工程设计项目管理

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工程设计项目管理范文第1篇

1.1实行项目管理是保证设计质量的前提

工程设计的质量关乎整个建设项目的成败，设计阶段基本决定了项目的使用功能，若设计功能不合理，会严重影响建成后的使用。工程设计项目管理的首要目标是根据设计内容的要求，确定团队组成人员，制定合理的团队管理模式，确保团队的人员结构和素质满足项目的要求，以达成项目的工程设计质量目标。尽管实际的工程设计中很难简单地以对和错来评价设计的质量，但实际的设计水平肯定会在工程项目的施工或使用阶段体现出来。一项优秀的工程设计建成后就是一座丰碑而获得人们的称道，而一项低劣的工程设计建成后则不能很好地发挥效用。因此，工程设计质量对项目的投资具有重大影响，也关系到设计单位和设计师的声誉。对工程设计实施项目管理要制定全面的设计质量管理方案，可以有效地保证设计的质量。

1.2实行项目管理是把握设计周期的关键

在实际工作中，设计进度的把握是一个非常头疼的问题，这个问题的形成主要有两方面的原因：一方面由于设计团队的内部原因，例如组织不完善、相互不配合或者技术力量不到位,导致已经制订的设计周期一拖再拖，成为一纸空文，难以落到实处；另一方面是由于业主对设计方案缺乏明确的方向，造成方案随着业主思路的调整一改再改，而业主又不给予足够的设计调整时间，造成难以在规定时间内完成设计。以上两种情况都会导致设计团队不能按照设定的时间节点提交合格的设计成果。工程设计的项目管理会全面考虑影响设计周期的各种因素并制定出相应的预案，以保证设计成果的按时交付。

1.3实行项目管理是有效控制成本的需要

成本控制是设计阶段必须予以重点关注的内容。设计中的成本控制实际包含了两个方面：一方面是设计单位自身为完成工程设计工作而产生的成本，该成本的大小直接影响设计单位的收益。另一方面是设计单位的设计成果对业主单位成本的影响，不合理的设计尽管不一定会影响设计单位的收入，但可能却会给业主单位带来建设成本的大幅度增加，造成巨大损失。所以无论是对设计单位还是业主单位，在设计阶段都必须对成本进行重点控制。在工程设计项目管理中，必须要对团队的工作模式和设计成果的成本指标给予明确，以达到设计成本和工程设计造价的有效控制。

2工程设计的项目管理内容

工程设计项目管理中的设计合同管理，设计团队素质管理，质量、成本、进度的管理方法直接决定了项目管理的水平。

2.1设计合同管理

设计合同是工程设计项目管理的核心，是实施项目管理的依据。作为合同实施主体的设计单位要对合同规定的内容和范围负责。设计单位要将合同评审贯穿进合同的起草、签订和实施的过程之中，将甲方要求和法律法规转化为设计产品的质量要求。当设计条件改变，应及时积极联系业主修订合同，并将变更后的产产品设计要求发送相关部门和人员。考虑到工程设计项目的特点，设计合同评审可依据项目类别、大小和技术难易程度的不同采取授权人审批或会签评审的方式。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，合同中提出的技术、质量和工期要求是否可行，对顾客提出的产品的标准、使用、交付和服务是否能够满足，双方对合同或订单理解是否完全达成一致，对顾客提出的特殊要求可能导致的有风险是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施加以防范。设计合同评审要考虑不同工程设计项目的特点分别采取会签评审或授权人审批的方式，考虑的因素包括项目类别、大小和技术的难易等。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，要论证合同中所提出的质量、工期和技术方案的可行性，能否满足客户提出的设计标准、功能要求、交付时间和后期服务，对合同条件和订单条款的理解双方是否完全一致，是否对由于客户的特殊要求而可能产生的风险采取了必要可行的技术和资源上的防范措施。

