全年经营计划

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全年经营计划范文第1篇

一、主要完成工作

1. 合理编制经营计划，按领导要求做好经营分析。学习、消化、分析省分行综合经营计划，理解其实质和内涵，把握上级行的经营意图和政策导向，编制支行综合经营计划，明确各项指标到条线、到网点。同时，按领导要求完成综合经营分析报告，对全行网点和业务条线部门的经营情况进行分析，为行领导的经营决策提供参考依据。

2. 出台各项劳动竞赛方案，力促支行各项经营目标的实现。组织推动三个季度劳动竞赛活动开展，推动全年综合经营计划有效执行。各项活动设计有的放矢，立足打基础、谋长远、争位次，专班推动，措施具体。强化对综合经营计划执行的控制和引导，突出重点、做强补弱。

3.做好通报考核，切实强化目标推进。加大了各项活动的通报力度和频度，多维度重点督办，定期进行业务调度。及时数据信息，员工能及时掌握计划完成情况，主动营销，活动气氛热烈，取得了实效。

4.加强政策宣讲，推进转型落地。深刻领悟总行、省行转型发展意图，不断加强对条线、网点的政策宣讲，同时加强对转型指标的考核力度，从劳动竞赛、专项活动等多个维度促进转型观念生根、措施落地。

5.持续优化财务资源配置。组织员工业绩系统的网点应用、推广，推动基层员工绩效分配更加合规、科学；根据上级行导向，及时调整产品计价。

6.自觉加强理论学习，努力提高自身素质。在思想觉悟上，努力保持先进性，学习党的最新理论政策，严守党的纪律；在专业素质上，不断的鞭策自己拓宽视野、拓展深度，提高自身专业能力，通过不断学习、分析省行综合经营计划、KPI、等级行等考核文件，把握从总行到省行的经营意图和政策导向。

二、存在的不足

1.工作效率有待提升。财会部综合岗由于工作繁杂，在做好日常工作的同时，还有许多领导临时交办的事项，在工作的时间安排效率上还需进一步提升。

2.服务基层意识有待进一步加强。在服务网点、条线部门等各方面工作上还需加强思考，优化流程，不断提升服务水平。

三、下一步的努力方向

全年经营计划范文第2篇

[关键词]市场竞争 集团公司 预算管理 应对策略

一、业务管理现状

中国市场新的、更强大的竞争者的进入,将会大大挤压公司的赢利空间。传统的规划和预算方法在竞争环境下显得苍白无力,主要体现:将战略、目标设定和运营目标的联系割裂开来;手工编制预算费时、费力;整个规划和预算流程留于形式的“凑数”,调整流程不顺畅、不规范;无法满足对预算项目的事前的控制;年度预算和月度预算编制完成后,由于种种原因无法为预算考核提供有力的数据支持;等等。

二、全面预算管理的定位

全面预算管理应当是企业集团管控的重要机制,预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。预算管理机构通过考核和评价将责任人的业绩与利益挂钩,实现激励与约束的双重效应。

三、总体设计

全面预算应当本着依据集团战略规划,明确职责,组织保障,根据市场导向,把业务预算、投资预算、维修预算、人力资源预算、成本费用预算、采购预算综合考虑,条分缕析,构建预算管理体系。预算调整与更新流程贯穿更个预算管理过程。

(一)预算管理组织

预算管理组织包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构等,作为集团公司非常设机构,全方位编制与监管预算的执行情况。预算管理委员会应由集团公司总经理、副总经理、总会计师组成,集团公司总经理担任预算委员会主任。预算管理委员会是预算管理的非常设机构,对预算起到决策的作用。

(二)预算的编制

有无中长期战略规划,以及执行是否到位,关系着集团公司的生命力。在编制年度预算的过程中,年度经营计划对年度预算起到约束关系,年度预算是对年度经营计划的数据量化表现形式。

1、年度经营计划的内容

1)年度经营计划制定的前提、假设设置;

2)年度经营计划目标体系的设置;

3)关键任务和年度经营计划目标体系的分解;

4)各职能部门及省直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置。

2、预算编制的过程实质上就是集团公司各部门、各单位对公司全年预算目标层层分解、最终层层落实的过程。具体如下:

1)业务预算

在制定公司经营预算目标基础上,通过合理分析用户需求、产品价格、市场份额和市场竞争情况,相关部门进行预测,形成相关数据,充分考虑业务发展需要,预测业务促销等支出,收入与支出同时考虑,并给与相应调整幅度,最后形成业务预算。

