银行发展战略
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银行发展战略范文第1篇
［中图分类号］F832.33［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)02-0130-02
我国加入WTO之后，外资银行的陆续进入和股份制商业银行的快速发展，在一定程度上弱化了国有商业银行的垄断程度，行业竞争水平不断提高。目前四大国有商业银行、以交通银行、招商银行为首的12家股份制商业银行、113家城市商业银行和不断增多的外资银行，共同构成了我国银行业的整体竞争格局。可以预见，我国银行业的竞争将变得日益激烈，要想在激烈的竞争中胜出，不可避免地要进行战略研究。
一、商业银行可持续发展战略
我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。
(一)不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提
核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。
(二)可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路
金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家及一些发展中国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身世界银行业，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服务质量，增强业务优势。走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、商业银行金融创新战略
(一)金融创新是商业银行可持续发展的必然要求
金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。金融机构要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力，同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大，所以通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。面对外资银行不断进入的挑战，我国商业银行必须加快金融创新步伐，在学习、掌握并运用国外已有的新的金融工具的同时，结合中国社会金融消费的现状，推出更多受欢迎的金融创新产品和服务项目，以更好适应中国金融发展的需求。
(二)我国商业银行金融创新内容
从中国当前金融业发展的现状和趋势来看，我国商业银行的金融创新主要包括以下几个方面：
第一，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的今天，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。
第二，服务创新。改革开放后，我国商业银行的服务水平有了很大提高，但同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。
三、商业银行以人为本战略
现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。
(一)金融专业人才的竞争将日益加剧
许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，它们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的自助餐式的福利待遇等。而我国商业银行在人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面，内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。在目前市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。
(二)我国商业银行需要建立合理的人才机制
我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。要想在金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO后的过渡期内，我国商业银行必须抓紧培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。