2.2团队素质管理

工程设计项目管理的核心是项目内部管理。面对激烈的竞争和知识的快速更新，只有创建学习型团队才能保证设计质量。要建设一支技术过硬、团结默契的设计团队。要采用技术分级管理的原则，既要充分授权，又不能越级代权，既要管理，也要监督，使团队成员的积极性和创造性得到有效发挥。为此，要做好前期设计准备工作，编制完善的项目设计大纲，建立完备的质量保证体系，以保证工程设计项目管理目标的顺利实现。项目负责人是工程设计项目管理的关键。项目经理作为工程设计项目的策划者和组织者，初期要组织人员分析招标文件，理解业主意图，正确编制设计大纲；中期要对设计方案进行充分的论证评审，做好项目设计的过程控制；后期要关注设计的完整性以保证产品功能的整体实现，使之满足业主、法律、规范和技术条件的要求。进入施工阶段后，为保证设计功能和目标的实现，项目经理要主动协调组织团队设计人员做好施工现场的配合工作。因此，设计院员工素质管理最重要的是要加强对项目经理的管理。工程设计管理的项目经理在建设设计团队的过程中，要特别注意加强对年青设计人员的培养。只有持续改善年青员工的知识结构，提升他们的专业素质，提高他们的内外沟通能力，树立品质为王的质量的意识，才能培养出一批德才兼备的业务骨干，才能打造一支过硬的设计队伍，从根本上提高企业的整体水平。

2.3质量管理

明确的质量目标是做好工程设计质量管理的前提。质量目标要根据甲方的要求、工程的实际情况、工程地质勘察报告等技术资料的情况确定，并作为设计的指导书在各阶段严格控制，以保证设计质量目标的实现。要抓好关键过程的设计控制。在项目启动伊始，项目经理就要组织各专业技术骨干根据项目特点制订设计方案并通过专家论证评审，作为设计工作的技术指南。此外，还要定期对设计质量情况进行检查监督，特别是要强化对关键设计过程的复核，减少和杜绝因设计质量不过关而引发的工程质量事故。要加强对新技术和新材料的研究，推动高新技术材料在工程设计中的应用，努力提高工程设计的技术含量。严格按设计规范设计。要根据项目的不同类型分别制订通用的设计说明、技术措施和技术规定，方便设计人员选用。所有的设计流程一定要经过严格的审查，坚持严格完善的校审制度。要把自校、校对、校审、审核、审定，即所谓的“三校两审制”贯穿到每道设计工序之中。不得越级审核，更严禁整改前越级审核。为易于发现问题，提商工程设计质量，要尽量避免参与同一工程设计项目的设计人员之间的互较。搞好技术交底。在完成设计，图纸交付甲方后，设计项目负责人应主动联系甲方及时组织施工、监理、勘察等相关单位进行技术交底工作。为提高交底的效果，设计技术交底前，设计项目负责人应组织各专业负责人编制完善的交底大纲，对各专业交底的技术要点进行说明，以免遗漏。严格禁止对技术交底工作应付了事的不负责任的行为。

2.4成本管理

成本管理包含两个方面的内容，一是为完成工程设计工作所产生的各项资源消耗和费用支出进行管理，二是为减少建设成本，而在设计过程中采用包括限额设计在内的各种措施，以在保证质量和功能的前提下尽量减少业主的投资而采取的管理措施。工程设计人员要有强烈的责任感，不但要注重所在企业的效益，更要注重设计图纸建设成本的经济合理，因为设计师的设计不合理，可能会给业主带来巨额的额外投入，造成巨大损失和社会资源的浪费。项目负责人是成本管理和控制的第一人，一定要树立成本观念，在追求设计企业内部效益的同时控制好建设成本，实现设计院和业主的双赢。

2.5进度管理

进度管理的核心是计划管理。首先是计划的制订，内容包括人员安排、设计流程各阶段的时间安排等前期准备工作，计划要有前瞻性和预见性，以达到计划在一定范围内变动时仍能保证正常的进度计划。其次是进度计划的实施，要对审批后的计划实行动态管理，对影响设计进度的问题要及时的发现和解决，并适当调整修改计划。要保持与业主方的密切沟通，不断了解和跟进业主的变化，及时对业主的要求做出反映。

3结语

工程设计项目管理范文第2篇

关键词：建筑工程；工程设计项目管理；创新；团队；沟通

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

建筑工程项目管理创新的实质是企业运用新知识、新技术、新工艺和新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。通过技术创新构建企业的核心能力，企业只有拥有核心能力，才能产生强大的竞争力和市场竞争优势。

一、建筑工程项目管理创新的重要性

1、建筑工程项目管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求。

建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽有其自身固有的特性，但在我国建筑市场的发展中仍存在阻碍和影响市场健康发展的很多问题。如建筑工程投标中的过度竞争、相互压价、低价中标；国有建筑企业与集体、个体企业存在不正当竞争, 影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，这些问题还不能完全按照市场经济规律运行。建筑市场的逐步完善和进入国际化，需求我们的工程项目管理，必须不断创新来适应市场经济运行的规律。