2)投资预算

其中固定资产投资预算,依据业务预算相关数据,充分考虑生产维护更新改造部分,新购与报损并举,进行编制。对外投资预算则是根据剧团公司发展扩张过程中年度对外实体性投资和金融性投资的实际情况进行编制。

3)维护预算

维护预算由生产维护部门在年度检测基础上,科学考虑设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划,包括:日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。

4)采购预算

根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要,集团公司各类物资使用部门提出各类物资使用计划,然后公司相关部门根据相关计划进行编制。

5)成本预算

成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。

6)财务预算

财务预算是公司财务部门综合考虑以上预算,在与公司财务政策没有冲突的情况下,编制公司财务收支预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

(三)预算的监控

从控制的方式来看,在控制过程中,支持严格控制、提示以及特批。 严格控制:超预算时,业务执行系统将自动终止下一步的流程;提示:超预算时,业务执行系统将自动提示是否进入下一步的流程;特批:超预算时,有关审批人可以决定是否允许实际业务水平超预算,该审批过程既可能不影响计划预算的调整,也可能影响计划预算的调整,还可能影响到本计划预算系统外的“特定审批流程”。

(四)预算调整

预算管理委员会通过的预算的是刚性的,集团各级组织应当确保预算的严格执行。但随着企业运营过程中经营组织、运营环境、管理模式等的变化及不可抗力的影响,企业的预算调整也是必然的。通过预算调整,发挥对经济活动的指导和控制作用,保证预算的严肃性和权威性;使预算考核具有有依据、有标准,确保预算管理工作的针对性。

(五)预算分析

预算分析是为了解预算执行中的差异,了解预算与战略的配合程度,从而充分发挥预算的指导作用和战略价值;为下期编制预算,积累经验。

1、预算分析的内容

1)差异性分析:专人定期或不定期监测预算的执行情况,统计数据,提出差异性分析报告,做好预警准备。

2)一致性分析:专人分析各单位、各部门预算执行情况是否与集团公司长期目标及基本目标保持一致性。

3)例外事项分析:出现例外事项时,及时组织专家分析该例外事项对整体预算目标的影响情况。

4)差错分析:分期报送数据时,及时分析各单位、各部门是否存在由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。

5)进度分析:定期或不定期专人对各单位、各部门各项预算目标的进度进行分析,为年度考核工作提取数据。

6)财务部门各专业内部分析。、

2、预算分析的方法

1)敏感性分析法

预算分析时,要充分考虑某一事件影响预算执行的敏感程度,避免影响到其他预算的大幅度变动。

2)比较分析法

将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较,纵向比较和横向比较并举。通过比较,分析有哪些不利影响因素,找出问题,解决问题。

(六)预算考核

全年经营计划范文第3篇

关键词：全面预算 科研单位 目标 信息化

上世纪九十年代中期，我国的科研院所单位就已经逐步启动了预算管理的相关工作，期间预算管理工作逐步从在计划经济体制影响下的“为预算而预算”转变到市场经济体制下较为科学规范的预算模式，这种模式在多年的实践和探索中逐步得到了完善。但是，在实践中也出现科研单位全面预算不全面、基础配套不完善、员工配合不积极、制度建设不健全等问题，这对于科研单位实施有效的全面预算不利，需要引起所有科研单位的重视。

一、全面预算的内涵

著名管理学学者戴维认为全面预算管理可以将组织的所有关键问题和环节融合在一个系统中，在实践中，全面预算管理也是受到了推崇，全面预算管理的主线在于价值创造和实现单位战略目标，它通过系统的管理，提高经济主体的核心竞争力。全面预算管理之所以可以实现以上的功能，最主要和其内涵有关，简言之就是“全面、全员、全过程”。

“全面”体现在全面预算的内容上，全面预算会涉及到经济主体的经营管理各个层面，除了日常的经营预算外，单位还会制定相应的生产费用、成本预算等，另外有些单位在某些年份也会制定相应的资本预算，这种多层次的内容构成了全面预算的内容全面性。另外，“全员”体现出全面预算的参与度，全面预算需要单位的各个层级员工参与进来，包括技术人员、管理人员、推广人员、财务人员等等，它需要各个部门都参与到这些预算的各个方面，这种全员参与提升了全面预算的执行效果。最后，“全过程”指全面预算是一个循环的过程，它包括了编制、执行、调整、分析和反馈等方面，真正的全面预算需要在这些环节当中实现编制质量不断提升、执行效果不断加强、责任不断强化、基础配套不断完善的效果，这样的效果需要这个过程的完整性予以保障。