四、商业银行科技领先战略
“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。当前的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。
(一)金融信息化是银行发展的内在要求
现代银行的经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上，我国商业银行要遵循市场发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。
(二)电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面
随着英特网的迅速发展，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化加强了银行对整个经济社会的渗透力。我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。
五、商业银行全能化经营战略
为了能够适应国际金融市场日益激烈的竞争，西方商业银行纷纷扩大自己的业务范围，走全能化的道路，降低资金成本，减少风险，从而在竞争中处于领先地位。而我国实行的分业经营体制限制了中资银行的发展，业务范围显得过于狭窄。而业务的局限性在相当大的程度上又制约了我国商业银行盈利能力和市场竞争力的提高。在新的竞争形势下，实行全能化经营是增强市场竞争力、降低经营风险和实现功能转型的需要。
目前，国际金融业中存在三种混业经营模式：第一，全能银行模式(Universal Banking Model)。由商业银行设立投资银行部、信托部等业务部门，直接从事非银行金融服务。这是欧洲大陆国家普遍采取的一种模式。第二，银行母公司模式(Bank Parent Model)。商业银行直接投资控股证券公司、保险公司等法人实体，以子公司的方式直接进行业务渗透和扩张。第三，金融控股公司模式(Holding Company Model)。商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等金融机构共同置于金融控股公司之下，各金融机构相对独立运行，但在诸如风险管理和投资决策等方面要以控股公司为中心，并以控股公司的方式间接进行业务渗透。国外各家金融机构根据自身的特点选择了不同的模式。以德意志银行为代表的欧洲银行采取的是全能银行模式；美国和日本的一些国家更多的采用后两种模式。我国商业银行在实现全能化经营的过程中要结合自身的情况和国内外市场环境的变化，借鉴其他银行的经验，选择适合自身发展的全能化经营模式。
［参考文献］
［1］秦凤鸣．金融全球化与银行业重构［M］．经济科学出版社，2004．
银行发展战略范文第2篇
[关键词]交通银行；投资银行；商业银行；环境分析；战略构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.089
1 交通银行投资银行业务的环境分析
1.1 外部环境分析
宏观环境里从政治法律方面看，由于交通银行的业务主要面对中国大陆和中国香港，由中国银监会进行监管，所以其具有相对稳定的政治环境做基础，法律监管在逐渐的完善过程中；从经济方面看，国际经济总体形势仍然存在一定的不确定性，给交通银行投资银行会产生一定的外来威胁，国内现阶段经济运行态势整体较平稳，但由于现阶段部分行业和企业的生产经营难度比较大，所以在给交通银行带来发展机遇的同时也潜伏着诸多困难；从社会文化方面看，我国民众的生活水平逐渐提高，对于投资理财的认识程度逐渐加深，这对于交通银行投资银行的业务发展提供了巨大的发展潜能；从技术方面看，银行所能够涉及的主要是网上银行电子商务应用的电子信息科技，现阶段我国的电子信息科技水平已经能够满足银行的基本业务，未来随着电子信息技术水平的逐渐提高，其配合度将得到提升。行业状况里从行业成长性方面看其发展前景比较好、社会需求潜在大，在议价能力方面其虽然所接受的投资金额总体呈上升趋势，但未来发展仍然面临一定的难度，从替代者情况看出现了一些新进的投资理财企业，给其带来了一定的压力，行业竞争性明显，同行竞争者状况，现阶段投资银行整体白热化，要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要符合市场需要的创新型产品作保障。
1.2 内部环境分析