建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要。

建筑企业在目前招投标承包竞争机制下, 由传统的“等、靠、要”的思想逐步向市场观念、竞争意识转变, 形成生存发展靠市场、靠自己的观念。但细心观察就会发现像建筑施工企业的管理体制机制僵化、变化不大，项目与企业间责任不明、关系模糊、约束不严, 诸此过多不确定因素严重影响着项目施工管理的正常实施,。通过创新解决好项目与企业的关系，才能使建筑工程项目管理适应现代企业制度建设的要求。

建筑工程项目管理创新是当今时代所需。

面对新的世纪如何建立不断适应生产力发展需要, 适应市场需要, 适应提升企业文化及品牌效应需要的项目管理模式, 努力走一条改革、创新、发展的一体化道路, 是建筑企业需要面对的一项艰巨而关键的任务。市场的扩大意味着市场将被重新瓜分, 企业如没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势将无法占有相应的市场份额，其市场份额将减小并逐步被市场淘汰。特别是国际承包商进入中国建筑市场使我们面临世界区域内的竟争对手, 要求我们必须正视和参与世界经济的竞争与挑战。由此可见时代的巨大变革迫切要求建筑企业必须加快工程项目管理的创新。

建筑工程项目管理创新对于当前是非常必要的，而建筑工程设计项目管理是工程全程管理中相当关键的环节，其管理创新对于整个建筑工程顺利推进起到至关重要的作用。

二、建筑工程设计项目管理的创新方法

1、观念的转变

建筑设计项目管理对设计人员来说, 首先应从观念上进行转变。设计项目管理是一套全新管理思想的引入，需提高全员的管理意识，我们目前对设计流程、市场意识都有不同；项目经理不同于设计总负责人，他在各个阶段的职责是不同的；对于设计人员不仅仅需要有技术, 还需要有一定的管理知识和市场经验。

建筑工程设计项目管理系统的实施需要全员上下，尤其是决策层和管理层的支持。项目中无论是直接从事技术工作还是涉及项目经理工作, 均需要加强项目管理的知识和意识，达到从根本上认识其重要性, 适应时展的需要。

2、动态的管理和全过程的控制

建筑设计项目管理有明确的时间和目标, 但在实现过程中需要进行整个全过程的控制。设计项目管理的过程控制也包括质量控制、时间控制、费用控制和信息管理。

建筑设计的过程包括方案、扩初、施工图、施工配合阶段。因建筑项目的特殊性，其涉及面广、变化因素多、建筑个体的不同，其过程的控制需要不断的协调。设计院需要建立《设计项目管理手册》，提供给设计人员具体的操作方法, 确保项目总目标的最优实现。

在项目管理中, 变化的不定性需要进行有效地控制, 采用动态的管理方式是必须的，而计划是控制的基础, 没有计划也就很难有效地控制。项目经理需要在变化和矛盾中处理好各方面的问题，特别是对于质量、进度、收费和支出在不同的阶段需要有不同的侧重点和工作方法。在协调中不可缺少的是进行多方面的沟通，不仅包括设计团队与业主的沟通，还包括设计团队内的沟通、设计团队与设计单位内领导和所内其他项目间的协调沟通，确保建筑设计全过程的控制。

3、发挥团队作用

项目管理的一大优势就是充分发挥团队集体的作用。设计项目经理在项目管理中起着关键的作用, 是决定项目成败的关键性角色。对于项目经理需要通才包括领导能力、人员开发能力、沟通能力、应付危机及解决冲突的能力、技术能力以及创业能力等。因此不仅需要扎实的专业技术, 更需要项目管理的知识和经验, 才能成为会管理的项目经理人才。

充分调动设计成员的积极性, 确定、引导并实现项目目标是很重要的。让设计团队的每个成员感到在项目组中是很被需要的、互相依赖的、互相支持的。在设计互提资料阶段，需要加强协同设计的能力，保证项目组进度的一致，不要产生个别工种进度的滞后而带来整个项目的影响；在设计修改阶段，项目经理要加强与业主的沟通，最大限度地控制变更，这也是保证设计质量的问题，对内争取设计人员的理解，共同完成项目的目标。

