高校的绩效管理
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高校的绩效管理范文第1篇
伴随着新公共管理主义的兴起，管理者开始强调组织产出，绩效成为管理的焦点。企业率先运用绩效管理手段分析与测量业绩。上世纪80年代后，西方国家的中央政府开始关注高校的产出，因而将绩效管理引入对高校的管理之中。通过绩效管理，政府不仅可以对高校的各方面工作进行量化测评，帮助高校了解自身的办学状况，而且在制定高等教育政策、分配高等教育经费以及加强高校管理等方面发挥了重要作用。
一、绩效管理的涵义
绩效指的是业绩和效能。在绩效管理中，绩效是单位体在既定时间内要达到的结果以及在达到结果过程中的行为表现，单位体可以是个体也可以是组织，本研究中的单位体是组织。绩效管理源于企业管理，是一个不断提升企业、部门和个人绩效的持续的循环过程，在此过程中，各级管理者和员工为达到既定目标参与绩效的制定、实施、评价和反馈。经济合作与发展组织认为，绩效管理是组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合[1]。在公共管理领域，绩效管理是指在内部管理与外部监督、定量与定性、经济因素与政治因素、刚性规定与柔性制约相结合的基础上，公共部门履行公共责任，实现公共产出最大化的过程[2]。笔者认为，绩效管理是组织管理者和员工为实现组织目标，不断提高组织绩效的过程，包括设计绩效指标、收集相关数据、测量评估绩效和绩效报告。
二、英国高校的绩效管理
英国政府自削减高等教育经费之后，就开始关注英国高等院校以及整个高等教育系统的绩效。英国政府通过成立专门的相对独立的高等院校绩效评价组织，组织并实施对高等院校的绩效评估。英国政府对高等院校的绩效管理过程包括设计绩效评估指标体系、收集绩效评估相关数据、评估英国高等院校的绩效和绩效评估报告。
（一）设计绩效评估指标体系
早在1985年，英国政府就资助由亚历克斯・贾勒特勋爵领导的“效率研究筹划委员会”对英国高校进行绩效评估。在绩效评估工作中，将绩效指标分为内部指标、外部指标和运行指标。内部指标主要反映高校的教学质量、师资队伍、科研成果和毕业生就业率等特征；外部指标主要反映高校的学科和专业设置适应社会的情况；运行指标主要反映高校内部的运行情况，包括单位成本、教职员工的工作量、场馆设备的利用率等。
1986年，英国大学校长委员会与英国大学拨款委员会开始负责制定绩效评估指标。制定绩效评估指标的目的在于为相关英国高等教育部门提供高校绩效的可靠信息；为类似性质的高校间的比较提供了可能；使得高校能够依据基准评价自己的绩效；帮助高校获得政策方面的信息；便于公众对高校进行监督和问责。英国大学校长委员会和大学拨款委员会认为，绩效指标应体现高校为达到目标而使用的资源与取得的成绩之间的关系，绩效指标应尽可能是可测量的[3]。同时，英国大学校长委员会制定了绩效指标设计的原则：第一，绩效指标应与高校的目标密切相关；第二，绩效指标应易于测量和比较；第三，绩效指标应简明扼要、通俗易懂；第四，绩效指标准应易于理解、可信度较高；第五，绩效指标反映高校具体运作的情况；第六，绩效指标应系统全面地反映高校的“投入-生产-产出”的全过程。根据英国大学校长委员会制定的编制原则，英国大学校长委员会和大学拨款委员会于1986年联合编制了英国第一套大学绩效指标体系，并于1990年对其进行了修订，颁布了《大学绩效指标体系和财政管理健康指标》，沿用至1997年。
但在1992年，英国高等教育结构从二元制变为一元制之后，英国政府并没有建立新的衡量大学与学院绩效的统一的指标体系。1997年，英国政府才委任绩效指标督导小组（Performance Indicator Steering Group， PISG）制定新的统一的绩效指标体系。该小组的成员主要来自英国各基金委员会、英国高等教育统计局（Higher Education Statistics Agency，HESA）、大学校长委员会成员的大学和学院、校长常设委员会。1999年，英格兰高等教育拨款委员会（Higher Education Funding Council for England，HEFCE）根据绩效指标督导小组制定的指标体系，出台了英国高等教育绩效评价指标。而从2003年至今，由英国高等教育统计局负责出台高校绩效评价指标，英国高校绩效指标主要包括三个方面，即输入指标、过程指标和输出指标，并根据英国高等教育的实际情况，每年进行适当的调整。但总体来看，英国高等教育绩效指标的变化不大，保证了绩效指标体系的连续性和稳定性（见表1）。
