员工考核的内容

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工考核的内容范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

员工考核的内容范文第1篇

(餐厅管理组及员工)

1.目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa员工为1～3%

aa员工为4～9%；

a员工为80～90%；

b员工为4～6%；

c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容

岗位职责

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

30

20

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管:

考核内容

岗位职责

工作目标

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

20

20

10

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.1考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.2浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.3考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.4考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5.附表

附表一：考核权限

受评人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

员工、资深员工

副经理/副主管（部长/领班）

餐厅经理/主管

部长/领班，副经理/副主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

营运部经理（副）

附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

等级

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1%~3%

4%~9%

80%-90%

4%~6%

1%~2%

浮动奖金

130%

110%

100%

50%

50%

6.操作流程

6.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

员工考核的内容范文第2篇

第一章

总则

第一条　目的

1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。

2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。

3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。

4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。

5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。

第二条 适用范围

1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。

2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。

3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。

第三条 考核依据

根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则

考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。

第二章　岗位系数确定及绩效工资分配原则

第五条 机构岗位绩效工资分配系数

根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。

机构级类

所含机构

岗位职别

人数

岗位系数

一

类

涪城支行　营业部

会计主管

2

1.60

网点柜员

1.10

会计结算部本部机关

业务负责人

4

1.60

二

类

开发区支行　兴达办事处

会计主管

2

1.50

网点柜员

1.05

三

类

科学城支行　临园路分理处

平政桥分理处　火车站分理处

游仙分理处　剑南路分理处

富乐路分理处

会计主管

7

1.40

网点柜员

1.00

会计结算部本部机关

一般员工

1.00

第六条　综合积分的组成及扣减原则

1、

会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况 ②、优质服务　③、核算质量及内控管理　④、业务学习情况⑤、其他

2、

会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。

3、

本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分值只减不加；“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时，可按顺序（①、员工出勤情况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他）在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推，直至当次需扣分值得到足额扣减。

第七条　会计绩效分配原则及流程

1、会计绩效工资总额＝市分行当季拨付会计部可分配绩效总额

2、单位系数值＝会计绩效工资总额÷∑（某类岗位人员人数X岗位系数）

3、某营业机构绩效工资总额＝单位系数值X　∑（该机构某类岗位人员人数X岗位系数）

4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值＝该营业机构绩效工资总额÷该机构所有岗位人员当季综合积分总和

5、某员工当季绩效工资实际分配额＝该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分

第三章　绩效考核内容、实施方法及标准

第八条　在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的日常监督和持续考核。

第九条

本办法中的绩效考核内容包括：①、出勤情况　②、优质服务　③、核算质量及内控管理　④、业务学习情况　⑤、其他　等5个方面，在对不同工作性质和业务属性的岗位进行考核时，上述考核项目中的具体考核内容、标准及整体考核权重也有所不同。本办法将从会计前台网点人员、会计主管及本部业务负责人、会计本部业务负责人、会计本部核算岗位人员、会计本部稽核岗位人员、会计本部业务检查岗位人员、会计本部ATM及现金出纳人员等几个不同层面对绩效考核各项内容进行明确定义，如在各层面未提及内容均与其他相关岗位考核内容及标准一致，请参照执行。

第十条

对会计前台网点人员的考核内容及标准

1、

出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在10分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在10分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在10分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。②、原则上不允许请事假，如遇特殊情况员工需请事假，且在不影响所属部门总体工作部署和工作进度的情况下，经会计部经理同意批准后准予休假，但每天须扣减员工项目积分0.5分；病假请销假一律以国家相关法律法规为准，并酌情扣分。

2、

优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。

具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。

3、

核算质量及内控管理（70%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。

具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、事后稽核部门对本岗员工发生的业务差错进行逐笔分类登记；其中一般差错每笔扣减经办柜员项目积分0.1分，重大差错每笔扣减经办柜员项目积分0.5－1.0分，违规差错每笔扣减项目积分1.0－5.0分；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.1分；　③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分0.2分；④、在会计结算部业务检查人员（或内外部其他有权部门工作人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示的扣分标准对被通报员工进行等额分值扣减。