4、构建现代建筑设计项目管理机制

（1）应用先进设计技术

各专业都要广泛应用先进技术，实现技术与效益的最佳结合，如提高CAD 应用水平，在应用微机和单机版软件的基础上，建立设计企业局域网；加强内部业务建设并结合专业设计工作实际，编制通用图、采用标准图、建立图形库和各专业数据库，不断完善设计资源，提高设计效率；建立工程设计项目信息管理系统，使项目管理实现动态的实时管理。

（2）着力培养现代化工程设计人才

为适应国内外设计市场竞争，要把设计企业办成学习型企业，加强业务培训，不断提高设计人员业务能力。设计人员有专长、设计室有特色、设计院有优势，才能培育出有核心竞争力的优秀人才，做出优秀建筑设计。更重要的是，要培养复合型的现代化工程设计项目管理人才，既有“硬技术”，又有“软技术”的项目经理人才。

（3）组织设计项目管理创新

设计项目管理现代化包括管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人才现代化。国内设计企业要学习境外设计企业新的设计理念、手法和管理，努力“转机制、练内功、抓管理、上水平” 。“练内功”既有技术方面的内功，又有管理方面的内功；“抓管理”既有设计企业管理，又有每个设计项目的管理。要缩小与国外设计企业管理的差距，根本措施是进行技术管理的系统整合，运用现代信息技术手段，在计划、组织、决策、协调、控制等方面进行管理创新，构建现代建筑设计项目有效的管理机制。

总之，创新是建筑工程企业得以不断向前发展的动力源泉，特别是通过加强建筑工程设计项目管理的创新，能够及时有效的发现存在的问题与不足之处， 并且能够将设计企业的项目管理框架不断完善与充实，使企业的综合管理水平得到不断地提高，从而为建筑工程设计企业在激烈的市场竞争中不断扩大市场占有份额奠定坚实的制度基础。

参考文献：

[1] 王新. 基于现代建筑工程设计项目管理的探讨[J]. 广东建材. 2010(12)

[2] 王晔. 建筑设计项目管理内容与流程的科学规范化[J]. 建筑设计管理.

2011(02)

[3] 陈继光. 浅论道路工程设计项目管理[J]. 城市道桥与防洪. 2011(03)

工程设计项目管理范文第3篇

关键词：项目管理；通信工程设计；应用

中图分类号： S611文献标识码： A

引言

随着时代进步和社会经济的快速发展，为了实现企业的持续发展，占据更多的市场份额，越来越多的企业引入项目管理的理念。当今通信主业蓬勃发展，但通信运营服务企业的竞争格局已逐步形成，且竞争激烈的程度与日俱增。在此背景下，通信工程设计企业为保证生存并寻求进一步的发展，必须创新其管理模式，以迎接市场挑战。为了保证现代通信工程建设的稳定开展，对通信工程建设体系内的相关环节进行优化是非常必要的。此部分环节的优化，离不开项目管理的应用。通过引入项目管理，解决通信工程建设过程中存在的问题，保证现代通信工程建设的顺利展开。

一、通信工程设计项目管理中存在的问题分析

当今通信工程项目设计任务的获得正逐步由之前的项目直接委托的单一模式向公开招标竞标的市场化、多元化模式转变，这就要求通信工程设计的计划周期、个性设计、设计质量以及所采用技术的发展更新都要朝着适应激烈市场竞争的方向发展。 目前很多通信工程设计企业的管理还沿用过往的模式，即处于静态的、被动的以及指令性质的管理模式，根本无法适应越来越激烈的市场竞争。 因此通信工程设计企业必须对组织结构进行调整，对业务流程予以重构，从而使自身人力资源优势和应变能力得以有效提高。

1、管理理念问题

现有的通信工程设计项目管理比较注重传统的经验式管理，从其规范性、科学性以及现代化水平上都不太适应现代通信工程建设的要求。因而必须加大力度，改变这种传统的管理理念，在通信工程设计管理中加入三大项目管理理念，即系统管理、目标管理以及风险管理。

2、模式问题

三维管理模式在大部分通信工程设计项目中都没有得到应用，项目生命周期理论、项目职能范围理论以及项目过程理论的特点无法得到充分的显示。作为通信工程设计项目中一种全新的管理模式，三维管理模式还没有得到正式开展，与实践运用还有一定距离，但该模式是项目管理发展所必须经历的。