（二）收集绩效评估相关数据
英国高校绩效评估的数据收集由PISG负责，为不增加绩效评估给高校带来的负担，PISG从英国高等教育管理的相关机构收集数据[5]。2004年以前，PISG从高等教育管理统计小组（Higher Education Management Statistics Group，HEMS）提供的关于英国高等教育系统的信息中抽取所需的信息。而自2004年开始，PISG从HESA获取相关数据。HESA是英国高等教育的统计部门，每年都会发表有关英国高校教育管理的统计数据，主要包括高校的财务状况、收支状况、科研状况、学生数量、入学率与毕业率等。这些数据为评价英国高校的绩效提供了充足信息。PISG依据HESA的绩效评价指标，对数据进行筛选，以满足评价英国高校绩效的需要。在收集数据的过程中，PISG坚持以下原则：首先，绩效评估数据的收集必须依据HESA的绩效指标体系；其次，收集数据时应最大限度地使用已有的数据，如果需要在现有数据的基础上收集更为详尽的信息，必须提出充分的理由并量化所需成本；最后，在未根据高等院校的实际情况对数据进行修正之前，PISG不能对高等院校的绩效结果作出评判。
（三）评估英国高等院校的绩效
英国高等教育系统是由不同层次和不同类型的高校所构成的复杂系统，各高校在学科和专业设置、科研水平、师资条件、学生入学要求以及生源地区等方面都存在较大差异。因此，PISG通过设置基准来评估英国高校的绩效。基准是指在绩效评估过程中作为起始尺度的标准。基准可以帮助一所高等院校了解自身的绩效在整个高等教育系统中的位置；同时，它也决定两所高等院校的绩效是否具有可比性。因此，基准应具备以下特征：与测量的绩效密切相关；基准在不同高校间的差异显著；基准不应受到高校的控制和影响。此外，在原有基准的基础上设立了位置调整基准（Location-adjusted Benchmarks），以测量不同的区域位置对高等院校入学率的影响。如果高等院校的绩效与位置调整基准之间的差异为1%～2%，表明位置因素对入学率不产生影响；如果二者间的差异大于2%，则表示高等院校的入学率受所处位置的因素影响较大。
在具体的使用过程中，“+”表示高等院校的绩效指标高于基准，“-”表示高等院校的绩效指标低于基准。如果是空格的话，表示高等院校的绩效指标与基准的偏离程度在给定的波动范围之内，或者与基准的偏差不超过3%。此外，在对比两所高校的绩效时，只有当两所高校的性质相似，才能对他们的绩效指标进行比较。如果两所高校所采用的基准不一样或差异较大，那么，绩效指标间的差异应归因于两所高校情况的不同，而不能得出两所高校在绩效方面的高低。
一般来说，高等院校的绩效指标与基准之间的差异并不重要，但如果想要知道是什么因素导致了差异的产生，就需要标准差来说明某个特定差异的显著与否。标准差由方差的开方所得，因此，应先计算某所高校的指标与基准的方差。假设在基准中包含的要素共有C类，并有U所高校参加评估，那就形成了基本的C×U的网格。对于高校j的方差通过var（Dj）=■■？姿2ijkvar（Pik）得出，其中var（■jk）=■*jk/njk，■*jk=0.5■+0.5■jk。Dj表示高校j的绩效指标与基准之间的差异：Dj=Pj-Ej，而高校j所有的绩效指标与基准之间的差异Dj=■■？姿ijkPik，其中，？姿ijk=■？啄ij-■，？啄ij=1 ifi=jo if≠j；Pj表示高校j指标的概率Pi.=■=■■njkPjk；Ej表示高校j的基准的数学期望Ei=■■njkP.k=■■■■，其中，Pk表示高校j在基准类别k的学生的比例的概率p.k=■=■■njkPjk。[6]
（四）绩效评估报告
在对英国高校的绩效进行评估后，进入绩效管理的最后一步――出版绩效评估报告。1999年至2003年，由英国高等教育基金会负责绩效评估报告。从2004年至今，由英国高等教育统计局负责出版绩效评估报告。绩效评估报告主要包括三个部分：第一部分是绪论，介绍绩效指标的设置背景，以及对指标、基准、标准差和各种表格的描述与说明；第二部分是正文，由表现英国各高等院校绩效指标的表格与数据组成，用以说明英国各高等院校的绩效情况；第三部分是附录，主要是对正文中涉及的概念、基准、标准差的计算方法的解释和说明，以及对绩效指标、基准的补充说明。
三、英国高校绩效管理对我国的启示
（一）保证绩效评估组织的独立性