4、

业务学习情况（10%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管（会计本部由业务负责人）承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项除直接考核参加学习的员工外，还将纳入对网点会计主管（会计本部纳入对业务负责人）的绩效考核项目中；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。

具体考核要求及标准：①、员工明知学习计划安排，无故缺席者，每次扣减其项目积分1.0分；②、所有会计从业人员在参加会计结算部组织的各种形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分0.5分（会计主管或业务负责人每次扣减其项目积分2.0分）。

5、

其他（5%）：除上述4个考核内容外，其他经会计结算部研究决定需纳入考核并进行积分扣减的临时性事项（如：未按规定及时向会计部报送相关报表和未按质按量完成领导交赋的其他各项临时性工作任务等），扣分标准由会计结算部根据实际情况酌情确定。

第十一条

对会计主管及本部业务负责人的考核内容及标准

1、

出勤情况（5%）：会计结算部经理及网点负责人（支行行长或分理处经理）负责对网点会计主管（本部业务负责人由会计结算部经理直接考核）的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、

优质服务（5%）：会计结算部经理及网点负责人（支行行长或分理处经理）负责考核会计主管（本部业务负责人由会计结算部经理直接考核）优质服务质量。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

3、

核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。

具体考核要求及标准：会计主管应在日常工作中督促网点员工加强业务学习，对员工的业务操作能力和核算质量要及时做出评估，对一些错误操作和业务差错要进行实时规范和责令限期整改，以提高网点整体业务水平和核算质量。①、事后稽核部门对网点柜员发生的业务差错进行逐笔分类登记，并按整体差错率的高低将全辖所有网点进行综合排名，每次综合排名为后3名的网点，其会计主管将扣减综合绩分1.0分；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减会计主管项目积分1.0分；　③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现柜员未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减会计项目积分1.0分；④、在会计结算部业务检查人员（或内外部其他有权部门）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示本网点通报人次进行项目积分扣减，按每人次0.2分扣减会计主管的项目积分。

4、

业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项将直接纳入对网点会计主管的绩效考核项目中；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。

具体考核要求及标准：①、网点会计主管在学习的组织过程中，未及时通知需参加学习员工当次学习时间、地点及相关学习内容的，造成员工缺席或学习资料准备不齐等情况，每次扣减会计主管项目积分0.5分；②、网点会计主管无故缺席或未按原计划组织员工学习并做好相关学习记录的，每次扣减会计主管项目积分1.0分；③、会计主管在参加会计结算部组织的各种形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分2.0分。

5、

其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十二条　对会计本部核算岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、

优质服务（5%）：由核算组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或业务检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。

3、

核算质量及内控管理（80%）：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

4、

业务学习情况（5%）内容：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

5、

其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十三条　对会计本部检查岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、

优质服务（10%）：由检查组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。

3、

核算质量及内控管理（75%）：主要是指通过接受上级行或其他有权部门（包括本部稽核人员）的内外部检查审计，检验其检查职能的有效行使能力和对各岗位业务核算质量及操作流程的规范、监督、检查效果。

具体考核要求及标准：①、是否严格按照岗位职责对所辖网点及相关岗位进行了有效监控和检查；②、对检查中发现的问题是否进行了及时提出整改意见并形成书面通报，是否就发现的问题进行了回访；③、是否对各被查单位进行了规定范围内的仔细检查，有无应查而未查现象；④、是否对各项业务起到了规范和指导作用，是否根据需要对业务人员进行了必要的业务培训，有无效果。以上各项如未切实履行，视情况每次扣减相关岗位员工项目积分0.5－5.0分。

4、

业务学习情况（5%）：包括本岗员工自身业务学习和对业务人员进行适时业务培训。容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

具体考核要求及标准：除未按要求对业务人员进行业务培训每次扣减本岗相关员工项目积分0.5－1.0分以外，其他考核内容及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

5、

其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十三条　对会计本部稽核岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、

优质服务（10%）：由稽核组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：与会计本部检查岗位人员的考核内容及标准一致，请参照执行。

