高校的绩效管理

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高校的绩效管理范文第1篇

教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。

二、绩效管理对高校管理创新的重要性

高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。

三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题

虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。

四、加强高校绩效管理的相关措施

高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。

五、结语

高校的绩效管理范文第2篇

关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

0引言

高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

1.1缺少岗位设置和岗位分析

高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。

2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

2.1首先进行工作分析，明确岗位职责

工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。

2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

高校的绩效管理范文第3篇

关键词：效率；效益；绩效；高等学校；经营管理

目前我国高等学校的经营管理中，浪费、低效现象比较严重。许多高等学校管理者往往用高等教育的“非营利性”否定高等学校的“经营性”；强调教育规律而忽视经济规律，甚至没有基本的经济理念；注重资金投入而忽视资金绩效，甚至没有成本费用概念；强调行政效率而忽视行政程序，甚至是回避必要的财政监督。准确理解效率、效益、绩效的内涵外延及逻辑关系，对提高高等学校的经营管理水平，最终提高高等学校的资金绩效，具有一定的理论指导意义。

一、效率、效益、绩效的逻辑关系

（一）效率

效率,指投入和产出之间的比率，一般用相对数表示。低投入高产出即为高效率,反之则为低效率。为达到高效率,就必须使一定量的投入实现尽可能多的产出,或是用尽可能少的投入实现一定量的产出。经济效率是指以货币为计量单位将产出与投入进行比较的结果。如一定量的资本投入与产生的收益之比叫资本收益率。狭义上，经济效率通常以收入、收益、利润为中心，用于评价营利性投资主体在经济活动中的投入产出的有效性。广义上，对所有能以货币计量的投入产出行为都可以用经济效率指标进行评价。行政管理效率是指将产出与投入的时间进行比较的结果，即单位时间内完成的工作量，或用单位工作量所耗费的劳动时间来计算，如办事效率、工作效率、生产效率。社会效率是指将影响社会公平正义的产出（往往是无形的、间接的产出）与投入进行比较的结果。社会效率是一种观念上的效率，量化困难，往往以满意率指标来评价。如公众对某事项的满意度与不同投入比较，得出不同的满意率，满意率越高，则社会效率越高。一般适用于对公共部门提供的公共产品、公共服务进行评价。

（二）效益

效益本源是个经济指标，是指劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的差额。从定义中，我们可以看出，效益指标至少有两个重要特点：第一，它是一个绝对数，所以，投入（劳动占用和劳动消耗）和产出（劳动成果）需用同一计量单位，一般用货币计量，如收入-成本=利润额；第二，可能是正数，也可能是负数，正数往往是人们所期望的，符合人们价值判断标准的结果。社会效益和生态效益是人们引申出来的两个概念。社会效益是指经济活动给社会公平正义带来的效用,有的人又将之扩展为在社会上获得的声誉、威信和信任程度。生态效益是指经济活动给生态带来的效用。除非是专项用于社会和生态工作的投入，社会效益和生态效益往往是外部间接效益。

（三）绩效

公共产品和公共服务由于其效用具有公共性，很多情况下无法直接用货币来计算，因而难以完全用经济指标来评价，人们就想到用“公众满意率”指标加以配合，于是“绩效”概念被频繁使用。财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）指出，预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，即绩效是产出和结果的总和。既然绩效是评价公共管理和公共服务投入有效性的指标，并且以公众满意度作为最终评价标准，所以将其定义为“产出与效果的总和”更精确。产出高低涉及效率问题，而效果是指有效的结果，或者说符合预期目标的结果，所以说，绩效是一个包括效率但又比效率更为广泛的概念。