从英国高校的绩效评估工作实践来看，尽管由英国高等教育统计局出版绩效评估体系并提供绩效评估所需的信息，但绩效评估指标体系的设计以及具体的绩效评估工作是由PISG负责。PISG成立于1998年，起初的主要职责是为英国高等教育调查委员会提供建议并为国家教育与就业局等类似的机构制定绩效评估的指标和基准。现在，它负责英国高校的绩效评估。PISG是相对独立和自治的机构，通过会议的方式讨论与绩效评估工作相关的政策和技术议题，政府不参与PISG的具体工作。而我国对于大学绩效的评估始于2011年，由中国教育科学研究院高等教育研究中心负责。该中心是教育部下属的事业单位，其组织的独立性和客观性会受到行政权力的影响，也会影响我国大学绩效评估工作的公正、客观和透明。因此，建议成立类似于英国PISG的独立机构负责大学绩效评估，具体的绩效评估工作完全由独立的绩效评估组织负责，政府部门应做好服务工作，为绩效评估创造便利条件，提供多方面的服务。
（二）增加绩效评估组织成员的多元性
英国高等院校的绩效评估组织是PISG，以及为其提供技术支持的下属组织绩效指标技术小组（Performance Indicator Technical Group，PITG）。PISG和PITG的成员都具有多元性的特征，主要来自政府部门（英国高等教育统计局、苏格兰政府、威尔士政府、威尔士高等教育局和英国商业创新与技能部）、基金委员会（英格兰高等教育拨款委员会、苏格兰拨款委员会、威尔士高等教育拨款委员会）和其他利益相关组织（全国大学生联合会、英国大学、威尔士大学、大学和学院招生服务中心）。而我国的大学绩效评估组织是中国教育科学研究院的高等教育研究中心，其成员的构成主要以研究人员为主。尽管研究人员可以保证绩效评估工作的科学性，但成员结构过于单一，不利于反映其他利益相关组织对绩效评估工作的意见和建议，也不利于对绩效评估工作的监督检查。因此，我国大学绩效评估组织应建立一支由来自政府高等教育主管部门、为高等院校提供资金支持的部门或单位、大学、社会独立团体、大学学生联合会等组织和机构的代表组成的绩效评估队伍，以保证大学绩效评估工作的公正、公开和透明。
（三）提高大学绩效评估工作的科学性
英国大学绩效评估所采用的指标主要包括学生入学指标、辍学指标、毕业指标、研究成果指标等，涵盖了大学“输入-运行-输出”的全过程，同时在各指标之下设置了分指标，并对各指标进行了定义和说明。此外，通过基准和标准差保证绩效评估的科学性和严谨性。但从我国大学的绩效评估工作来看，只通过投入和产出比这一经济指标评价大学的绩效，其适切性引起了广泛的质疑。第一，评价指标过于单一。绩效评价过程的科学性和绩效评价结果的可信度不高。因此，我国大学绩效评估工作开展之前应先制定科学完整的绩效指标体系。尽管绩效指标不能覆盖大学的全部工作，但应体现大学“输入-运行-输出”的主要方面，体现大学组织的特殊性以及大学教师职业劳动的特殊性和复杂性。其次，合理设置基准。基准是否科学合理直接决定评价结果，因此，应根据我国大学的实际情况设置科学合理的基准，并对基准进行解释和说明。同时，应对大学各项指标与基准之间的差异进行说明。利用统计学的标准差说明差异的显著程度，详细介绍计算过程，并结合大学的实际情况分析差异产生的原因。最后，审慎处理大学绩效评估结果。2011年，我国以排名形式公布了对教育部72所直属高校的绩效评估结果。高等教育是一个复杂的系统，每所大学都有独特的使命，并体现高等教育的不同方面。高等教育系统的多样性和大学内部的复杂性决定了不能依据简单数字排名反映大学绩效的高低，大学绩效排名也不能科学地反映大学绩效的实际情况。因此，建议不对绩效结果进行排名，而采取绩效评估报告的形式，针对每所大学的实际情况对绩效评价结果进行详细的解释和说明。
参考文献：
[1]Organization for Economic Co-operation and Development.Governance in Transition： Public Mana-gement Reforms in OECD Countries[M].Washington， D.C. OECD Publications and Information Center，1995：34.
[2]卓越.公共部门绩效管理[M].福州：福建人民出版社，2004：1.
[3]Burton R. Clark， Guy R. Neave. The Encyclopedia of Higher Education[M].Pergamon Press Ltd，1992：1414.
[4]Higher Education Statistics Agency. UK Performance Indicators Index.[EB/OL]http：//hesa.ac.uk/pis，2015-02-15.