3、工具问题

通信工程设计项目管理要想提高其项目管理水平，就必须采用先进的管理手段，但目前阶段，我国通信工程设计项目管理手段缺乏先进性，通常情况下，工程的进度计划都是利用网络计划来进行。现代先进的项目管理手段还未被充分利用，如工作分解结构、责任矩阵以及组织分解结构等。

二、通信工程设计项目管理系统的健全

为满足知识经济时代通信工程建设的发展需要，有效提升通信工程设计企业的市场竞争力及企业的综合效益，通信工程设计企业要建立健全通信工程设计项目管理系统，并对相关理论体系进行深入分析，确保在项目管理过程中，各个应用环节的有效协调，比如时间管理环节、成本管理环节等。

项目建设的 5 大管理过程分为：启动、规划、执行、监控、收尾，及相关的 44 个管理子过程。通过对上述基本过程的分析并结合通信工程设计企业项目管理的实际情况，可以得到通信工程设计企业项目管理的整体架构。该架构将通信工程设计项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6个阶段。在整个流程管理过程中，要针对其管理环节及其技术应用环节展开分析，同时各级管理人员需重视并确保所建立的项目管理系统的深入应用，实现项目管理体系内部结构的协调。通信工程设计企业全面推广通信工程设计项目管理，必将会有力推进通信工程设计工作的标准化、规范化。同时，结合通信工程设计企业的个性化需要，还可以进一步提出功能规划设想。包括项目前期管理、项目实施管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理、物资管理、进度管理、质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理等。

在通信工程设计项目的进行过程中，抓好相关的流程配置工作、流程监控工作等是非常必要的。项目计划管理模式中，相关工作的开展要遵循一定的工作模式，保证其顺序性、规范性、科学性，确保其项目工作范围的有效控制。无论是网络技术进度、资源管理情况还是其他应用计划，都要展开有效的协调控制。例如：在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程设计项目的管理效率和效益。

建立健全通信工程设计企业的项目管理系统，可以满足通信工程设计企业管理的需要，使得通信工程设计企业的市场竞争力得以有效提升，并促进其项目管理的精细化、规范化、科学化。在现实工作过程中，通信工程设计项目管理体系因受到相关因素的影响依旧是不健全的。还存在许多问题，诸如项目管理的应用面狭窄，项目管理缺乏有效的计划与控制，通信工程设计项目组织不健全等等。为解决这些问题，需要采取相应措施，例如：可以通过加强教育与沟通，使得项目管理理念深入到每一名员工的头脑；全面推广实施项目管理；高度重视项目管理的组织建设，根据个人气质、知识、技术水平等因素，合理选人用人，建立健全各类项目组织。除此之外，还要加强项目集成管理，发挥出项目管理的最佳效益。

三、通信工程设计项目管理的基本理论

1、系统理论

项目是一个系统，由各种要素组成，必须从整体出发，对系统内部各要素、各子系统间的关系进行研究，对系统内部和外界环境之间的关系进行探究。在通信工程设计项目中，依据“整体-分解-综合”的原则，对项目予以分解，使其成为许多责任单元，责任者依据相关要求完成目标，再进行汇总、综合，得到最终结果。与此同时，对项目的实现过程应予以重视，对于项目中的任何阶段，相应管理者都不能忽视，只有局部处理好，才能使总体结果达到最佳状态。

2、生命周期理论

项目生命周期理论对通信工程设计项目具有指导意义。主要体现在以下几个方面：通信工程设计项目的起点和终点是明确的；其生命周期有不同的阶段；通信工程设计项目的生命周期各阶段有不同的工作重点；各个阶段的顺利完成需要相应的管理策略来配合。通常情况下，通信工程设计项目有可行性研究、初步设计、施工图设计以及后评估等阶段。设计项目生命周期各阶段有不同的工作重点：以经济、社会的可行性为主是在可行性研究阶段；以实施方案为主是在初步设计阶段；以实施的可操作性为主是在施工图设计阶段；在后评估阶段则以注重工程的适用性为主。不同的工作重点对参与人员的素质也提出了不同要求。但目前很多企业在其工程设计项目组成立之后，在其项目进行过程中参与人员几乎一成不变，更谈不上所谓的人力资源优化配置。故应在通信工程设计项目引入项目生命周期理论。应用项目生命周期理论中的基本原理和基本方法对项目进行指导，明确划分各个阶段，明确各阶段的工作重点，并有针对性的进行人力资源配置，使得企业资源得到最优配置并发挥出最大作用，进而提升企业整体竞争力。