（四）效率、效益、绩效的关系

现实生活中，效率更多从时间角度来评价行政管理工作的有效性；效益更多从经济角度来评价货币投资行为的有效性；绩效更多用于评价公共管理和公共服务工作的有效性。从上述论述中，我们可以发现，“效益”与“经济效率”都从经济角度评价投入的有效性，对“社会效率”要求包含在“绩效”评价中。高效率，是产生高效益和高绩效的必要条件，但不是充分条件。效率是相对数，效益和绩效（指产出数量）是绝对数，所以高效率配合高投入才会产生高效益和高绩效。效率高，如果投入量少，那么，效益、绩效总量也不会很大。如果产出与目标不一致，或者说产出不是人们所需要的，则效率越高，效益和绩效就越低。效率很高，如果公平缺失，那就谈不上绩效。所以，绩效不仅属于经济范畴，也属于伦理、政治范畴。投入、产出、效率、效益、绩效之间的关系。

二、高等学校办学中应建立的几个理念

（一）绩效是衡量高等学校经营管理水平的有效指标

高等教育属于公益事业，高等学校通常是一个非营利机构，不以营利为目的。但是以财政补助作为经费来源主渠道的资金筹集机制，要求高等学校遵循“以收定支，收支平衡”的预算原则，并且，高等学校内部存在着财政资源的有限性和公共服务需求无限增长的双重压力。所以，高等学校虽然不追求利润，但是必须考虑成本费用，需要通过内部管理来提高经费使用绩效。综上所述，绩效是衡量高等学校经营管理水平的有效标准。提高高等学校的办学绩效，必须做好以下工作：首先，根据外部环境，确定高等学校的发展方向，明确战略目标，这是提高绩效的前提；第二，围绕战略目标，组织尽可能多的投入，这是增加绩效总量的基础；第三，减少一般性的行政费用，提高直接用于教学、科研方面的业务投入，即提高有效投入比例，这是提高绩效的保障；第四，提高效率，增加产出，这是提高绩效的关键。

（二）高等学校不仅需要管理，也需要经营

高绩效意味着符合预定目标的高产出。“高产出”的前提必须有高效率，这需要有好的管理；“符合预定目标”，就需要高等学校调研市场的需要和民众的期望，协调各方关系，这需要有好的经营。高等学校要提高经营水平，提升持续发展能力。在办学过程中，高等学校要走出以自我为中心的办学模式，以市场为导向，把营销理念引进学校的定位、课程设置、招生、推荐学生就业等方面，确保高等教育更符合公民的需要；以顾客（高等学校的顾客是学生）为中心，按标准为学生提供服务，既满足学生的需求，又不浪费有限的资源；充分利用市场机制，筹集教育资金，整合教育资源；经营学校品牌，扩大学校的影响力，实现经济效益和社会效益相统一。高等学校要关注内部管理，提高运行效率。通过优化内部学院学科、部门机构设置，重组业务流程，科学制定规章制度，优化各类人员结构比例，提升内部人员素质，依靠优良的管理作风和管理态度等柔性机制，提高工作效率，从而用最少的投入实现既定的教育目标。

（三）高等学校行政管理中要遵循过程和结果并重、效率和程序兼顾

行政管理是指实现公共政策，管理公共事务，提供公共服务的活动。传统上的行政管理注重程序的合法和对过程的控制。新公共管理则推崇结果为导向，管理理念从规则为本转为结果为本、从过程控制转为结果控制。合理的程序可以起到监督个人，防止权力膨胀的作用。另外，合理的程序也可以建立起部门之间的正常关系，减少信息的不对称，减少行政机构的内部摩擦和抵消作用，避免行政管理的混乱，尤其是在多个部门的管理同时涉及到某一事务时，程序更显得重要。但是，不顾客观条件，都走一样的程序，行政管理就会被机构程序约束，从而影响效率。不合理的程序不仅使政府机构臃肿，人浮于事，产生办事效率低下的现象，而且还容易产生的行为。控制行政过程的原因无非是担心下级水平低，不能胜任工作；担心下级舞弊，影响公平公正。绩效是结果加过程，如果绩效指满意率的话，程序的公开公正、服务过程的柔性、加上合适的服务技巧，肯定会提高满意度。所以，“过程”与绩效是密不可分的。但是，上级不放权，过多干预过程，又会影响下级的积极性和能动性。综上所述，我们要防止从一个极端走向另一个极端。在高等学校的行政管理中，要遵循过程和结果并重、效率和程序兼顾，具体做好以下几点：