高校的绩效管理范文第2篇
在预算资金的使用方式上，各二级部门既不做通盘考虑筹划，也没有长期打算，基本上是依照学校下拨预算经费的多少来办事，注重资金的投入而不注重资金的使用效率和效益，预算经费一经制定，预算部门忙于搞平衡，对资金一拨了事，对预算执行的业绩和成效偏重于关注预算经费投入方面的问题，而对预算执行中资金的产出和效果并不关心，无力跟踪查效，也难以考核下拨后的预算资金的使用效益．每一个预算部门不是把工作重心放在放在用好预算资金，而是争取预算拨款上，从而使得预算执行的结果总是偏离计划，导致资金利用效率低下．通过实行绩效管理，可以促使各二级部门注重并提高资金的使用效率，对高校长期健康地可持续发展具有重大的积极作用．
2高校预算开展绩效管理的实施路径
2．1建立预算绩效管理组织
各高校应本着“权威、精简、高效”的原则，根据自身规模和管理相关要求，设立相应的绩效管理与评价机构或部门．可以在学校财经工作委员会领导下设立独立于学校财务处的专设机构，赋予一定的财经管理权限，便于进行统一日常管理并作出事后权威评价．预算绩效考核机构对高校的预算管理委员会负责，负责起草学校绩效考核管理制度和绩效考核指标体系，起草学校的激励机制和各项绩效考核政策，并根据既定的绩效考核规章制度与激励政策及各二级部门的审计报告对各二级部门的预算执行情况进行考核．
2．2健全集中核算管理模式
预算绩效评价的前提条件是要有全面真实的财务等方面的信息．高校的教育经费通过多渠道筹措，这些教育经费的使用受到资源提供者、社会捐赠方、国家法令、合同协议及其他约定的限制，高校要对这些教育经费使用的经济性、有效性和使用效果负责．另外，随着事业单位新会计制度的出台与实施，会计核算随之日益健全和合理，财务数据信息也日益丰富，这都为高校推行预算绩效评价提供了坚实的基础和良好的先决条件．按照高校财务管理的要求，高校可以摸索出一套适合本学校情况的财务管理运行模式，如推行资金集中管理和会计集中核算等管理模式，以便集中掌握财务信息并加强管理．根据“财力集中、财权下放”的管理原则，学校虽为高校财务管理的中心，但很大部分教育经费被分配到二级学院自主管理，不利于资金的统一安排和调度，降低了资金的使用效益．设立资金结算中心可以有效解决这一个矛盾．在资金集中管理中，可以项目为单位，将资金分配于不同的项目之中，分属不同的二级学院管理，由学校统一调度．在此模式下，资金可在项目之间相互调剂使用，有利于学校财务资源的共享和控制．当前大部分高校已建立了财务信息化系统，利用其强大的功能和优势，可以对学校的所有财务收支情况进行集中会计核算．利用财务信息化系统中多个帐套和项目管理的功能，既可为二级学院进行内部的独立核算，满足二级学院内部管理的需求，又能统一核算学校的各项财务收支，严格控制各二级部门预算的执行，并为绩效考核提供依据．
2．3建立预算绩效管理信息库
在高校财务预算绩效管理的实施过程中，面对大量复杂的财务及预算信息，如果预算绩效评估者和预算执行者不能迅速、有效地得到必要的相关信息，预算绩效评估者就不能对预算执行者的预算绩效进行合理的控制和评价，绩效管理职能就不能发挥应有的作用．绩效管理效果如何，在相当大的程度上取决于预算信息是否准确、及时、详细，是否能满足绩效管理的要求．由此可知，预算管理过程实质上是预算信息生成的过程，预算信息是高校实行预算绩效管理的先决条件和基础．信息反馈是绩效管理系统的一项基本功能，预算绩效评估者和预算执行者通过各类报表、数据信息、各项指令等信息发生关联．预算评估者的主要任务就是通过预算信息库系统了解并分析处理预算信息，然后作出正确的决策，最终在此基础上有效地协调和组织绩效管理中的各项活动．
2．4构建预算绩效考核指标体系
建立科学有效的预算绩效评价指标体系，可以对高校预算执行过程中出现的各种问题进行衡量、评价．高校在预算编制环节中，容易忽视的一个重要环节就是没有确定绩效目标或绩效目标不明确，没有量化或无法量化．通过预算管理这一资源配置工具，可以把高校战略规划中的长期目标和宏观目标细化分解为短期目标和微观的绩效目标，预算通过一系列绩效指标与绩效目标建立起关联，用绩效指标的计算来衡量预算是否达到绩效目标，通过绩效指标与绩效目标的比对，来确定预算方案的执行是否达到预期效果并进行反馈．高校构建预算绩效评价指标体系的基本构想是：在预算支出管理中建立一个以绩效为核心，选择一系列不同类型的指标，通过定量与定性对比分析等方法建立绩效指标评价体系，对预算的决策、配置、执行中的合理性做出综合评价。
3高校预算开展绩效管理的控制考核与反馈
3．1中期预算实行执行绩效控制