3、

核算质量及内控管理（75%）：主要是指通过接受会计结算部分管经理及本部业务检查组的日常检查和监督，对其日常稽核进度、稽核质量、业务稽核通报的完成质量的整体能力进行全面考查。

具体考核要求及标准：①、每周部门分管经理将对其稽核进度进行抽查，发现未按规定进度进行稽核或稽核进度严重滞后的，每次扣减岗位员工项目积分0.10分；②、部门经理或业务检查组在检查监督过程中发现该岗员工存在应发现而未发现的问题，每笔一般差错扣减员工项目积分0.2分，每笔重大差错扣减员工项目积分1.0－2.0分，违规差错每笔扣减员工项目积分2.0－10分；③、是否对当期各类业务差错进行了深入分析并形成书面稽核通报，通报质量是否符合相关要求，如存在此类现象将视通报质量进行酌情扣减项目积分。

4、

业务学习情况（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

5、

其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十三条　对会计本部ATM及现金出纳岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况（5%）：会计结算部分管经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、

优质服务（15%）：由会计结算部分管经理负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

3、

核算质量及内控管理（70%）：徐处正在整理中

4、

业务学习情况（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

员工考核的内容范文第3篇

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

员工考核的内容范文第4篇

因此，必须建立明确、规范的新员工试用考核管理体系，加强对新员工的培养考核，确保新员工符合岗位要求，促使员工发展与商业银行人力资源规划战略目标相一致，引导新员工尽快融入银行的企业文化，明确管理部门相关职责，增强凝聚力、营造和谐的员工关系。

明确各部门的职责权限

明确试用期考核管理过程中人力资源部和用人部门各自的责任权限，确保管理过程责任明确、避免出现问题相互推诿扯皮等现象。

(一)人力资源部。负责建立健全本行的新员工指导与考核业务方面的制度，按期审核、汇总转正材料，为新员工办理转正手续，为用人部门撰写新员工转正材料提供专业支持。对于因各种原因导致的试用人员转正延期情况，要按照各自所负的责任予以处理。

(二)用人部门。首先要确认、签订试用考核工作标准；其次，要配合人力资源部提供新员工试用考核资料、确认试用考核结果；再次，负责新员工试用期的考核管理，按期检查、督促本部门指导人实施指导工作并及时填写、报送转正申报材料。确定考核管理的责任人

在明确各部门职责的基础上，进一步明确考核责任人。一般情况下，新员工试用考核管理责任人包括部门负责人、领岗人、人力资源配置责任人，考核管理责任人之间应互相加强沟通，定期了解新员工试用期的表现。

部门负责人部门负责人是新员工试用考核、管理的直接责任人，负责新员工领岗人(师傅)的确定与考核、新员工考核标准的确定、新员工试用考核评价反馈等工作，配合人力资源部与新员工进行试用考核面谈。其具体工作内容与考核设计如下：　1.指导内容。指导领岗人确认新员工试用考核工作计划，参与新员工人职面谈，了解新员工试用期间思想状况、工作状态，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励与指导。在新员工试用转正时，将考核结果向新员工反馈。

2.考核设计。新员工在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考核指标的参考依据。人力资源部可结合对新员工的问卷调查及培养面谈资料，了解部门负责人在新员工指导及管理方面的情况。

领岗人领岗人应是部门经理、主管或工作经验较为丰富、品行兼优的骨干员工。为保证指导效果、一个领岗人最多允许同时指导两个新员工，操作岗位可根据实际情况适当调整。领岗人具体负责新员工试用期内的工作指导、拟订工作目标和评价标准，以及业绩评价等工作。

1.指导内容。引导新员工熟悉工作环境、部门岗位业务流程以及相关工作关联人；根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划；根据工作岗位职责，与部门负责人共同确定新员工考核内容与目标，并合理安排新员工的日常工作和阶段目标。在日常工作中，领岗人每月至少与新员工进行一次面谈，根据新员工工作计划的完成情况和表现，并结合考核内容与目标，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励与指导。