组织管理结构与人力资源角度，其投资银行内部由规划管理部、债务融资部、权益融资部和咨询顾问部组成，每一部门都有自己的业务范围，所以组织管理结构现阶段可以满足需求。现阶段其投资银行内部人员储备明显不足，会出现人才空缺的现象，而且员工的工作积极性没有实现充分调动，特别是下属分行综合服务状况堪忧，培训内容较陈旧，人力资源方面存在明显管理缺陷。由于市场变化快、外来银行参与市场竞争等原因，导致其现阶段在这些方面表现出动力不足的问题，使其市场占有额稳定不前或以较慢的速度发展，来自其他投资银行的压力明显加大，所以要想实现其长期的发展，这些能力要在原有水平的基础上加大力度进行研发。
2 交通银行投资银行业务发展战略的构建实施
2.1 SWOT战略分析
SWOT战略分析即对现阶段交通银行投资银行优势（s）、劣势（W）、机遇（0）、威胁（T）进行组合分析，s0战略即其应将自身优势持续扩大，加强创新型业务的开发力度，通过有效的营销手段，为其带来市场占有率和直接的经济效益；WO战略即利用难得的外来机遇来弥补自身的缺点，外资银行的进入给其带来挑战，所以它应趁此机会加大力度提升内部人员的综合素质，使其“内伤”得以治愈；ST战略即外资银行进入给其优势带来了一定的冲击，所以面对业务风险加大、不确定因素增多的投资环境，其应以集团整体的姿态面对挑战，而且应该积极地寻求与其他银行合作的机会，使投资风险有效的降低；WT战略即其自身缺点受到外来威胁的情况下应尽可能的修复缺点并规避威胁带来的风险，这对于其自身的风险控制能力有较高的要求。
2.2 战略实施方案
第一，重视内部专业人才队伍建设。此方案是对其劣势的弥补措施，通过上述分析发现其内部组织管理结构虽无较明显缺陷，而人力资源方面却差强人意，所以其应重视内部人才队伍的建设，例如加强员工激励制度建设，使其原有的专业技能强、素质高的人才能够长期为银行工作，而且有利于调动所有员工的工作积极性，提升整体运作效率，并有效吸引外来人才，对于外来可培养人才要积极储备，使未来发展能够拥有足够的人才供给，三年滚动培养计划要彻底实施，除此之外要加强对其业务员工的日常培训，使其专业素质和业务技能得到及时的补充，这样才能够培养员工创新意识，使其新型产品能够紧随市场需求，在日常培训的同时也要增加总行向分行开放投资银行业务实习岗位的设置，这样才能够使总行的先进管理经验和实操经验更好地传递到地方分行，提高分行的业务能力。
第二，实现重点客户与项目的营销突破。此方案是对其自身优势进行强化的措施，要想实现营销突破，首先要加大银行整体的业务推动力度，将其内部力量最大程度的凝结，另外要突出对银行影响比较显著的重点客户和项目并优化营销活动持续的具体时间段，这样才能够使营销的涉及范围比较集中，营销流程更加紧凑，效果更为明显，例如针对债务融资或人民币利率互换业务开展营销工作等，每一项营销活动的效果都是由营销人员和营销力度决定，所以在加大营销力度的同时也要注意对员工的激励制度的确定，以保证每一位业务营销员工都带着饱满的热情积极的进行工作。
第三，加大业务产品的创新力度。投资银行的业务发展状况实际上就由其业务领域内产品与市场需求之间的默契度决定，所以交通银行投资银行想要长期发展，就要加大其理财信托计划、债券主承销、并购融资、集成式IPO、信贷资产证券化或类证券化、实质性财务顾问等相关领域的创新力度，使之形成该领域内的拳头型产品，这样才能够有效地推动投资银行的整体发展。
第四，全面提升银行的综合服务能力。此项方案有利于规避其业务能力有待提高的缺点，通过建立内部和外部的合作共享平台，实现交通银行投资银行内部纵向的服务连接和各商业银行投资银行之间的外部链接，使各银行、各部门之间的沟通更加便捷，而且有了独立的渠道，这样将银行内的业务流程实现一体化，使用户办理交通银行内部的投资理财业务更加的方便，可以完全委托银行进行办理，而办理银行间的投资业务，也避免了往返的复杂程序，使整体投资行为简单化、人性化。
第五，强化业务审批机制和风险防控能力。此方案的实施主要通过以下四个方面：一是将交通银行投资银行的业务纳入银行总部的风险审核控制体系，这样可以使其授信管理综合分析更加的科学合理、有效地规避其业务发展方向可能出现的风险；二是要将总行的规章制度向投资银行深入，减少其管理方面的弯路；三是加强投资分行业务信息操作系统的建设力度，降低其操作过程中可能出现的风险；四是针对风险点进行有效的监控，将风险易发环节有可能出现的风险尽早发现和排除。
银行发展战略范文第3篇
一、我国股份制商业在发展中存在的问题
（一）市场定位不明确
我国股份制商业银行在其发展的过程中由于资金规模有限，因此，股份制商业银行与国有银行相比，很难从全方位满足大客户的各种需要。同时，由于我国股份制商业银行在其发展的过程中没有对自己进行准确的市场定位，导致了我国股份制商业银行在与国有银行进行竞争的过程中难免会处于被动的地位。在股份制商业银行进行经营的过程中，并没有明确自身的经营领域，而在进行市场定位的过程中也仅仅是效仿国有银行。除此之外，在股份制商业银行进行经营的过程中，忽视由于自身组建时间很短，在经营规模以及人才队伍等方面还存在严重欠缺的情况下，盲目的与国有银行进行竞争，导致了股份制商业银行很难打开经营局面。这导致了股份制商业银行在提供服务的过程中一方面有助于自身情况所限无法满足大客户的实际需求，另外一方面受自己经营理念的影响，导致股份制商业银行忽视了潜在的中小客户。