高校预算的执行过程也就是各二级预算部门实现预算目标的过程．预算指标要分解落实到不同层级的责任单位，各个部门在完成预算指标的过程中会依据预算指标要求制定出相应的业务活动方案，通过方案的实施最终达到完成预算要求的效果．预算控制不是高校财务管理的目标和最终结果，其目的是为了对预算的执行情况进行监控，使财务预算符合学校的财务管理要求，从而实现学校的战略发展目标．如果没有一个有效的预算控制，再完善的预算计划也很难以达到预期的目标。预算方案经审批后，便进入预算的执行阶段．相对于预算编制，预算执行显得更为重要，其结果与预算编制的初衷相对一致，是预算执行的基本任务，在一定程度上决定了预算执行的最终结果，关系到预算管理所涉及目标能否实现．在学校下达预算计划后，各部门应严格按照预算开展工作，经费一般遵循“超支不补，节余留用”的原则．高校在编制年度财务预算时，其支出总额受高校财务资源总量的约束，并且对整个高校的运行和支出具有强大的约束力．在支出预算的日常管理上，应该实行刚性管理．这意味着在正常情况下，高校预算一旦通过法定程序被批准并进入预算执行阶段，为了保证预算执行的刚性，任何部门的支出如超过预算限额的要求，都应该被拒绝．
3．2确保后期预算绩效考核
预算绩效考核是针对预算支出的一种管理模式，通过运用定性分析和定量分析作为评价手段对高校内部各部门预算执行结果进行考核和评价．预算绩效考核以预算支出的“结果”和“追踪问效”为目标导向，通过对比之前制定的绩效目标，建立高校预算执行情况及执行效果与绩效目标的比价关系，全面、准确、客观地对高校所进行的资源配置活动做出合理的评价．这对高校强化支出管理理念，优化预算支出比例和结构，提高预算支出的经济效益及社会效益都具有十分重要的作用．高校管理者对绩效考核的重点在于考查高校整体发展趋势是否处于良性循环状态，一方面应关注高校资金运转的安全性和有效性，另一方面应对之前运行状况及预算管理状况进行细化分析，为提升高校资产的使用效率提供经验和解决方案．作为一个完整的预算流程，预算编制、执行、控制、分析、调整、绩效考核几个方面相互作用、相互影响，周而复始的循环，最终实现对高校整个资金活动的控制和管理，而预算绩效考核既是本次预算管理循环的终点，又是下次预算管理循环的起点，处于承上启下的关键环节，在预算管理中发挥着非常重要的作用．
3．3加强预算绩效考核信息反馈
作为一种有效的预算管理手段，绩效管理所提供的不仅是奖罚手段和措施，其意义在于通过有效措施，发现高校预算管理工作的不足之处，并提供改进方案和措施．通常的观点认为，在财务预算的绩效考核完成之后，整个绩效管理工作随之结束，其实不然．必须将绩效评价的结果及时反馈给每一个预算执行者，让预算执行者将绩效考核结果与自己的工作联系起来，方能扬长避短，提高预算执行者的管理水平．因此，绩效考核结果的反馈在整个绩效管理中的作用不容忽视．目前在一些高校实施的电子预算（E－Audgeting）能在很大程度上降低绩效信息的处理成本，有效防止和规避主观人为因素所造成的错误、虚假信息，并能有效地提高传递和接收信息的速度．具体做法是：高校预算责任单位、财务部门、人事部门将预算执行情况在绩效信息管理系统上进行录入和，通过校园网络实现信息资源的共享，将绩效信息转化为各自所需的信息形式，并建立与之相符的对应关系．绩效信息反馈网络系统实现了对预算执行情况的适时反映，确保预算相关者对预算执行绩效情况的了解，弥补了人工方式下信息传递不充分和不及时的缺陷．此外，绩效信息反馈网络系统还有利于绩效信息的整理和储存，便于利用历史资料对财务预算执行和完成情况进行分析，促进财务预算分析和报告制度的完善．
4结语
高校的绩效管理范文第3篇
关键词：心理契约；农林类高校；绩效管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
参考文献：
[1]唐利平.心理契约与高校教师管理[J].人力资源管理,2010（5）
[2]张立迎,杨平.基于心理契约维度的高校教师管理[J].黑龙江高教研究,2010（8）
[3]吴娟,游少萍,贾小丽.心理契约与高校教师管理[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2009（4）
[4]李冬梅,邵英辉.基于心理契约的高校教师绩效管理研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2008（2）
[5]白圣豪.高校教师心理契约、工作满意度与离职倾向关系研究[J].学校党建与思想教育,2014（20）
高校的绩效管理范文第4篇
关键词：高校财务；绩效管理；平衡计分卡
一、当前高校财务绩效管理中平衡计分卡应用存在的问题
(一)高校管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的认知不足
