财务科绩效考核
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务科绩效考核范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务科绩效考核范文第1篇
责任会计的目的在于提供各种会计报告，以便各责任中心的责任人了解其相应的权、责、利，作为将来评价各责任中心绩效的主要依据。通常，有效的责任会计必须具备三个特征，它必须与企业组织战略目标保持高度一致，必须适应企业组织的结构以及各个中心负责人的不同决策责任，应能激励中心负责人和员工。将企业责任会计理论运用到对事业单位内部组织的考核工作中，能切实推动绩效考核评价，解决目前对事业单位考核、评价难的问题。
一、目前事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
1. 评价意识不强。事业单位一般是指以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以盈利为直接目的。目前对事业单位财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
2. 缺乏科学、合理的评价方法和标准。评价工作涉及面广、工作量大、技术性强，目前事业单位内部组织考核缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完善的指标体系。年度预算执行情况如何，使用效率、效果怎样，都缺乏科学、明晰的评价考核。
二、事业单位绩效考核评价运用责任会计的可行性
1. 划分责任中心。事业单位一般都设有内设机构，有与承担社会服务职能直接相关的业务部门，也有提供单位内部服务的综合管理部门。将这些承担不同职责的部门确定为特定的工作单元，即责任中心。应明确分工、明确职责范围，使各个责任中心能够在权限范围内，独立履行职责。事业单位一般是不以盈利为目的，责任中心可设为成本中心，即只是对在其权责范围内发生的成本或费用负责。
2. 编制责任预算。将全年预算的各项目，按照各个责任中心层层分解，同时区分可控和不可控费用。为各个责任中心编制责任预算，使单位年度总体工作目标按责任中心分解、落实和具体化，作为其开展日常工作的准绳和评价其工作成果的基本标准。
3. 建立健全的记录报告系统。建立一套完整的日常记录、计算和评价预算执行情况的系统，每月或每季编制绩效报告，将实际数与预算数进行对比，以对各责任中心进行评价。
4. 分析与评价实际工作绩效。根据确定的绩效考核标准对各责任中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，保证完成年度工作目标。
三、事业单位绩效考核评价运用责任会计理论的探索
1.以财政全额拨款的检测机构为例，首先按责任会计的要求划分责任中心。将单位中承担不同职责的部门分为综合管理部门和专业检测部门，综合管理部门又按具体职责分为办公室、技术科、业务科、财务科等，专业检测部门按检测项目的不同、涉及行业的不同进行分类，具体分为6?8个检测部门为宜，例如轻工检测部、电器检测部等。
因每个专业检测部门都不直接以盈利为目的，主要工作是完成政府主管部门交办的任务及承担部分社会服务职能，故都可设为成本中心。即每个专业检测部门就.是一个独立的成本中心，在授权检测项目范围内，独立自主地履行职责，对来样开展检测，出具检测数据，分析企业及产品质量，为政府主管部门提供技术支撑。期间它只对在其权责范围内发生的费用负责，部门主任是各成本中心的责任人。
2. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据年初财政部门批准下达的全年支出预算，经过预先测算（可参考前两年的实际支出情况），按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控和不可控费用，分别下达可控和不可控费用预算指标。可控费用包括该中心允许直接开支的办公费、水电费、差旅费、交通费、资料费、检测材料费、检测人员工资、培训费等；不可控费用包括各种分摊的费用，例如检测专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等。将下发的各项费用作为各个成本中心的费用预算指标，在完成全年各项检测任务的情况下，严格执行预算，不得超支。
3. 建立一套日常记录、核算、监督和评价预算执行情况的体系，每月或每季由财务科负责日常记录、核算、归集各个成本中心各项实际支出数据，并按可控费用和不可控费用将实际支出数与预算数分别进行对比；并参考由办公室、业务科提供检测业务变化的情况，分析是否存在政府紧急任务、临时任务等，综合分析各个成本中心业务工作开展情况，编制各种会计报告，为各成本中心提供会计数据、财务信息，以便及时采取措施，调整相关工作。
4. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据确定的绩效考核标准每月或每季对各成本中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，以保证完成年度工作目标。可控费用的实际数若超过预算数，根据办公室、业务科提供检测业务变化的情况，找出影响支出的原因，督促成本中心及时调整工作。不可控费用的实际数若超过预算数，也应及时分析原因，但不可控费用的超支数一般不应由各个成本中心负责。有特殊情况的，例如进口检测设备定期维修保养费用属于成本中心不可控费用，但如果是因为使用操作检测专用设备不当造成的损坏，所产生的设备维修费就直接由该成本中心负责。
年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。预算指标执行未达到要求的成本中心及成本中心责任人不能获得优秀等级的评定资格，实际超支数将占用下一年的费用预算额度，即减少下一年的费用支出预算指标。
办公室、技术科、业务科等综合管理部门也可按照类似的方法进行考核。在完成全部考核工作后，对各个部门全年的工作就有了一个全面的评价。
财务科绩效考核范文第2篇
下午好!