2.考核设计。指导结束后，部门负责人通过与领岗人和新员工面淡，了解领岗人对新员工的指导情况，对领岗人的工作进行考评。部门负责人从不同方面对领岗人的指导内容进行考察。考核评价可作为领岗人绩效考核的参考依据。

人力资源配置责任人人力资源配置责任人负责组织执行新员工的试用考核、培养追踪工作，协调、监督用人部门对新员工的试用考核、管理工作。及时监督用人部门与新员工签订试用期工作标准，及时提醒用人部门反馈试用考核资料，及时协调用人部门和新员工进行考核结果反馈面谈。明晰考核管理标准

工作标准的完成情况，包含工作行为与态度考核、试用工作标准考核等。

工作行为、工作习惯及工作态度员工的工作习惯决定其工作行为，其工作行为决定着工作结果，因此，切不可忽视对新员工的工作行为和态度的考核。具体内容包括工作主动性、工作热情、团队协作、沟通协调、领悟反应、组织纪律性、工作量、人际关系、服务意识和学习能力等指标，可设置不同的分值，对应好、中、差等次。

工作标准试用期工作标准主要是对结果的考核，尽可能量化。以银行柜员为例，标准应包括应知应会(会计规章制度、产品知识等)，上机操作(存取款等日常业务)，基本技能(点钞，辨别假币和数码字书写等)。

应结合试用工作岗位，对工作行为、工作标准完成情况设置不同比例的权重，填写《试用考核综合评价表》，确认试用考核结果。沟通与文化必不可少

在新员工试用考核期间，银行应不仅仅关注考核管理流程、考核结果，还需关注管理过程中对新员工的“人文关怀”。

员工考核的内容范文第5篇

关键词：知识型员工；培训激励；激励策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅析企业知识型员工培训激励策略

收录日期：2013年3月6日

一、引言

马斯洛的需求层次理论告诉我们，金钱和物质并不是员工的唯一需求。在知识经济时代，企业处于日益激烈的人才竞争环境中，要想吸引并留住优秀的员工，不仅要满足员工的物质需求，还要给予符合员工特质的非物质激励。知识型员工是具有高学历、高技能、高价值的企业特殊群体，他们在获得合理的物质保障基础上，更加注重对个人自我价值实现、个人职业发展的追求，拥有终身的学习、求知欲望。培训激励为员工提供培训及学习的机会，很好地满足了知识型员工的非物质激励需求，被认为是企业降低知识型员工流失率、提高知识型员工工作效率的重要激励手段，受到越来越多企业的青睐。

二、知识型员工的特点

（一）拥有较强的自主创新意识。知识型员工运用自己的知识和技能在易变和不确定的系统中从事创造性的工作，他们的工作对个人的才能和灵感具有一定的依赖性，导致他们不愿意过多地受制于物。他们更强调工作中的自我引导和自我控制，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不喜欢领导对自己的工作计划和措施都进行明确的安排和规定，渴望在具备舒适的工作场所、富有弹性的工作时间及良好的创新氛围等宽松自由的环境下工作。

（二）具有较强的流动意愿。知识型员工拥有具有经济价值的知识、技能等知识资本，这些资本能够为企业带来市场和利润，是企业发展的核心资源，这也使得知识型员工拥有了更多的就业选择权和工作的自主决策权。同时，知识型员工具有较强的自我成就意识，看重个人事业的成功和自我发展前景，对企业的忠诚度相对较低，为了自身发展，愿意不断选择能够最大限度发挥自己能力和作用的工作环境。所以，知识型员工自身的需求特征及拥有的就业优越感使其具有较强的自我流动意愿。

（三）强烈追求自我价值的实现。与一般员工相比，知识型员工拥有明确的奋斗目标，在得到一定的物质保障后，他们努力工作不单纯为了获得高额的工资报酬，而是更加在意自身价值能否实现以及能否得到社会的认可与尊重。在工作中，他们乐于主动地接受具有挑战性的工作，不断地挑战自己，喜欢从攻克工作难关中获得“自我成就激励感”，并且事事追求完美，愿意为自己既定的事业目标全身心投入、孜孜不倦地奋斗，渴望获得辉煌的成就。