由于当下绩效管理的发展速度较快，相关的高校财务绩效管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的认知也有明显的不足，还处于较为初级的阶段，相关人员对平衡计分卡的认知与平衡计分卡的发展节奏之间存在滞后现象。这使平衡计分卡能够为高校财务绩效管理带来的效益不能够发挥到最大。只有良好的平衡计分卡基础才能够保证良好的效果，但是当前管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的应用能力还较差，这样将会使得高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的发展处于较为基础的状态，发展的过程中也出现了停滞的现象。
(二)高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式较为传统
现如今，高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式还未受到社会的关注，很多高校在进行财务绩效管理中采用的平衡计分卡的方式较为传统，运用平衡计分卡的过程也缺少一定的监管力度，有些高校甚至对平衡计分卡的应用过程根本没有监督，即使过程出现了问题也不能及时找到问题并解决，这对财务绩效管理效率具有消极的影响。高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式上没有进行较多的研究和发展，使得高校财务绩效管理的管理方式还是较为传统的管理方式。高校财务绩效管理中使用的平衡计分卡管理方式并没有结合自身的特点进行改善，然而高校财务绩效管理在不一样的环境中又具有自己的特点，简单的高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式已经不能够满足现在其应用模式的要求，如果只是一味的套用过去的或者是单一的绩效管理模式将会影响平衡计分卡为高校带来利益最大化。
二、改善高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的策略
(一)加强高校管理人员对平衡计分卡应用模式理论的认知
理论知识是顺利实践的有效保证，如果没有理论基础，很多实践就没有依据，只能四处碰壁，找不到适合的管理模式，这对于高校财务绩效管理中平衡计分卡的发展是很不利的。高校管理人员是平衡计分卡应用管理中较为直接的接触人员，只有提高相关管理人员的基本知识水平，才能够保证其他管理人员的基础水平得到提升，才能够使得财务绩效管理的效率得到保障。高校应该给予管理人员相关的培训并且为他们提供更多的平台让他们能够积极地学习最新的有关平衡计分卡在高校绩效管理应用中的相关知识。这样相关人员在进行管理的过程中才能顺利完成任务，避免一些不必要的障碍出现。除此之外，教育部应该为高校与高校之间搭建桥梁，让高校的相关财务人员能够有更多交流和学习的机会。高校之间在交流的过程中能够互相了解、互相帮助，这样也能够加强高校人员对平衡计分卡相关应用的认知，在另一方面也能够促进平衡计分卡朝着积极地反向发展。
(二)创新高校财务绩效管理中平衡计分卡的管理模式
现在高校财务绩效管理中用的平衡计分卡管理模式大多数都是沿袭了单一的财务管理绩效模式，然而这种模式虽然具有一定的广泛性，但是高校自身的特点不能让财务绩效管理带来的利益淋漓尽致的发挥出来，这对于高校本身是一种资源浪费。高校应该根据高校财务绩效管理自身的特点，结合以前传统管理模式中能够适用于平衡计分卡管理模式的部分，改善现有的绩效管理模式。除此之外，相关部门也应该积极地鼓励自己的管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式进行创新，对自己的管理人员应该进行一定的创新思维模式培训，使得更多的人能够拥有创新的思维模式，帮助高校管理人员快速、有效地完成财务管理的绩效管理。在进行平衡计分卡的教学过程中，教学人员也应该结合学员自身情况以及高校的自身环境，使得学员能够充分了解自己和工作环境，这样才能够保证绩效管理模式的创新。进而对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式的效率产生积极的效应，也能够保证平衡计分卡能够为高校财务绩效管理模式带来的效益越来越大。
三、结束语
随着社会信息的不断发展，社会对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式也将会有新的要求和规定。尽管现如今高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式已经改善了传统的高校财务绩效管理模式，但仍然存在着很多需要改善和进步的地方。高校可以利用与平衡计分卡相关的最新信息对高校财务绩效管理模式进行改革和创新，使得平衡计分卡能够更加经济有效地为高校财务绩效管理模式带来更大的效益。
作者:邱延敏 单位:河北中医学院
参考文献：
[1]袁玲.人教版初中生物教材插图教学与学生读图能力培养的研究[D].云南师范大学，2014.