非常感谢院领导多年来对我的关怀与信任，也感谢在座各位对我工作的支持与帮助!两年来，在院领导的正确领导下，我院财务工作紧紧围绕医院总体目标，严格按照“规范化、精细化”管理要求，着力加强收支管理、提升资金运营效率，促进医院各项工作有序开展，财务管理工作取得了一定成效，多次迎接省市税务、物价、财务等部门检查并获得一致好评，荣获市卫生系统两年一度的财务工作先进集体荣誉。现将两年来的工作情况汇报如下：
一、 完善财务制度，规范工作流程。
为规范财务会计行为，提高财务管理水平，做到有法可依、有章可循,进一步建立、健全内部财务管理制度，在不断总结工作经验的基础上，完善原有财务管理制度，建立和修订了内部管理制度41项、岗位职责18个及相关规定25条，收集相关法律法规，整理装订成册，编制成xx市中心医院《财务管理制度汇编》，使财务人员的日常工作及操作流程有了更明确的规范与指导。
二、强化预算管理，注重实施成效。
按照“统筹兼顾，量入为出、收支平衡“的原则，认真编制和执行医院财务预算，同时，为了使院领导尽早掌握医院业务发展状况，财务科实行“周报制”，及时汇报各科收入完成情况。每季分析医院的经济运行形势及预算执行情况，查找问题，提出应对措施，为院领导决策提供可靠依据，保证了年度预算的顺利实施。每年向职代会通报财务预决算报告，增强财务公开透明度和民主理财意识，让全院职工在关注自身经济利益的同时关注医院经济运行状况和未来发展趋势。
三、积极筹集资金，加速资金周转。
通过对有限资金的合理调配，确保医院正常运转。为了缓解还贷压力，我们多次与建行、交行联系申请并批准了医院1.3亿元流动资金贷款转为固定资产贷款，紧接着通过多方努力，与交通银行签订了项目资金贷款合同，新增固定资产贷款6000万元，另外追加流动资金贷款3600万元，到目前为止，两年内归还原固定资产贷款8000万元，外资贷款1450万元，偿还职工借款4270万元，新旧债务相抵后减少借款4570万元。并与医保科、医务科、保卫科等通力协作，及时催缴医保中心及各项医疗欠款，加速资金回笼，确保职工工资、奖金、福利的按时发放。
四、加强资产管理，提高设备使用效率。
随着医院规模不断扩大，两年来共投入设备资产8370万元，目前医院总资产达到8.4亿元。我们进一步加大了资产管理力度，与总务科、器械科组成清查小组，每年对全院的固定资产进行全面、细致的清查，并对报废、闲置资产制订了严格的审批流程和管理制度。同时，强调申购设备时必须附有详细的可行性报告和成本效益分析;为了减少浪费，堵塞漏洞，财务科将建立贵重耗材监管盘存机制，对设备和高值耗材的使用进行全程监控。
五、加强人员队伍建设，提高服务意识。
财务人员队伍庞大，岗位众多且分散，窗口服务一直是医院的热点和焦点问题。为提高财务人员的综合素质和服务意识，科室针对多班制情况组织财务人员在业余时间分期分批培训学习、定期考试，考后统一公布成绩，组织讲评，将成绩列入年度绩效考核体系并作为每年公开竞聘上岗的依据，极大提高了财务人员的业务能力和服务水平。
六、完善物价管理，履行服务承诺。
为了让人民群众便捷、清楚的了解医疗价格，增强医院价格透明度，财务科主动与相关科室衔接，以多种形式将药品和医用材料价格、医疗服务收费标准向社会和患者进行公示;通过公开投诉电话、设立价格咨询服务台等渠道，认真接受患者对医疗服务收费项目和标准的咨询，受理群众举报投诉、解答患者问题，及时化解各种矛盾。