（二）缺乏战略规划
我国股份制商业银行在进行经营的过程中，十分注重存款率和贷款率之间的表面数字，并且银行的员工只有完成预期的规定指标之后，工作人员才能获得银行许诺的待遇。这就导致我国股份制商业银行在发展的过程中，为了完成预定的存款业务，往往会不计银行成本，并且在进行年末考核时点数的时候凸显了我国股份制商业银行在经营时的短期行为。除此之外，在股份制商业银行的短期贷款行为中，往往会存在着企业资金周转周期和贷款周期不相匹配的现象，这也严重阻碍了我国股份制商业银行的发展。
（三）自主创新能力尤显不足
在我国股份制银行进行经营的过程中，主要经营业务仍以存贷款为主，在金融创新方面还存在着诸多不足。并且在我国股份制银行发展的过程中，中间业务在我国股份制银行业务中所占的比例仍旧很低。但是从全球金融市场的整体发展趋势来看，大多金融机构在进行经营的过程中大部分采取了混业经营的模式，从而不断扩大了银行的经范围，其中也推出以收费为主的中坚业务。但是，从我国股份制银行的整体发展状况来看，中间业务在银行业务中仍旧比较低。
（四）风险管理技术严重落后
我国股份制银行在发展的过程中，由于过于依赖传统业务，强调银行发展过程中存贷款的数额，导致股份制商业银行在发展的过程中过多注重银行业务的拓展，而忽视了风险控制。除此之外，在我国股份制银行发展的过程中，由于发展时间较短，股份制银行还没有形成完善的内部约束机制，因此导致了我国股份制商业银行发展的过程中，往往会由于经营不当和不当操作导致风险隐患。最后，在我国股份制商业银行发展的过程中，由于发展时间十分短，股份制商业银行还没有建立起健全的个人信贷业务风险管理模式，也未对公司业务以及个人业务实施真正的差别化风险管理。
二、股份制商业银行发展战略研究
（一）进行准确的自我定位
在我国股份制商业银行发展的过程中应该根据银行具体的生存环境，在发展的过程中充分借鉴国外股份制商业银行成功经验，定位为社会银行。并且在股份制商业银行发展的过程中应该充分发挥其地域优势，服务于地方经济发展。并且在股份制商业银行发展的过程中，应该主动将当地家庭以及中小企业作为银行发展的服务对象。
在我国股份制银行发展的过程中，银行发展所吸收的存款，应该借贷给地方中小企业，服务于中小企业的发展。在发展的过程中应该立足于市民的做好，争取推动当地经济建设的发展，在当地树立起良好的企业形象。在股份制商业银行发展的过程中应该主义为当地客户提供高校优质的服务。在股份制银行发展的起步阶段应该主要着眼于中小客户并树立起良好的银行品牌形象，这样可以为股份制商业银行的发展吸引更多的客户。
（二）实施区域化发展战略
随着我国金融市场对外开放力度不断加大，我国股份制商业银行发展所面临的挑战也必将越来越严峻。由于我国股份制商业银行在进行经营的过程中受到低于限制比较强烈，往往使我国股份制商业银行在市场竞争环境中长期处于劣势，难以获得长久发展。这就要求我国股份制商业银行在其发展的过程中，部分实力雄厚的股份制商业银行能够积极需求新的发展路径，摆脱低于对股份制商业银行发展的限制。因此，这就要求部分规模比较大，业绩比较好计征能力比较强的股份制商业银行，可以在其他低于开设银行分支机构，最终发展成为区域性的股份制商业银行。通过扩大股份制商业银行的经营规模，实现区域内的合理布局，逐步提高股份制商业银行的市场影响力，建设成有影响力的地区性的金融服务平台。
（三）增强综合创新能力
在我国股份制商业银行发展的过程中，银行发展应该与地方金融市场结合起来，加强银行利用信息科技的能力，促进银行经营业务以及银行管理的创新。 在股份制银行发展的过程中，加强银行创新能力应该围绕着提高区域内市场需求相应的快速性以及决策信息的高效性，在进行创新时应该进行服务水平创新、服务创新以及银行管理创新。在股份制商业银行发展的过程中应该将现代信息技术与特定的客户服务、银行风险控制体系以及经营管理等建设有机结合起来，为实现股份制商业银行的可持续发展提供不竭的动力。
（四）加大对风险的缝隙和控制力度
在股份制商业银行发展的过程中，要严格按照新巴塞尔协议对各种潜在的风险进行实时监控，同时要加强人才培养力度，在全体员工中坚形成风险意识，并在银行发展的过程中，逐步转变存贷款有限的理念。股份制商业银行在建立内部风险评估机制时，应该尝试利用新巴塞尔协议的内部评级制来识别、计量、分析以及约束银行的盲目市场行为。要严格按照五级贷款制对贷款进行明确划分，在银行发展的过程中不断降低不良贷款率，化解市场风险。在股份制银行发展的过程中，银行应该注意加强建立内部控制制度建设，加大对银行员工违法操作的惩处力度，采取多种措施，减少银行在经营过程中所面临的各种风险。