高校的绩效管理范文第5篇
关键词:本科院校;管理人员;绩效管理;等级式绩效考核
中图分类号:G642文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)09-0252-02
一、目前各高校绩效管理遇到的一般问题分析
近年来,中国经济建设和社会发展迫切要求高等教育加快发展,为应对高等教育的大众化和人民对高等教育的需求,在21世纪初,许多公立高职高专院校纷纷升格成为本科院校。但是,他们宛如新生的婴儿一般,自身规模较小,对本科教育不熟悉,沿用的仍是老一套高职高专的办法。为了适应新的形势,各新生本科高校都在就如何改革,如何发展进行深入研究。在当前高等教育改革和发展各方面要求都比较紧迫的环境下,人力资源管理与开发,特别是管理人员的管理与开发,在他们的工作中占有一个非常重要的地位,改革传统人事分配制度已经成为人们广泛关注的热点问题。
考核对于大多数传统的高等院校来说,不是什么新鲜的管理手段。目前,多数小规模高校的绩效管理系统并没有发挥应有的作用,其原因比较复杂,不仅有如方案设计不合理的问题,更有推动阻力比较大的原因。
根据观察,在考核方面,各高校目前普遍存在的阻力来源于体制性的障碍。各高校虽然积聚了高素质专业人才,然而仍旧延续着老的人事管理模式,其主要表现之一就是身份重于岗位。传统的类似政府机关的行政级别和职称序列,前者如局级、处级、科级等,后者如高级工程师、工程师等。以上级别或序列是针对具体人而言的,和管理人员所从事的工作岗位并没有直接关系,体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键,关键是这些身份和地位直接和工资、待遇相联系。目前各高校绩效管理遇到有如下四大问题:绩效指标的确定缺乏科学性;考核周期的设置不尽合理;绩效管理中缺乏沟通的环节;对绩效考评者缺乏监督机制。
二、有效绩效考核方案的思考及建议
1.各高校管理人员队伍现状。学校的发展,需要一支懂得教育规律,结构合理,德才兼备,比较稳定的管理人员队伍。从目前的情况来看,各高校管理队伍是较好的,但也应该看到,随着学校管理体制、运行机制的变革,各项改革的不断深入,各高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。主要表现在:1)各高校管理任务的高要求与管理人员整体水平不相适应的矛盾;2)各高校管理人员的实际能力和水平不能合理体现,严格制约管理人员积极性的充分发挥。
2.运用等级式绩效考核的操作建议。通过大量调查发现,运用等级评价法和强制分布法对各高校管理人员进行考核是一种相对比较传统,同时也比较有效的考核方法。但是考核标度的划分是人事考评指标内容设计中新提出的一个问题。考核标度,实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,等级过多,评判结果相对分散,而且考评者不便于把握和操作,所以针对各高校管理人员考核的实际情况,考核标度宜粗不宜细。在这里遵循对管理人员考核的基本原则和方法,针对各高校目前的考核情况,探讨建立一套五等级绩效管理体系,并使其具有较强的可操作性。
五等级绩效管理是指在根据岗位规范对员工个人考核的基础上,在一定数量的员工范围内,再通过员工之间的横向比较,按照事先规定的AA、A、B、C、D五个绩效等级分布的比例,对员工工作绩效所作出的等级评价。根据五等级绩效管理的结果,决定员工个人在本等级中工资薪级的升降和奖金的多少。五等级绩效管理的结果基本说明了员工对组织的贡献大小。按照报酬靠贡献的原则,应当把考核结果与工资待遇直接联系起来,通过强化岗位的经济责任,促进员工树立好岗位工作的高度责任感。
3.等级式绩效考核的实施步骤。
(1)建立绩效管理基础。现行的岗位规范或岗位标准,包括岗位基本职责和任职条件两项内容。建立绩效管理基础,就是在修订和完善岗位规范或岗位标准的基础上,根据岗位规范,进一步明确岗位的主要工作内容和任职条件,以建立起绩效管理的基本依据。绩效管理基础包括两个方面:工作要项和绩效标准;任职条件。工作要项:是指按现行岗位规范中的岗位基本职责确定的、按重要程度排序列出的具有代表性或关键性的几项主要工作。绩效标准,也称工资标准。是指工作应当达到的程度和要求,一般包括工作的数量、质量和完成的时间三个方面。确定绩效标准,可以根据工作性质的不同,采用工作标准法和岗位标准法两种方法确定。工作标准法:适用于工作内容固定,具有常规性的岗位。岗位标准法:适用于工作可以量化的岗位,或虽然岗位不宜量化,但工作内容经常变化,具有非常规性的岗位。对于工作内容固定,具有常规性的工作岗位,可将现行岗位规范中对各岗位规定的工作标准,直接用作岗位的绩效标准;对工作内容不固定具有非常规性的岗位,则应在现行岗位规范中对岗位规定的工作标准的基础上,经过补充工作数量或岗位目标及时效之后,再具体作为该岗位的绩效标准。 任职条件:是指从事某一岗位工作的工作人员应当具备的资格条件,包括文化水平、工作经历、工作经验、技术业务水平等。任职条件是达到岗位绩效标准的人员保证条件。上岗人员是否完全具备任职条件,直接关系到能否高质量地达到岗位绩效标准。