二、科研单位全面预算实施过程分析

根据笔者的实践经验，笔者认为一个完整的全面预算流程应该从单位的年度经营计划开始，同时贯彻于整个预算的编制、执行、调整、考核、分析等全过程中，只有这样的全面预算才是合格的全面预算，才能够真正推动科研单位的发展。

（一）编制好年度经营计划是全面预算的基础

很多科研单位多年来都开始实施全面预算管理，但是一些单位忽视了全面预算必须以单位的发展战略和年度经营计划为基础，有些单位在做预算的时候跳过了年度经营计划这一个环节，客观上也妨碍了全面预算的提升和改进。单位应该在做好自身5年的发展战略规划后，继续做好年度经营计划这个关键环节。结合笔者的经验和总结的一些案例，笔者认为年度经营计划应该包括未来发展战略概要、年度经营管理目标、单位为达成年度目标应当采取的经营管理思路和策略、单位为达到目标拟采取的措施、具体可行的行动方案、部门之间如何分工协作、资源的投入、下属单位和关联单位给予的支持等。年度经营计划是单位厘清自身的年度工作方向、目标、思路和工作重点的重要步骤，也是战略实现的重要环节，单位通过确定年度经营计划可以更好地控制自身的管理，从而更好地推进全面预算。全面预算也需要结合年度经营计划进行指定，这样才能够将其真正和企业的发展目标及战略结合在一起。

（二）全面预算的编制内容和操作模板

科研单位的全面预算编制需要在年度经营计划已初步确定并经同意后进行的细化与分解工作。从业务流和资金流两条主线逐级分工进行预算编制，要求对主要预算假设进行充分的说明，关键预算指标持续改善并与经营计划衔接，实现资源配置与重点业务的全面对接，以促进各单位细化管理、优化流程、防控风险、全面提升绩效与管理水平。

结合目前我国研究的现状和主要的法规政策等，科研单位需要对经费进行课题制管理，在预算编制的时候也需要考虑到课题的内容。在预算编制的时候需要根据课题管理的政策，根据管理规定和课题的任务书等，编制相应的课题预算。我国的科研计划体系庞大，各种科研课题管理方式不同，需要以课题管理的方式规范各类科研计划的管理，实现科学的管理。科研单位需要对本年度的科研课题按照横向和纵向进行划分，根据资金提供者的要求进行针对性的预算编制，将国家和企业提供的课题进行归总分类管理。同时，科研单位要做好收入的预算。同时，科研单位需要编制科研产品的销售情况，一方面要包括科研单位对纵向课题的预测和争取，当然这有较大的不确定性，另外一方面也要包括科研单位和企业的项目收入，同时科研单位还可以对自身所产生的科研产品和专利等进行销售的预测。另外，科研单位需要编制相应的支出预算，课题费主要包括与课题研究有关的所有直接费用和间接费用。直接费用一般包括人员费、设备投资支出、其他研究经费等。课题组成员所在单位有事业费拨款的，单位在预算中要按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给课题组成员，不得在国家资助的课题专项经费中重复列支。间接费用是依托单位课题服务的人员费用等管理支出、房屋和现有仪器设备的使用费或折旧费等。

（三）全面预算的编制、执行、考核、调整、分析和反馈流程

单位的预算体系可以分成编制、执行和控制、分析、考评几个阶段。单位的预算编制是其预算的起点和前提，单位在掌握并分析了相关的信息后，主要由单位主管预算的编制小组或者委员会完成。一般而言，任何单位的预算编制主要是上下结合的方式完成。第二阶段的预算执行和控制阶段是预算过程的核心阶段。每个部门需要根据该预算方案进行严格的执行，严格控制既定的成本。第三是单位的预算分析阶段。它主要是将实际执行效果和预算规定的目标和手段进行对比，对其中的差异进行归类分析，分析出差异的原因，并为该预算后期的考评提供支持。同时这个阶段也是为提升下一期的预算准确性提供经验。接下去是单位的预算考评阶段。预算编制要保证可以有效地实现单位目标，这就需要对每个部门和员工的行为进行考核。预算是单位考评的重要依据，单位需要采用预算方案和实际工作的效果比较进行考评，提升考评的公正性和准确性。