过去两年，虽然取得了一些成绩，但仍有不少困难和差距，财务人员业务能力和整体水平还有待提高，仍需提高认识，创新思维，开拓进取。
201x年的工作思路主要有以下三点：
1、加强资产管理，收集整理资料，对近三年来购置的大型设备收入及费用耗用情况进行统计，建立电子档案，进行成本效益分析和监测，为提高设备使用效益提供切实可行的依据。
2、合理控制费用成本，加强核算监督。针对医院目前运营成本较高的情况，我们将进一步细化成本管理，开源节流。财务科将对房屋设备的维修进行信息化管理，分项目设置台账，充分发挥财务工作监督职能。
财务科绩效考核范文第3篇
【关键词】 管理现状 提取 贷款 资金财务
Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.
大庆市住房公积金管理中心主要的业务有归集、提取、贷款及资金管理几项，本文通过对这几项业务现状进行研究，探讨市管理中心在实行绩效考核制度时存在的问题。
1.归集管理现状
大庆住房公积金归集管理现状方面存在的问题有：
1.1住房公积金制度覆盖率73.86%，归集扩面还有较大空间
目前大庆市住房公积金制度覆盖率为73.86%。意味着制度扩面有很大的空间。当前，大庆扩面的重点同时难度也较大对象是高新区的企业，这些企业效益好，在参缴能力方面没有问题，但由于这些企业是招商引资进来的，对这些企业的政策宣传还不到位。与此同时，政策上还未明确非大庆户籍外来务工人员和个体工商户是否纳入住房公积金缴交范围。
1.2个别县住房公积金缴交比例不足5%
2009年，大庆职工和单位的住房公积金缴交比例分别为8%和12%。但大庆两个经济较差的县，由于财政困难，实际执行的缴存比例均要低于住房和城乡建设部和财政部规定的缴交比例下限5%。
1.3归集扩面缺乏考核激励机制
缴交是住房公积金制度大厦的基础，归集扩面工作量很大，涉及部门和范围大，需要有专人团队负责。但在现有归集管理模式下，缺少激发主观能动的工作机制。目前管理科负责归集提取管理工作，仅2人，工作基本满负荷，人员工作无法做到分工明确，常常身兼数职。管理科内考核未能有效建立，管理科对办事处考核，一般按照年初确定的任务指标，在年末予以考核，而考核结果最终未能与绩效挂钩，完成任务的和没有完成任务都一样。中心层面设立了归集提取量化指标，但未能有效分解，对办事处未能设立明确的归集管理指标，这直接导致指标责任不明确，检查考核无法量化。
2.提取管理现状
大庆管理中心在确保资金安全的情况下，放宽了提取条件，方便了缴存者充分使用缴存的住房公积金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下问题：
2.1首付款提取问题
2009年，大庆市房地产市场出现去年经济危机以来的反弹现象，市区商品房屋销售成交出现量价同升的现象，全市职工住房公积金贷款需求也大幅上升，仅1-9月全市放贷金额达到40亿元，超过去年同期123.8%，也创本市历史放贷最高水平。为了保持资金供求平衡，自去年10月1日开始，大庆中心对住房公积金购房贷款政策做了调整，调整前后政策情况见表1。