（四）注重自身知识的不断更新。在当今知识和技术更新速度不断加快的知识经济时代，知识型员工明白自己所拥有的知识和能力面临着快速贬值的风险，他们必须时刻注意对自身知识的更新、技能的提升来满足自身发展的需求，对提升知识和专业技能具有强烈的愿望。所以，知识型员工很看重企业能否为他们提供不断学习、培训和接受继续教育的机会。

三、企业员工培训激励存在的问题

（一）缺乏对员工培训需求的调查评价。企业培训需求评价一般包括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。但是，很多企业在开展培训需求工作时往往仅从企业业务发展方面思考问题，导致企业很多时候都是基于公司业务发展及员工完成工作任务的要求而对员工提供带有工作压力的培训，这类培训不能满足员工对企业培训的期望，对员工的职业生涯发展并没有显著的作用，不能激发知识型员工的内在学习动力，不但不能对员工起到激励效果，反而浪费企业的人力、财力，对企业的发展不利。

（二）员工培训的激励方式有待改进。激励需要通过各种不同的手段对员工的各种需求以不同程度的满足和限制，不同的员工有不同的需要，所以不同的激励手段对不同的员工产生的激励效果存在差异，这要求企业根据不同员工的特点采取不同的激励手段。就知识型员工而言，他们对精神层面的需求和对自我价值实现的需要相对较高，并且对自己的职业发展有清晰的规划，物质激励很难改变他们对特定培训的行为表现，企业更应该从精神层面结合其个人职业发展规划为他们设计激励方案。很多企业对员工的激励手段比较笼统，针对企业所有员工采取统一的激励措施，难以有效地激发员工的学习动机。

（三）缺乏对员工培训效果的评价。培训效果评价是培训工作的重要组成部分。从激励角度而言，一方面培训效果评价能够增强员工对培训的兴趣，强化他们参与培训的主动性和积极性；另一方面适当的负面评价能够促进受训员工进行自我检讨，从而端正自己的学习态度，有助于提高员工的学习效果。然而，很多企业对培训效果的评价不够重视，缺乏对员工培训效果的全面评价。在行为上，不能对员工的培训学习加以监督管理，影响企业员工培训效率；在结果上，不能正确、全面了解企业员工培训效果，不利于企业培训工作的完善改进。这都将影响员工参与企业培训的主动性和积极性，从而影响企业的员工培训效果。

（四）缺乏对员工反馈信息的处理。激励实施效果最重要的标准就是后期的反馈，只有了解激励反馈才能不断地调整激励策略和激励方式，从而增强激励的方向性和目的性，使激励工具更好地为企业目标服务。培训激励反馈的有效方式就是在公司内部建立畅通的信息反馈通道，使员工与业务部门、业务部门与业务部门、业务部门与人力资源部门、上下级员工能够彼此顺畅沟通、快速分享培训信息。但是，绝大多数企业没有为员工构建畅快的沟通渠道，一方面使员工不能及时了解到企业的培训信息；另一方面企业管理者难以获得员工对培训课程的反映，不能及时针对员工的反馈信息改变企业培训激励策略，长此以往，将逐渐消退员工对企业培训的热情。

四、企业员工培训激励策略探讨

企业员工培训激励存在的问题反映了企业缺乏完善的员工培训体系及对员工培训的制度化管理。因此，笔者从企业员工培训基本程序设计角度，结合知识型员工的特点，探讨了如何在企业培训过程中有效调动知识型员工学习的主动性和积极性，从而提升知识型员工培训效果的激励对策。