例如，北京矿冶总院在2010年通过提高其总院的集团管控能力，加强预算的执行与控制，提高了资金管理水平，优化配置全院资源，提高集团化运作水平。北矿总院通过做好“十二五”规划第一年的各类科研项目计划的立项申报工作，推动总院的技术创新战略，集团获得了科技成果奖励31项，全年新批准的立项和签订的横向项目达到了344项，合同经费达到了3亿元以上，纵向项目则是都达到了3.18亿元，同比增长较大。

三、科研单位全面预算的工作组织和信息化建设

（一）科研单位全面预算的工作组织

预算管理需要充分调动各个部门、职工的积极性，让人人都成为预算目标执行的实现者，这就需要单位的全员参与、全员考核，从组织层次而言，科研单位的全面预算需要三个层次加以支持。

首先是预算管理委员会，这是预算的决策层。预算管理委员会是全面预算的管理机构和决策组织，委员会召集人必须是单位的最高领导者，同时各个职能部门的负责人要成为这个委员会的成员，该预算管理委员会的职责主要是审议批准预算管理的目标和制度、审议预算方案和预算执行情况、审议年度预算分析报告、审议预算考评奖惩方案、审议年度预算调整方案、审议预算机构的变动等。其次是预算管理的职能部门，这主要是指单位内部的预算管理办公室。这个部门是预算管理委员会的执行和办事机构，预算管理办公室的职责主要是承担单位预算管理工作的组织、协调和指挥等。这个部门一般都是由财务部门的人员和综合部门的人员参与。其次，预算的责任部门和具体执行部门是单位的基层部门，这些部门是预算的具体实施部门，其主要的职责在于将预算指标落实到实际工作中，实现预算管理和基础工作的结合，并将预算管理的执行等信息及时反馈到预算的职能部门，它们也是考评的对象。

（二）科研单位全面预算的信息化建设

随着信息化管理的高效性、及时性、全面性等多个特点得到了市场的认可，越来越多的科研单位信息化水平逐步提升，这也带动了全面预算的信息化水平。

在实行信息化建设的过程中，科研单位可以将全面预算的模块分成预算编制、预算控制、预算分析和预算考核四大模块，该系统需要支持灵活的预算方案定义，并对预算的全流程提供流程支持。由于全面预算需要多个部门参与，因此系统需要具有较为完善的权限管理功能，保证数据的安全，同时提供预算管理的流程，自动进行数据的搜集和汇总，提升预算管理的效率，在数据的分析时候需要能够提供多维度的数据分析，定义各项费用项目的控制数，对于超支项目需要分析原因并提示调整，业务活动的发起人和审批人员要能够从系统中获得预算的信息，提升预算系统的数据整合能力，保证模块的无缝连接，保证预算流程的数据及时准确，以利于业务人员判断业务流程的进展情况。在预算的评价系统上，系统要通过追踪相应的指标趋势和数据等，如资金到位率、预算收入完成率、预算支出完成率、资金结余比率、课题产出价值等，实现对预算的准确全面评价。

当然在全面预算的信息化工作中，科研单位还需要通过广泛的培训提升员工的技术操作和掌握能力。

例如，中国电子科技集团是中央所属的部门预算单位，是我国以科研院所为主体组建的企业集团，由于其全国的科研所较多，单位预算的信息化工作非常重要，为了达到对预算的良好控制，集团在充分征求意见的基础上做好预算管理模块的设计，聘请用友公司开发这些模块并加强对员工的培训，这种预算管理也是电子科技集团得以按计划完成各项任务、实现产业规模进一步扩大、科技创新取得重大成果、超额完成了原定目标。

本文主要立足于科研单位的全面预算，结合一些实践中的方法等进行探讨，对全面预算的主要特点、主要方法等进行分析。限于作者理论和实务的局限，提出的措施难免有一定的不足，希望能够对相关的单位有所帮助。

参考文献：

[1] 王家玲,刘兵. 试论全面预算管理[J] 公用事业财会-2011年3期.

[2] 高宇强. 科研事业单位全面预算管理的现实障碍与对策[J] 审计与理财-2010年9期.