表1 2009.10.1前后大庆住房公积金贷款政策一览表
应该说这条政策，在一定程度上客观可以起到缓解全市住房公积金资金供求的矛盾。但从法律角度看，贷款同时不能提取账户余额在某种意义上违背了住房公积金资金的法律属性。由于住房公积金是职工按月缴存的法定住房资金，因此，当缴交人购房时其住房公积金积累应该发挥法定支付作用。而就购房贷款需求而言，一般是当自有资金不足时才会发生贷款负债行为。住房公积金制度所具有的互，应是一种“错时性”的互助。在一个确定的时间和空间，就确切的一个参缴人来说，其不是帮助别人便是接受别人帮助。
2.2对套提和骗提的打击的不力
虽然《大庆市住房公积金管理中心行政处罚程序暂行规定》出台以来，中心不断加大行政执法力度，严厉打击骗提骗贷公积金等违法行为，但总体而言，无论在政策上还是在操作防范上，中心还缺少打击骗提套提的有效手段和应对措施。
3.贷款管理现状
3.1逾期贷款风险管理职能混同于置业担保
在大庆住房公积金贷款实践中，住房置业担保虽然存在合法性等一系列问题，但担保公司目前承担的对逾期贷款催逾风险管理职能，对大庆中心加强住房公积金贷款风险管理具有重要作用。目前，逾期贷款风险管理是作为置业担保中的一项功能，即当借款人逾期不归还贷款时，担保公司代借款人垫付还款给中心，随后由担保公司向借款人催还。担保公司通常通过电话、发信、上门访问乃至启动法律程序等方法督促借款人及时归还逾期贷款还款。
3.2现有贷款审批流程不够科学
目前，大庆市区职工申请住房公积金贷款，一般先到贷款经办银行网点窗口申请，网点录入申请信息后形成贷款申请审批表，审批表详细载有贷款金额、期限范围等参数，借款人选择贷款金额和期限后进行签字确认，由银行进行审核后送市中心信贷科进行最后审批。对于4县职工同样先到银行网点申请，随后由银行将申请资料提交县办事处进行审核，再送到市中心信贷科进行最后审批。信贷科审批后，需要由借款人到担保公司办理贷款合同签约，并到产权中心办理房屋抵押。
4.资金财务管理现状
当前大庆中心在资金财务管理方面存在以下主要问题：
4.1财务不相容岗位存在一人兼任现象
目前中心财务科人员较少，连科长仅5人，1名业务会计兼档案管理，1名出纳，1名中心经费会计，1名固定资产和档案管理，存在一人多岗的现象，由于有的岗位与岗位之间按照内控要求是不兼容性的，这意味着一人多岗不符合财务规定。
4.2财务科、办事处和银行之间的日结对账工作有待加强
新系统上马以来，一般要求财务科、办事处和银行之间必须进行日结对账工作，确保财务科、办事处和银行三者之间的业务数据和财务帐目平衡一致。日结对账工作对于中心每天及时查找业务可能差错至关重要，及时进行日结工作可保证下一个工作日在前一工作日帐目清晰正确的基础上开展新业务。
4.3财务部门需要增加对提取、贷款和归集等正常业务的抽查机制
提取和放贷业务是中心资金的两个重要出口。新系统上马以来，提取和放贷作为正常性业务，一般由办事处和信贷科审批后即形成资金划拨指令至业务银行，业务银行据此予以划拨资金。虽然，迄今为止，尚未发现内部的套提、套贷以及归集截留的现象，但为完善内控机制，需要建立财务部门或稽核部门对归集、提取和贷款业务的抽查机制，防范内部工作人员串通操作的道德风险。
财务科绩效考核范文第4篇
下午好!