银行发展战略范文第4篇
关键词：私人银行；投资；品牌
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
一、商业银行大力发展私人银行业务的重要性
真正国际一流的零售银行业务，必须具备对财富金字塔尖的私人银行客户提供一流产品服务的能力，这反映了一家银行综合实力、声誉和地位，对提升银行品牌形象很有意义，这也是私人银行业务价值的重要体现。另外私人银行业务的收入结构使得它的的盈利能力强且稳定，这些特点恰恰能弥补商业银行传统利差收入结构缺陷。要实现零售业务利润贡献在未来三至五年达到商业银行利润50%的目标，私人银行业务应是一个重要的战略高地。
从目前中国私人银行客户的发展情况来看，截至2011年底，中国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭(即可投资资产高于600万元人民币的家庭)可投资资产规模预计为27万亿元人民币，高净值家庭数量也将增至121万户，高端客户数占比逐渐增加，价值贡献大的特点凸显。私人银行业务是一项新兴的战略性业务，同时也是未来最赚钱的业务，商业银行应从战略转型的全新视角来充分认识私人银行业务的重要性。
二、商业银行发展私人银行业务战略重点
1.加强客户细分，提高私人银行服务的针对性
私人银行客户有着不同的年龄分布、职业构成、风险偏好、风险承受能力，只有充分加强对私人银行客户的细分工作，才能充分了解客户，采取有针对性的服务措施，来全方位满足私人银行客户不同的个性化需求。
2.深入挖掘客户需求，扩大客户份额
许多高净值客户会把他们的可投资资产分散到多家商业银行，他们的客户忠诚度通常并不是很高，那么如何提高单家银行所管理的客户钱包份额将是各家私人银行的当务之急。因此，私人银行需要投入大量时间和精力来充分了解客户，深度挖掘客户需求，而且必须打造一支高素质的客户经理队伍，保证他们能够与客户建立长期的信任关系，充分了解并满足客户的需求。
3.以部门联动为平台，构建核心能力
中国的私人银行应该努力建设成为可持续发展的财富管理机构，真心实意地倾听客户声音，深入了解客户因教育、财富来源、资产规模、地缘经济、社会阅历和心智成长的不同而向私人银行提出的不同需求。私人银行不能仅满足于目前尚未成熟的业务模式，而是应该与时俱进，以前瞻性的创新思维、创新能力和创新行动取得长期的竞争优势。它们还应该超越眼前利益，从长计议，以更为有效的团队方式服务客户，致力于整合银行资源配置，搭建统一共享平台，进而充分发挥商业银行的综合实力。
三、商业银行快速提升私人银行业务经营管理水平对策
1.提升客户发展和市场营销能力
客户是私人银行业务的生存之基、发展之源。客户发展要坚持拓展与维护并重。私人银行业务营销工作要坚持市场与客户分类及差别化营销策略。要以客户细分为基础，按照不同类型客户需求开展针对性的产品服务营销，提高营销服务的精准性。
对原有客户在继续做好维护工作的基础上，重点关注即将流失的客户，做好客户的挽留工作。牢固树立“客户及其资产的流失是最大的经营风险”的观念，要把高端客户及其可投资资产作为最宝贵资源精耕细作，那种客户及其可投资资产大进大出的现象，反映出客户维护挽留能力的脆弱，必须引起高度重视，必须强化综合经营能力，必须避免在客户发展上犯“狗熊掰苞米”的错误，对客户营销，既要拉得来，又要留得住，更要服务好。要实施一系列的“客户维护、客户挽留、客户提升”计划，并进行有效监测。此外，为提高对超高净值客户的服务能力，可以根据不同层级客户重要性，建立不同层级机构负责人分别担任首席客户经理的制度，加强高层营销，深化客户关系管理，提高客户的忠诚度和满意度。
另外一个工作重点就是如何拓展客户？客户资源一直是困扰私人银行部门如何真正实现从服务支持型机构向直接经营机构转型的重要问题。在客户拓展策略上，要坚持充分挖掘行内资源与积极拓展行外客户并举。一是要加强对私人银行潜力客户的发现和提升；二是充分利用商业银行自身的优势，公私联动，联合对公客户经理深度挖掘长期对公业务优势所积累的大量公司高管客户；三是联动小企业、房贷、信用卡、公司、集团、投行等业务部门相互推荐客户；四是强化客户推荐客户，着重维护有影响力的客户，充分利用其影响力吸引潜力客户；五是根据私人银行客户的生活圈子和兴趣特点，积极实施与行业性组织、商会、艺术收藏等第三方机构合作拓展客户的新模式。
2.抓好品牌建设，打造标杆型旗舰店
品牌是私人银行业务内在价值和能力的外在表现，私人银行品牌建设的目标是要在客户心中形成关于建行私人银行的印象，要能使客户知道本行的私人银行和其他行等竞争对手有什么不一样。一直以来，中国的私人银行业务还缺乏有影响力的品牌，急需加以改进，如何提升高端客户对私人银行品牌的认知度，除了要彰显出商业银行私人银行的业务优势，突出高贵、尊崇、私密、安全、专业、便捷等内涵与特点，更要不断优化丰富、与时俱进。