1.合理授权。在明确责任的前提下，管理关口前移，管理重心下移，发挥下级的积极性、能动性和创造性。

2.管理工作职业化。管理职业化，可以提高管理人员的专业水平和职业判断能力，为减少上级对下级过程干预创造条件。

3.定期轮岗。轮岗可以输入新鲜血液，增加部门活力；轮岗也可以防止程序固化和利益部门化。

4.简化程序，加强监督。简化程序有利于提高工作效率，加强监督有利于防止舞弊。

高校的绩效管理范文第4篇

一、高校绩效管理的重要性

随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。

二、高校绩效管理存在的问题

高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。

三、高校绩效管理体系的建立

针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。

四、总结

随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。

作者:万鑫淼 单位:东北林业大学

参考文献：

[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）

[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）

高校的绩效管理范文第5篇

[关键词]财务管理；绩效；控制

随着教育改革的不断深入，自我约束、自我发展的高校独立法人地位得以强化，在激烈竞争的市场经济环境中，高校不但要满足市场需求。发挥社会效益，还要克服“财、物”资源短缺的困难，实现可持续发展。因此，如何为高校特色办学、提高核心竞争力提供坚实的经济基础，既是主管部门绩效考核的重要内容，也是高校财务管理控制的责任。

一、高校财务管理控制体系现状

高等教育的快速发展，财务管理在高校管理中的地位得到进一步加强，绩效管理理念获得普遍接受，但从传统的财务管理向新时期财务管理过渡过程中还存在许多不足。

(一)财务管理目标简单

当前，有些高校对财务管理的认识还停留在争取经费和收支核算上，财务管理目标仅局限在规范会计行为，完成日常经费支出的核算，保证资金和国有资产的安全完整。工作流程侧重事后监督和会计信息反映，忽视事前预测、事中控制、事后的财务分析、效益考核。特别是对财务绩效的受托责任，如学校融资筹资能力测算、经济效益分析、办学成本控制，以及如何根据国家对教育发展的要求和学校发展规划进行经济预测等方面。尤显不足。

(二)预算管理薄弱

预算反映着学校事业发展的目标。但在实际工作中，高校部门预算和内部预算两张皮、编制预算与执行预算两张皮的现象依然存在；预算项目简单粗糙，预算支出缺乏科学的定额和标准。编制过程不透明等造成了部门预算不准确、内容不全面。无法客观反映学校财务收支全貌，体现学校的工作重点和发展方向；在预算执行上，随意开口子、批条子，预算变更频繁，执行刚性不强，更有甚者是预算编制滞后，预算指标下达较晚，失去了预算事前和事中控制的作用；预算执行分析不够详实，缺少刚性考核依据和考核措施。此外。高校部门预算对“债务预算”的管理缺失，导致目前高校债务过度膨胀；缺少长期预算的编制，导致投资的盲目和短期行为。

(三)高校财务会计制度不完善

目前，高校会计制度是以“收付实现制”作为会计核算基础，会计核算信息分类与管理需求不相适应；不进行成本核算，不计算损益，致使财务管理难以体现综合效益，弱化了高校财务管理的功能。同时，建立在“收付实现制”基础上的财务报告是以预算管理为中心的宏观信息系统，集中关注与预算执行相关的现金流信息，而与预算收支没有直接联系的非财务信息，特别是财务受托责任所涉及的业绩、效果、成本等没有有效披露，难以完成对绩效及受托责任进行系统的确认、评价、分析。

(四)财务管理模式和手段落后

目前，高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式下，大部分高校未将现代信息技术广泛运用于财务管理的过程中，导致财务、资产、人力资源等不同部门之间形成各个信息“孤岛”。财务资料相对割裂，信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作难以进行有效协同，财务控制措施也难以有效落实。