非常感谢院领导多年来对我的关怀与信任，也感谢在座各位对我个人及财务工作的支持与帮助!一年来，在院领导的正确领导下，我院财务工作紧紧围绕医院总体目标，严格按照规范化、精细化管理要求，着力加强收支管理、提升资金运营效率，促进医院各项工作有序开展，财务管理工作取得了一定成效，多次迎接**总公司及县税务、物价、医保中心、农合中心等部门检查并获得一致好评。现将一年来的工作情况汇报如下：
一、 完善财务制度，规范工作流程。
为规范财务会计行为，提高财务管理水平，做到有法可依、有章可循,进一步建立、健全内部财务管理制度，在不断参加科虹公司举办的培训和总结实践工作经验的基础上，完善原有财务管理制度，收集相关法律法规，整理装订成册，使财务人员的日常工作及操作流程有了更明确的规范与指导。
二、强化成本核算，注重实施成效。
按照统筹兼顾，量入为出、收支平衡的原则，认真编制和执行医院财务成本核算。同时，为了使院领导尽早掌握医院业务发展状况，财务科实行月报制，及时向相关领导汇报科室收入完成情况。按照要求进行成本核算，分析医院的经济运行形势及执行情况，查找问题，提出应对措施，为院领导决策提供可靠依据，保证了各项工作的顺利实施。按照要求在股东会通报财务执行情况，增强财务公开透明度，让全院职工在关注自身经济利益的同时关注医院经济运行状况和未来发展趋势。
三、积极筹集资金，加速资金周转。
通过对资金的合理调配，确保医院正常运转，同时协助科虹总公司融资。为了缓解资金压力，财务人员多次与县医保局和县新型农村合作医疗管理中心衔接，按时拨回医保、农保补偿款。并与医保办、农保办等相关科室通力协作，在提高优质服务的同时催收医保中心、农合中心欠款，加速资金回笼，确保职工工资、奖金、福利的按时发放。
四、加强资产管理，提高设备使用效率。
随着医院竞争不断增强，在提高优质服务的基础上我院总资产达到万元。我们进一步加大了资产管理力度，与相关科室组成清查小组，每年对全院的固定资产进行全面、细致的清查，并对报废、闲置资产制订了严格的审批流程和管理制度。同时，强调申购设备时必须多方论价和成本效益分析;为了减少浪费，堵塞漏洞，财务科将建立贵重耗材监管盘存机制，对设备和高值耗材的使用进行全程监控。
五、加强人员队伍建设，提高服务意识。
财务人员队伍庞大，岗位众多且分散，特别是收费窗口一直是医院的热点和焦点问题。为提高财务人员的综合素质和服务意识，按时
组织财务人员参加科虹公司的培训学习、定期考试，极大提高了财务人员的业务能力和服务水平2017年 财务科长述职报告。
六、完善物价管理，履行服务承诺。
为了让人民群众便捷、清楚的了解医疗价格，增强医院价格透明度，财务科主动与相关科室衔接，以多种形式将药品和医用材料价格、医疗服务收费标准向社会和患者进行公示;通过公开投诉电话、设立价格咨询服务台等渠道，认真接受患者对医疗服务收费项目和标准的咨询，受理群众举报投诉、解答患者问题，及时化解各种矛盾。
过去一年，虽然取得了一些成绩，但仍有不少困难和差距，财务人员业务能力和整体水平还有待提高，仍需提高认识，创新思维，开拓进取。
2019年的工作思路主要有以下三点：
1、加强资产管理，收集整理资料，对医院的固定资产进行统计，建立电子档案，进行成本效益分析和监测，为提高设备使用效益提供切实可行的依据。
2、合理控制费用成本，加强核算监督。针对医院目前运营成本较高的情况，我们将进一步细化成本管理，开源节流。财务科将各科室的成本进行信息化管理，分科室设置台账，充分发挥财务工作核算监督职能。
3、科学管理人员队伍，为有效调动工作积极性，强化服务意识，我们将对窗口收费人员进行绩效考核，依据工作量、病人满意度、日常工作表现等量化指标制定一系列绩效考评制度，考核结果与科室绩
效分配挂钩。
2019年在企业化管理模式的基础上，我们将组织财会人员按时参加各种培训，更新知识，以适应新一轮会计改革需要，用管理会计的头脑做好前景预测和风险评估，用财务会计理念做好事中控制和运营分析，科学化管理、精细化操作，使财务管理在真正起到出谋划策的作用。
谢谢大家!
财务科绩效考核范文第5篇
关键词：医院管理 预算 成本核算 绩效考核 发展
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-153-02
随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。
所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。
全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。
一、医院如何实施全面预算管理
全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。
全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。
全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。
建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。
准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。
二、医院如何准确开展成本核算
医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。
随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。
科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。
在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。
对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。
全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。
确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HIS系统的数据的准确性主要以HIS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。
成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。
三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用
有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。