结语：

对一次性或多次性活动、 团队的以及相对不确定的工作和活动，在相对开放的环境下予以开展，这是项目管理具备的突出特点。在西方发达国家，有独立的知识体系和方法论的现代项目管理，在以项目方式运作的行业和领域得到广泛应用。它能够有效应付“不确定性”挑战。因此，面对激烈的市场竞争，项目管理的思想和方法被应用到很多企业中，成为组织管理的一种趋势。在我国的通信工程设计行业，项目管理的理论和实践运用还有待发展，必须加快其发展步伐。

参考文献：

[1]. 路峰，通信行业集团客户响应工程项目的质量管理研究[J]。中国科技纵横，2010

工程设计项目管理范文第4篇

【关键词】项目管理;设计;时间;范围

1. 引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

2. 通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。

(1)在通信工程设计的开发阶段,对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定,将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书),并经过通信运营商确认,这是通信设计阶段管理的依据。

(2)有了通信工程设计项目计划书,就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书,这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

3. 时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据,来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

(2)根据活动清单,分析各工作间的逻辑关系,并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后,进行工作排序,形成项目工作的列表。

(3)在通信工程设计列表的基础上,将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

4. 费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况,从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲,费用管理的含义只指工程的费用。

(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上,屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中,描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时,可用同类工程进行类比,分析该目标是否可行。可行的造价目标,时费用管理的依据;否则要进行调整。

(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书,进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时,说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析,提出调整的建议,进行限额设计。

5. 质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量,是项目管理的原则。

(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时,则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等,制定质量计划书。

(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中,以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商,以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动,并留有痕迹(批文或会议纪要)。

(3)在设计各阶段的质量审核中,对不符合强制性条文和设计标准的,要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处,如何改,不同意理由。

6. 人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

(1)在接受委托的起初,需架构和设计管理的组织形式,常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式,一般小项目常采用矩阵式组主形式。

(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系,并向运营商报告。

(3)设计阶段工程要经常组织学习活动,如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

7. 沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

(1)工程设计环境中参与各方众多,参与人员的地位和角度不同,冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计,图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低,操作不规范。

(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径,是保证设计顺利进展的剂。

8. 采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本,是设计执行过程中的关键环节。

(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。

(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。

(4)根据运营商的委托,设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量,控制变更要求,对合同的索赔提供第一手资料。

9. 风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

(1)运营商没有设计任务书,项目目标不确定,操作有很大的随意性,是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书,从而引出设计任务书,是减少该分险的最有效的措施。

(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量),但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位,明确一个适合市场需求的,建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

10. 结语

本文用职能领域项目管理模块,具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上,为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。

工程设计项目管理范文第5篇

以某住宅小区设计项目为例，从项目管理准备工作、资源计划编制、项目成本管理过程三方面，阐述了成本管理在工程设计项目中的应用，为今后同类项目成本管理提供了参考。

关键词:

成本管理，项目管理，成本控制

0引言

今天，建设行业的市场竞争已经进入白热化状态，在比技术、比质量、比进度、比服务之后，项目成本控制已经成为企业的立身之本。严峻的市场压力，以及企业的迫切需要，促使项目成本管理在理论、方法和实践等方面，均获得了长足的进步和快速的发展。项目成本的盈亏，直接关系到企业的效益、命运和前途。如何在自身的生产实践中，积极推行先进的项目成本管理制度，采用最优的项目成本控制方案，是企业在市场竞争中得以立足和发展的重要保证。工程设计项目成本以人工费为主，通常工作量大、工期要求紧、项目组织复杂，政策性强、工序制约性强，客户要求比较具体，变更、调整和重复工作的现象比较普遍，导致设计成本的变化幅度较大。因此，在工程设计生产实践中，项目成本管理水平对于项目盈利和企业健康发展起着至关重要的作用。本文以某住宅小区设计项目为例，分析和研究成本管理在工程设计项目中的应用课题，总结经验得失，力求为今后在同类项目中更好地进行成本管理提供实践基础。该小区共布置59栋住宅楼、10栋配套公共建筑及附属设施建筑，总建筑面积为48．25万m2。设计范围包括:小区围墙以内所有建设工程设计、小区与城市市政设施连接段工程设计、工程竣工前的设计咨询服务等3项工作内容。工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段，合同规定的设计周期为4个月。