(五)财务管理的执行力缺乏有效监督

执行力缺失是高校最大的黑洞。近年来，大多数高校建立了比较完善的财务管理制度，但对财务制度执行效果参差不齐，许多部门只想花钱，不想节流；只顾花钱，不问效益；只重购置，不重管理；只反映支出，不反映存量及其质量状况；只注重预算的安排和经费的追加以及占有、使用和处置资产，而不重视现有资产的合理使用和管理等现象依然存在。

二、高校绩效和高校财务管理

绩效是融经济性、效率性和效益性于一体的管理模式。高校作为公共资源，与私人资本追求诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化的绩效不同，依据教育活动的服务性特点。其绩效具有目标多重性等显著的特征。首先，公共教育支出的效益是通过教育活动得到的结果，一般表现为对经济、社会发展的促进和影响，是一种教育的外部经济效益和社会效益，可以说是外部结果绩效；其次，公共教育支出的效率是为实现教育的外部结果绩效，而着力于对教育资源的使用、配置和管理，从而达到教育活动的最优效率。由于这些效率的实现基本上均发生在教育系统的内部管理过程中，因而可以说是公共教育支出的内部过程绩效。最后，公共教育支出的经济性主要是通过以最经济的方式来实现既定结果，表现在外部结果绩效(效益)一定、内部管理过程绩效(效率)越高。这三者互相联系、相互依存，综合反映高校管理在效率、效益和经济三方面的内涵。

Steven A Finkler(2001)在《财务管理――公共、医疗卫生和非盈利性机构组织》中指出：公共服务的潜在动机在财务管理领域创造了许多特殊的环境，既然公共服务提供者缺少所有者监管来确保利润最大化，就必须引入其他机制、工具、模式来衡量和报告公共服务的实现程度，保证机构组织的目标实现，而财务管理控制系统可以帮助管理者执行计划、监管资源、评价业绩。以确保对计划执行中的差异进行预警并采取正确的行动。高校是非盈利公共部门。其财务管理应服从于“为实现组织目标而确保资源使用、分配具有效果和有效率的过程”的目标。鉴于公共教育支出的绩效特征，高校财务管理的维度既应包括对过程和产出的统计描述，更涵盖了对投入资源的价值判断，亦即通过财务管理控制，保持资源和责任的平衡，实现资源和绩效长期可持续相平衡的能力。

三、绩效导向下高校财务管理控制的分析

构建绩效导向下的高校财务管理控制系统，就是要建立基于高校绩效内涵和教育支出过程特性的考评体系，从管理过程、产出效果来架构反映资源使用效率(如人力资源利用率、物力资源利用率)、配置结构(如经费结构、资源配置结构)和管理效率的过程绩效类指标体系。以及反映教育活动直接产出结果(如毕业生数)、产出效率(如万元财政投入培养学生数)和产出质量(如就业率)的效益指标体系，通过着力优化内部过程绩效实现的途径，实现将高校资源从“投入控制”到“产出控制”、“规则导向”到“结果导向”、从“分散控制”到“系统控制”转变，把握财务管理控制的核心，构建与绩效导向相适应的财务控制框架，从而推动财务管理理性化、信息化、精细化和绩效化。

(一)拓展财务管理控制的目标

高校是非营利组织，按照新公共管理思路，“社会利益最大化”是其财务管理目标。因此，高校财务管理要转变观念。使财务行为从基于履行赋予的责任出发，不仅要依法履行筹集和使用资金。保全公共财产，向社会公众提供相关财务信息，接受社会公众的监督等财务受托责任，而且要将市场竞争机制引入高校经济管理领域，以企业家精神。借鉴私人部门的管理方法和技术强化财务管理控制，使财务管理从程序驱动型、规则导向型控制向任务驱动型、绩效导向型控制转变。

