治水平低下、市场环境恶劣等成见，对我国经济环境的发展状况多有诟病，对公司经营、成长和治理的外部环境也往往持消极悲观的态度。

3.从动态角度来看，我国公司营销环境在2008年至2010年度三年间的变化情况与2010年的营销环境状况在10%的显著性水平上负相关，对中小上市公司的发展没有帮助，反而对企业绩效的实现产生了负面影响（但不显著），在营销环境到企业绩效影响路径的中介或传导作用不明显，假设假设二未通过检验。究其原因，存在以下可能的解释：其一，市场化指数各年变化不是很大，用各指标的增长率作为营销环境的改善程度的替代变量可能不是很精确，模型中潜在变量营销环境变化的组合信度为0.545，没有满足0.60的理想标准。其二，营销环境的发展水平可能还取决于其他方面的经济大环境的发展情况，比如，我国经济的高速增长和全球经济的持续繁荣等。除了经济、政治和社会等软环境外，营销环境的优化也会与我国硬环境的改善息息相关，比如道路交通、信息网络等硬件设施的完善等。其三，可能更为重要的是，作为中小企业群体中的佼佼者，中小上市公司的成长和壮大速度更是迅猛，但与此同时，经济、市场和法律等软环境的建立和完善速度却跟不上中小上市公司的发展和成长需要，从而严重制约着公司价值的实现，在实证结果中就表现出了营销环境的演进与企业绩效的微弱负相关。

4.模型分析结果显示，政府与市场的关系或政府对企业的干预程度对企业绩效的影响效应为正，即政府与市场的关系指数越高，表明政府对公司的行政干预程度越低，企业绩效水平也越高，这就证实了减少政府对公司行政干预的必要性。另外，潜变量营销环境变化在产品和要素市场发育程度上的因子载荷均大于0.70，表明随着改革开放的深入推进和市场环境的竞争加剧，产品和要素市场的提升水平是衡量我国公司营销环境改善程度的两个主要指标。

（二）启示

企业的生存与发展很大程度上取决于其适应不断变化的经济社会环境的能力，企业周围生态环境的好坏也发挥着极其关键的作用，良好的外部环境对于企业的生存与发展具有很大的推动作用。中国的市场化进程较为全面地反映了中小上市公司营销环境的情况，非国有经济的发展、市场中介组织的发育和法律制度环境以及要素市场的发育程度是构成我国公司营销环境的主要因素。在10%的显著性水平上可以认为营销环境与企业绩效正相关，中小上市公司所处的外部环境总体状况良好，对公司价值的实现具有促进作用。

应加快完善公司营销环境的步伐，使治理环境的提升水平尽可能满足中小上市公司快速发展和成长的需要。公司营销环境构成了公司赖以生存的生态系统，是隐藏在公司治理表象背后的最深层次和最基础的外部因素，公司在激烈的市场竞争中时刻面临着“优胜劣汰、适者生存”的自然法则的挑战，公司要做到基业长青，必须使自身的治理结构和机制与营销环境做到最贴切的拟合。同时，公司治理和营销环境的关系是互动的，为满足中小上市公司因快速成长而对周围生态环境适应性的需要，营销环境的发展和完善不能滞后于公司的发展步伐。而我国目前的现状是，营销环境发展十分不平衡，虽然当前的治理环境总体上呈现好转的态势，并对公司业绩产生了一定程度的推动作用，但是其发展和完善步伐远未满足中小上市公司快速成长壮大的客观需要。因此，当前我国应加速推进治理环境诸领域的改革进程，使其更好更快地推动公司治理效率的提升和公司价值的实现。

参考文献：

[1] Shleifer and Vishny. Large Shareholder and Corporate Control [J]. Journal of Political Economy， 1986（3）：461-468.

[2] 罗党论，刘晓龙. 政治关系、进入壁垒与企业绩效——来自中国民营上市公司的经验证据[J]. 管理世界，2009（5）：97-105.

[3] 余耀东，冉光圭.企业外部环境对内部治理机制的影响效应研究[J].经济与管理研究，2010（11）：30-38.

[4] 夏立军，方轶强.政府控制、治理环境与公司价值——来自中国证券市场的经验证据[J].经济研究，2005（5）：40-51.

[5] 高雷，宋顺林.治理环境、治理结构与成本——来自国有上市公司面板数据的经验证据[J].经济评论，2007（3）：35-40.

[6] 周勤业，夏立军，李莫愁.大股东侵害与上市公司资产评估偏差[J]. 统计研究，2003（10）：39-44.

[7] 李增泉，孙铮，王志伟. “掏空”与所有权安排——来自我国上市公司大股东资金占用的经验证据[J].会计研究，2004（11）：33-13.

[8] La Porta ， F. Shleifer ， Vishny. Agency Problems and Dividend Policies around the World[J].Journal of Finance， 2000（55）：1-33.

[9] 林勇，连洪泉，谢军.外部治理环境与公司内部治理结构效应比较[J].中国工业经济，2009（1）：130-138.

A Study of the Relationship between the Marketing Environment and Company

Performance of Small and mediumsized Listed Companies

WU Wei

（China mobile communication guiyang branch，Guiyang，Guizhou，550001）

经销商经营管理范文第5篇

现象

为完成公司销售增长20％的目标，Q企业营销中心内部下达7死命令。

在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。

为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。

当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30％才能拿到奖励。

调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也提出了附加条件――增加市场投入。

“只要完成任务，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。

经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。

但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10％。

设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。

他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要?

陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险

Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫?

道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。

现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10％～15％的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30％，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。

值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。

表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。

作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果――如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。

企业如此转嫁风险，结果却承担了最大的风险。

【解决方式】三线四区制

绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。

销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。

如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。

“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。

第一条线：重奖线，代表企业理想要求；

第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；

第三条线：处罚线，代表企业最低要求。

这三条线之间有四个区间。

1、重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。

2、重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。

3、轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。

4、处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。

这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。

实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。

1、那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上一层楼；

2、那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏；

3、即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。

这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。

虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人都参与，业绩自然能够干出来。

从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。

在管理者与被管理者的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢。

陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本的管理

在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。

常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。

年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?

“100万元是不是太多了?估计给50万元也能行”――绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。

这是一种看似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。

我们通常可以发现，当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：

1、变相怠工。

这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独

自发呆。这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。

这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。

2、寻找隐性收入。

企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。

当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。

老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。

3、批量跳槽。

如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢?

当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。

开除这些员工，另招一批团队不就可以了吗?这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。

所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实在是舍本逐末。

事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就全多高，企业又有多少资源去做这样的事呢?又能承载多少漏洞呢?

这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。

多数企业依然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。

【解决方式】激励期望调查

怎样才能做到激励力度“刚刚好”?

这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。

比如，老板认为今年公司赚i000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了；

这个数也可能高了，员工每人都10万元8万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。

在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。

比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?

如果期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额――区域销售3000万元，就可以得出奖励系数为0.2％，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。

按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。

有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。

其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。

绩效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。(文章编号：3100115，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)

今日切记：

用好绩效考核这块“磨刀石”

许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入，他们更看重的是促销、广告等显性投入。实际上，在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之“母”，当这种费用使用效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高”。