全年经营计划范文第4篇

预算管理是综合贯彻企业经营战略的一种重要的管理工具，对现代企业的成熟与发展起过重要的推动作用，目前在世界范围内应用也非常广泛。它通过全流程、全部门参与预算的方式，能把组织的各种关键问题融合于一个体系之中，集有效的规划、控制、评价于一体，是实现企业目标的有效手段。同时，管理会计与财务会计最典型的融合也就在企业的预算管理中了。

一、预算功能定位

我国财政部会计司在《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》解读中指出，预算管理“凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。”从这个定义中我们不难看出，预算被赋予计划、协调、控制、激励、业绩评价、资源配置和实施企业战略等多项功能，基本上被定位为一个全能的角色。

预算功能一般来说分为控制导向型和决策导向型，前者是以以往财务数据为主要依据来编制全年预算及经营目标，通过对数据的判断对企业的经营活动进行控制。后者是突出强调在公司战略目标的实现为前提下，对预算指标和其它预算信息的真实性和合理性进行关注，竭力避免围绕预算指标的“数字游戏”行为。

（一）控制导向型

很多企业在制订全年预算的时候，依靠的一般来说都是以以往的财务数据为依据，着重强化对经营活动的严格控制，按照预算加强对支出活动的监测，以确保利润总额预算以及其它预算目标的实现。不难看出，这种预算制度所反映的企业对预算功能的定位，是突出强调预算的“控制”这种基本功能以及其包含的经营控制、业绩评价和激励等具体功能。其导向意义在于：通过强调控制功能，引导执行者重视预算目标，直接激励执行者努力追求最好的业绩目标。

（二）决策导向型

这种预算制度所反映的企业对预算功能的定位，是突出强调预算的“决策”这种基本功能以及其包含的综合预测、战略实施、资源配置和目标沟通等具体功能。这种功能定位是基于这样一种理念：预算作为配置资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，经营决策的科学性和合理性也就越高;而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强。

（三）两种“功能定位”模式之间的相互关系

从“控制导向型”和“决策导向型”功能定位模式各自的效应来看，二者各有利弊，并无优劣之分。但是，两种功能定位模式之间却存在一定的“进化关系”。企业预算从建立之初，就有一定的“控制”意味在其中，无论对于预算编织者的初衷是如何，当预算在编制完后的预算期间内，一旦发生有偏离预算的情况发生，财务部门会天然的对偏离原因进行监控并想方设法使经营活动回到预算的轨道中来，同时对调整预算行为是慎之又慎，往往需要公司董事会、股东会或最高长官来批准后方可调整。由此可以看出“控制导向型”的预算功能定位在我国很多企业中是一种比较根深蒂固的思维模式。但在新形势下，我们需要企业预算发挥最大化的功能，就必须转变以往的思路，探索和使用新型的预算管理模式。“决策导向型”预算在很大程度上能够对公司在未来一个预算期间内的经营活动进行一个整体把控，形成一种具有战略思维的预算管理体系，这对企业的长远发展是非常有积极意义的。

二、财务会计在预算管理中的地位

不论预算编制的起点是什么，通过制定产量、成本及现金收支等预算的过程，最终的落脚点都是在财务预算，即对企业资产、负债和现金流量的预期之上。因此，整个预算编制过程总是以预计的利润表、现金流量表和资产负债表为终点，表示企业对未来期间的财务状况和经营成果的总体预测。在编制预测性报表中，归集数据的逻辑与编制实际的财务报表的流程和逻辑一致，各业务部门的业务预算，同样要经过财务人员的归集计量，才能形成财务预算。

预测性报表的形式、项目和口径与实际的财务报表应当是一致的，这样编制的预测报表与反映企业实际财务状况、经营成果和现金流量的财务报表才具有可比性，也才能正确发挥预算的功能。而要实现这一点，前提是预测性报表编制过程中所适用的对经济事项进行确认、计量和记录的标准，都应严格按照财务会计准则的要求进行。可以说，财务会计是预算编制的基石。

三、管理会计在预算管理中的地位

全面预算管理是管理会计的一种方法，也是当前较为流行的一种企业预算管理方法。要使全面预算能够真正发挥管理控制的功能，除了编制预测合理、符合事实的预算，更重要的是建立一个完整的预算控制制度，将预算的编制、执行、分析、调控、考评等多个环节联合起来，形成“计划-控制-反馈-考核”的持续改进的循环。预算必须与战略、与奖惩制度、与预算动因建立起密切的逻辑联系，而不应仅仅是为预算而预算，变成财务部门或预算机构的“自娱自乐”。