（一）培训内容激励。企业只有根据员工的实际需求提供相应的培训内容，才能使培训成为一种有效的激励手段。根据马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论，员工的培训内容应该满足受训者的成长发展需求，尤其是知识型员工，他们对追求个人成长的愿望更加强烈，看重在工作中自我价值的实现。因此，企业在为知识型员工设计培训内容时，在遵循提升员工工作能力、促进公司业务发展的原则上，需要在充分了解他们的职业发展规划及所处的职业发展阶段，向他们提供有助于其个人发展及自我价值实现的培训内容。企业的培训只有在内容上满足了员工的需求，即员工对培训的期望和培训的效价，才能够真正激发员工内在的学习动力，从而调动员工参与培训的主动性和热情，进而保障员工的培训效率和企业培训效果。所以，企业在开展培训活动前，应从企业层面、业务层面及员工层面展开培训需求调查，尤其是在员工层面，需求调查工作比较繁琐，管理者需要根据知识型员工的自身特点及个人职业发展规划及所处的职业发展阶段展开详细的培训需求调查，从而确定符合企业和员工共同发展的培训内容。

（二）培训方法激励。企业培训除了要在内容上满足员工的需求，还需要从行为上满足员工的喜好，为员工提供能够高效接受培训内容的培训方式。培训方法对受训者来说也是一种激励。同样的培训内容和培训条件，采取不同的培训方法，得到的培训效果可能会有天壤之别。合适的培训方法能够调动员工的学习积极性，让员工在培训过程中充满激情，使员工从内心乐于融入到培训活动中，自然能够收到好的培训效果。而错误的培训方法使受训者对培训乏味，甚至产生抵触心理，受训者不能够高效地接受培训知识和技能。

企业在展开培训活动时，需要结合培训内容在受训员工中展开调查评价，选择最适合培训内容和员工最乐意接受的培训方法，并在培训过程中根据员工的反馈不断地改进培训方法，让员工高效地接受企业培训知识和技能。

（三）培训考核激励。培训考核激励，即基于受训者在培训过程中的表现及培训结束后所获得的培训效果的考核结果对员工的激励作用。在培训考核激励中，主体是企业培训管理部门，客体是企业受训员工，二者的目标存在差异，因此关注的重点也不同，对于企业培训管理部门而言，目标是为了提升企业员工的工作能力；对于接受培训的员工而言，其参加公司培训的目的是为了满足自身的各种需求。企业为了达到提升员工工作能力的目的，必须对员工的培训过程进行控制、对员工的培训效果进行考核，从而根据员工的培训表现给予员工不同程度的需求满足或惩罚。这种考核对企业来说是一种控制、管理员工的手段，也是对受训员工施予的强化激励。培训考核激励基于员工的培训效果评价结果，需要企业建立完善的培训考核机制以保障员工培训考核结果的公平性。企业在通过培训考核来激励员工时，需要从以下三个方面完善其培训考核机制：

1、完善培训考核方法。对员工培训考核要从两方面来完成：一要对员工培训的行为表现的考核；二要对员工培训获得的效果加以考核。但是，在对员工培训进行考核时，需要根据不同的培训内容和培训方法选择考核方式。特别是对知识型员工培训效果的考核时，考核指标难以量化，考核结果带有主观性，选择合适的考核方法能够降低考核结果的不公平性，达到公平激励的目的。

2、制定严格的考核纪律。严格的培训考核纪律是客观公正地考评员工培训效果的保障。一方面企业需要对考核者的工作建立严格的监督控制机制，保证考核结果的公平公正性；另一方面公司有必要建立培训考核结果复议机制，以处理员工对考核结果提出的异议及不满情况。

3、明确考核的评价标准。培训管理部门在对员工进行考核前，应该制定科学合理的考核标准。在设置考核标准的同时，需要向员工明示公司培训考核的评价方法及各个指标对整体考核结果的影响权重，使员工参照公司的考核评价标准对自己的行为施予改变或约束。

总之，随着知识经济的发展，知识型员工对企业发展的重要性日益突出，企业越来越重视对知识型员工的培养。在对知识型员工的培训和激励过程中，企业只有依据知识型员工的特点和实际需求，采取正确的培训激励策略，才能有效地促进知识型员工参与培训的主动性和积极性，增强企业对知识型员工的培训效果，让知识型员工在提升自我工作能力的同时更好地为企业服务，促进知识型员工与企业共同发展。

主要参考文献：

[1]刘凤英，操芳等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商论，2007.9.