1项目管理准备工作

1．1项目组织结构设置

依据组织原则，项目采用经理负责制，下设总工办负责技术质量，按专业划分为:规划、建筑、结构、给排水、消防、暖通、电气、弱电、燃气、道路、绿化、环卫、总图、概预算等14个专业设计项目组，各组设专业主任工程师。1．2制定工作进度计划依据合同规定，结合方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段框架，确定项目工作进度如下:方案设计7d;项目计划编制2d;初步设计45d、施工图设计66d;设计总工期为120d。后期服务贯穿建设项目施工全过程，工程竣工验收后进行收尾工作。

2资源计划编制

2．1工作分解结构

工作分解结构(简称WBS)，就是把一个项目层层分解，直至不能再分的一个个单项工作，再把这些单项工作分配到每个人的日常工作安排。WBS是开展项目成本管理的重要基础，工作分解的合理性、细致性和准确度，将直接影响最终的控制效果。本项目案例可划分为50个工作单元。

2．2资源分配与计划编制

通过分析完成每一个工作单元所需的资源，汇总出整个项目的资源种类。工程设计项目最大的资源成本是人力资源成本，根据本项目的复杂程度、进度安排、成本限额等目标要求，项目部为每个专业子项目配备的人员组合模式为:专业副总工程师1名，负责方案设计、成果输出的审定工作;具有丰富设计经验的专业负责人1名，负责本专业设计的全过程管理、协调和咨询工作;普通专业设计人员，要求基本具备独立完成设计工作的能力，人员数量根据实际需要确定。

2．3资源单价预测

估算项目的各项成本必须知道各种资源的单价，如所有团队成员的人工费、固定资产的使用费、出版装订的成本等。当项目所需资源来自组织内部时，资源单价可根据组织内部的成本资料进行分析预测后确定。当项目所需资源来自组织外部时，则需进行资源询价。

3项目成本管理过程

3．1项目成本估算

由于项目具有的一次性和独特性，估算时需要结合项目特点来选择最适用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面详细估算法，并以专家估算法等其他估算方法作为辅助、补充及校核。在分别对工作1～工作50的工作单元成本进行详细估算后，将各个工作的估算结果进行汇总，再加上企业管理成本、项目经营成本、税金和不可预见费，最终得到项目成本估算结果。估算是在项目管理方案的基础上，以成本最大化进行编制，是项目成本的最高限额。

3．2项目成本预算

项目成本预算就是制定成本控制标准，是将批准的项目总成本估算分配到各项工作单元中，从而确定每个分项工作的成本控制标准。项目成本预算要与项目质量目标、进度目标相联系，以项目需要为基础，从企业的实际情况出发，针对项目的具体特点，收集充分的编制依据，使成本指标既可靠又可行，并且具有一定的弹性。根据工程设计项目的特点，本案例在WBS的基础上，按项目构成层次，采用自下而上的方法进行分解。进行项目成本预算，无论采用哪一种预算方法，当得出一系列预算数字时，下一步工作就是要对已经预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复数次，要使成本预算既先进又合理。

3．3项目成本控制

本案例项目成本控制的内容包括:投标费用成本控制、项目计划成本控制、项目实施成本控制，以及后期服务成本控制等4个方面。成本控制是一个不断循环的程序。

3．4项目成本决算

项目成本决算是项目从启动到结束的全部费用的确定和资料整理工作。本案例最终成本决算结果显示，项目利润率为16．15%，比成本预算提高了2．49个百分点，比成本估算提高了7．06个百分点，超出行业平均利润率4．15个百分点，出色地完成了项目成本管理任务。

4结论与展望

随着项目管理越来越受到社会各界的关注和推崇，管理理论、方法和工具也在不断地发展和创新。比如信息系统管理软件的开发和推广，全过程、全方位项目管理理论的研究等。作为一名项目管理者，不仅要不断地更新知识，跟上时展的脚步;还要着重研究这些新知识、新工具的应用，把理论和工作实际紧密地结合起来。只有这样，才能发挥项目管理的最佳效用，为项目乃至企业的效益最大化奠定基础。

作者：王勇 单位：山西省城乡规划设计研究院工程设计中心

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