(二)把握财务管理控制的核心

财政体制改革的不断完善，以预算制度为基础的公共财政管理体制决定了高校财务管理控制应以预算控制为基本着力点。一般来说，缺失统一、量化、直观的绩效衡量指标和绩效导向下的内在责任约束机制，是财务控制松弛、效率低下的主要原因。因此，绩效导向下的财务管理控制就是要建立基于对资源投入―配置―使用―产出(结果)的绩效预算控制，采取全局性战略，通盘考虑总额控制、资源配置、资源使用、绩效评价四个核心内容的逻辑关系。通过细化预算编制，明确预算支出的方向、用途和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性；强化在申请、批复、执行三大关键环节中的多重审核。增强预算执行的目的性和效益性；通过引入“成本―效益”分析方法界定、测量和评估绩效目标，并将优化控制贯穿到财务管理的全过程，从而整体协调地推进财务管理控制水平的提高。

(三)集成财务管理控制综合体系

财务管理控制实际上是一套完整的事前、事中、事后相结合的综合性控制体系，涉及到财务管理的方方面面，而绩效目标、责任体系、运行机制、绩效评估和绩效提升是绩效管理制度的基本框架(陈文清，2009)，也是财务管理控制的实践环节。因此，借鉴ERP管理中“集成管理和综合控制”的思想，重视组成业务流程的基本要素、耗费资源的现实载体、引发成本和驱动价值的根本动因，摒弃对单维的资金流进行闻接控制、粗放控制的做法，将不同类型、不同主题的数据(如财务数据、资产数据、预算数据和绩效指标等)自动集成到综合性平台上，实现对内部的业务流、财务流的全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制，改变财务、业务相互隔离的“孤岛”式处理模式，促使财务管理系统成为无缝联接、高度集成的综合整体。实现业务、财务的自动流转、协同处理以及远程传输。同时，优化事前、事中、事后控制。将事前的战略规划和决策建立在全部信息的基础上，实现业务、财务和信息处理融为一体，使事中控制具有高度灵活性、实时性和自动化，也使每项资源的配置和每笔支出明细与产出绩效直接挂钩。实现财务控制动态优化，形成绩效目标―绩效管理―绩效评价和报告的良性循环，从而增强高校经济活动的绩效性、责任性、透明度和持续运营能力。

(四)完善高校会计制度

美国州和地方政府预算顾问委员会(NACSLB)在《值得推荐的预算实践：改进的州和地方政府预算的框架》中表明，建立良好的支出管理控制和明确受托责任是现代政府财务管理改革的发展趋势。而绩效性受托责任的核心是履行受托责任取得的业绩与其所消耗资源的配比情况。西方国家绩效管理的实践证明：成本核算、权责发生制、绩效财务报告等制度是绩效管理实现的基础，也是发挥财务管理控制系统作用的保障。因此，构建绩效导向下的财务管理控制必须建立成本会计系统，完善高校成本核算制度。对履责所耗费的资源进行归集、分摊与核算，为绩效预算拨款、成本管理与控制、绩效评价等提供相应的成本信息；采取循序渐进、稳步推进的策略，逐步过渡到权责发生制，在全面受托责任基础上实施财务管理，真正以竞争性方法去实现绩效目标的最大化。建立能够完整反映学校财务活动、财务状况、资金使用及财务受托责任履行的综合财务报告，全面反映和解脱公共受托责任，揭示高校内在的财务管理能力。

(五)强化财务管理控制监督体系

首先，建立财务控制评价制度，充分发挥内审机构对经济活动进行再监督的作用，定期对控制制度、控制流程及经济效率执行情况进行检查。其次，建立高校外部监督机制，充分发挥社会中介机构对学校财务管理工作的监督作用，形成内部审计与外部监督的有机结合监督机制，促进高校财务管理控制体系的不断完善。财务控制力水平的不断提高，保证学校各项经济活动有序、规范和高效运行。

[参考文献]

[1]吴克昌，等政府绩效管理：体系与战略[J].中国行政管理，2007(11)

[2]李建发，等.公共财务管理与政府财务报告改革[J].会计研究。2004(9)

[3]陈文清，等.关于建立政府绩效管理制度基本框架的思考[J].中国行政管理，2009(9).