(2)实施考核。1)第一次考核,由直接领导(主管)实施。以本人本期的工作表现和本人条件,对照岗位规范规定的工作标准和任职条件,由直接领导通过一一衡量作出初步的综合评价。评价的主要根据。一方面是岗位规范明确的职责范围及其工作标准与任职条件,另一方面是本人本期的实际工作表现和本人在文化、经验和技术业务方面具备的水平。作出评价等级。由直接主管进行初步综合评价分为五个等级,各等级的掌握标准是:AA级:特别优秀。是指无论在工作标准方面,还是在任职条件方面,员工均远远超过岗位规范的水平,并在某一方面对学校的发展作出了杰出贡献或重大贡献。A级:优秀。是指在工作标准和任职条件两个方面,员工均超过岗位规范规定的水平,并在某一方面对学校发展作出了重要贡献。B级:良好。是指在工作标准和任职条件两个方面,员工正好达到岗位规范规定的水平,且努力工作,但未能取得超出岗位规范标准的成绩。C级:一般。是指在工作标准和任职条件两个方面,员工基本可以达到岗位规范规定的水平。D级:表现最差。是指在工作标准和任职条件两个方面或一个方面,员工不能达到岗位规范规定的水平。等级分布应是中间大、两头小的正态分布,但在第一次考核中,等级分布比例没有严格控制。员工评定的绩效等级,主要根据本人表现和本人条件对照岗位规范作出。第一次考核是一种绝对考核,要求考核的实施者应当客观、正确,考核结果以事实为依据,并为员工所接受。写出改进意见。对于评定B级的员工,应在考核表中填写工作努力目标;对于评定C,D级的员工,则应在考核表中填写下期工作改进目标,并在友好、信任的气氛中同本人面谈。面谈应在个别场合单独进行。2)第二次考核,由间接主管实施。实施要点是:由间接主管在所辖员工范围内,按照相对考核法,即通过员工之间工作表现的比较,按照事先规定的各等级强制分布的比例,对员工分别作出绩效等级的评定。各等级强制分布的比例是:AA级占所辖员工总数的5%;A级占15%;B级占60%;C级占15 %; D级占5%。由于第二次考核采取的是相对比较法,所以第二次考核的结果可能与第一次考核的结果不同。3)第三次考核,由所属领导(员工间接领导的上级领导)实施,也可以直接由人事部实施。实施的要点:审查第一次考核和第二次考核有无偏差,是否在更大一点的范围内做必要的平衡。必要时,可召开专门的绩效管理等级平衡会进行会审平衡。最后,由所属领导签署意见。
(3)将考核的绩效等级与工资挂钩。由人事部门实施。实施的要点是:根据员工的绩效等级,调整员工的工资待遇:1)员工的绩效等级为AA级的,可在下一个绩效管理周期内,在现行工资档次的基础上,在本岗位的工资等级线内提高一个工资档次。如果员工连续考核为AA级的,可以在本岗位的工资等级线内,连续提高工资档次,直至最高工资档次。当员工在下一个周期的考核不能保持上一个周期的AA级时,则应把本期上浮的工资档次下浮一个工资档次,直至原来套改的工资档次。2)员工的绩效登记为D级的,则不论现行工资在哪个档次,在下一个绩效管理周期内,都应下浮到本岗位工资等级的最低档次。当员工本期的考核结果从上期的D级改变为C级及以上等级时,则应恢复到原来套改的工资档次。
4.对实施有效绩效考核的一些建议。针对各高校考核中存在的问题和误区,结合其管理人员绩效考核方案,笔者从以下几个方面提出建议:有效的绩效管理需要学校高层领导者的支持和重视;健全的岗位管理制度是学校管理人员绩效管理的基础;绩效管理评估中的指标设置必须科学;绩效评估中应加强对考评者的监督;沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
绩效管理是各高校人力资源管理工作的核心任务,是一项复杂的系统工程,它对学校管理工作的其他环节起着举足轻重的作用。因此,我们必须引起足够重视,并按制度化、科学化、实用化的要求切实抓好。以便最大限度地激发员工潜能,实现学校发展目标。
参考文献:
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