这种反馈和考核过程，即是一种实际信息和计划信息的互相对照、互相修正、互为标杆的双向反馈。在一个预算期间，全面预算管理系统应该持续关注企业内全方位的经营成果，通过特定的信息收集系统，持续归集能够与全面预算中涉及的各个指标勾稽的量化数据，并与预算进行比对。如果实际数据与计划发生了偏离，应当及时关注，分辨原因，判断究竟是预算不够合理，还是经营活动实践的某个环节发生了偏差。同时，预算管理中不可或缺的一个环节是预算考评，即考核各预算目标的实现情况，并进行相应的奖惩，通过奖惩，建立激励机制，鼓励员工和管理者为完成预算目标努力，通过对“人”的行为的控制实现对资产、收入、现金流等“物”的控制。

四、财务会计与管理会计在预算管理中的融合

预算涉及企业内部对其未来的估计，是企业管理会计活动的重要环节，而用于与预算指标相对比的实际数据，来自财务会计系统。预算管理作为企业管理会计活动与财务会计融合的重要手段，建立起了二者之间的联系，从而有助于提高经济效益，从而实现组织目标。

（一）预算编制阶段

预算的本质既然是一种综合计划，说到底是为企业的资源配置与运用服务的，预算管理的价值是建立在对企业的资源（或者叫工作要素）的科学分析的基础之上。企业的工作要素往往是高度个性化的，而财务会计却更加注重数据间的勾稽关系和逻辑的正确性，它涉及的工作要素一般是公共性的。所以，如果仅从会计逻辑的角度设计预算体系，或者说仅满足于预算管理符合会计逻辑和会计流程，预算管理是不可能取得真正效果的。过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置（杨小舟，2005）。韩永斌（2006）从另一个角度指出了这个问题：现行预算体系非常强调财务业绩的重要性，忽视了经营和战略决策中非财务目标的重要性，从而在一定程度上促成了围绕预算的各种博弈行为。

要想从根本上扭转这种局面，企业在制定完战略以后，必须制定经营计划，并根据经营计划来设计整个预算体系。经营计划要尽可能地细化（比如包括大量的经营过程指标），因为经营计划制定得有多细，就决定了预算编制得有多细。在比较扎实的经营计划的基础上，再编制业务预算、资本预算和其它预算。

（二）预算执行阶段

预算可以作为提高战略管理水平的重要前提和参照依据。通过与众多实务界人士的探讨发现，评估与调整战略是当前许多企业在战略管理中较为欠缺的一环。实际上，企业的战略规划系统应当是一个动态循环系统，而且预算可以对战略提供强化或修正的作用。预算编制和执行过程中形成的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。

预算管理控制是指依照已经编制好的预算标准，对实际执行中的业绩进行监督和评价，将编制好的预算作为监控和评价职能部门和经营单位的标准，并进行定期报告和分析，反映各预算责任单位的预算完成情况，以便在出现偏差造成巨大损失之前采取相应的补救措施最大程度地保证预算执行过程的顺利进行及预算目标的实现。一般财务会计在预算管理中的主要作用是将编制的预算目标作为业绩管理的依据和标准，定期的将企业生产活动中的实际业绩与预算指标数据进行对比，分析两者之间的差异并采取改进措施。而在传统会计人员加入了管理角色之后，预算控制应当是一个通过预算编制、预算执行、预算监控、预算考评形成一个事前、事中、事后全过程的控制系统。

（三）预算考核阶段

虽然我们主张弱化预算的控制功能定位，但并不意味着要取消所有与预算相关的考核。“在管理活动中，如果没有监督和考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”没有考核，预算工作的质量无法保证。实际上，会计人员在对预算进行考核的过程中应当变换考核的方式和内容，更加着眼于对预算本身质量的考核。这种考核体现在对每一项重要的预算差异进行认真的分析，从而不断增加整个企业对内外部环境的理解和把握。如果预算没有完成或者预算执行差异率较大，预算执行部门应做出解释，只要理由充分就可接受，而不是像传统做法，对于与预算数偏差较大的事项采用扣分或者给予较低评级的方式，抱着唯数据至上的态度。由于这种差异与预算执行者并没有直接的利益关系，但是解释的合理性却体现了他们的态度和能力，因而这种差异分析有助于缓解预算管理中的道德问题。

结语

全年经营计划范文第5篇

全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。

二、预算管理取得的成绩

1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。

三、预算管理中存在的问题