商业银行可充分利用自身在对公业务发展过程中的优势，通过对这部分优质的客户群体搞系列理财课堂的形式重点宣传私人银行品牌形象，既拓展了新的客户资源，又提升了客户对私人银行的认知度。
另外考虑到私人银行业务作为重要的战略性业务，目前仍处于品牌推广的关键时期，可借助省行私人银行部和公关部来加强对外的宣传。力争将商业银行私人银行业务品牌打造成业内知名、客户熟悉、有市场影响力的优质品牌。对内加强业务传导，对外加强广告宣传，大力提升商业银行私人银行业务品牌影响力。从多角度、多层次来快速提升商业银行私人银行业务的经营管理水平，早日成为标杆型的旗舰店。打造业内知名品牌，树立高端客户对商业银行私人银行长期的品牌忠诚度。
参考文献：
银行发展战略范文第5篇
【关键词】中小商业银行 市场定位 差异化战略
一、我国中小商业银行的发展情况
目前我国商业银行体系中各类商业银行多层次发展，中小商业银行作为我国银行体系的重要组成部分，其市场份额不断增加，见表1：
资料来源：根据银监会2011年年报数据计算所得。中小银行包括股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和农村合作银行。中小商业银行市场份额占比以资产份额计算。
2003年以来，我国银行业的市场准入的限制不断放松，中小商业银行的市场份额不断提升，提升了商业银行体系的竞争程度。但是目前，国内银行业市场结构中面临的一个比较突出的问题，就是大型银行、中小银行的发展模式、业务结构、收入结构存在着明显的同质化的现象，差异化不大。少数中小银行坚持了服务中小企业的市场定位，较好实现了差异化发展的战略目标，但是大多数的中小银行还是在实施“小而全”的发展模式，与大型银行一起竞争，从而使其特色的竞争优势逐渐丧失。如果在金融业务、产品种类、服务方式等方面，中小银行与大型银行基本雷同，中小银行只是重走大银行已经走过的老路，那么设立并发展中小银行就会失去现实意义，而中小银行也会缺乏可持续发展的核心竞争力，也不利于整个银行体系的稳定。
二、中小商业银行差异化发展战略的必然性
目前，我国中小银行所面临的竞争环境日益激烈，既有银行同业之间同质化竞争造成业务重叠，也有非金融机构的异军突起导致的资金分流，还有外资银行加入竞争行列造成的中小银行的业务和客户被分流，中小银行的盈利空间在缩减。而从中小银行自身来看，由于缺乏明确的市场定位和发展战略，盲目拓展业务和扩大规模，风险管理水平还有待于进一步提高，缺乏核心竞争力的问题比较突出。解决中小商业银行经营中的问题，首先就需要实施差异化战略。差异化发展战略就是企业在确立经营目标满足顾客需求的过程中， 确定在战略层面或经营层面的某些领域、方面、环节发挥自身比较优势，形成与竞争对手的差异，赢得市场的一种经营战略。
（一）差异化战略有利于提高中小商业银行的竞争能力
银行实施差异化战略首先有利于提高了某一细分金融产品市场顾客的忠实程度，从而使该产品和服务具有很强的进入障碍，使潜在的竞争者难以进入这一细分市场。银行业的产品与服务具有某种特殊性，便可以使银行依赖顾客的信任，在与替代品的较量中比同类企业处于更为有利的地位；其次，有利于减少金融产品竞争的压力，由于银行提供的与众不同的产品或服务满足了顾客的某些特殊偏好，一定程度保障了顾客及业务的稳定性；再次，由于产品具有与众不同的特征，贴近顾客的需求，有利于银行增强对资金供应者讨价还价的能力。
（二）差异化战略有利于缓解中小企业贷款难问题
林毅夫等认为，不同金融机构给不同规模的企业提供金融服务的成本和效率是不一样的，由于中小企业与大企业在经营透明度和抵押条件上的差别，以及单位贷款处理成本随贷款规模的上升而下降等原因，大型金融机构天生不适合为中小企业服务，大力发展和完善中小金融机构是解决我国中小企业融资难问题的根本出路[1]。张捷分析了银企之间的关系型信贷对于中小企业融资的作用，并通过一个权衡信息成本与成本以寻求最优贷款决策的组织理论模型，证明了在关系型贷款上的小银行的优势[2]。如果中小银行真正发挥其比较优势，与大银行在客户、产品、服务方面差异化经营，真正做好、提升中小企业信贷服务，就能对我国中小企业发展中的贷款难这一问题有所缓解。
（三）差异化战略有利于银行体系的稳定
各家银行提供不同差异化程度的产品，将面临不同的成本、收益状况，最终实现不同的利润状况。各家银行获得的利润来源不同，其抵御外来不利因素冲击的能力也各不相同，即具有的稳定程度不同。当某家银行发生危机时，危机传染到其他银行的可能性大大减少，从而提高了单个银行的稳定性。因此，对于单个银行而言，提高其经营差异化程度，不仅能直接增加单个银行的稳定性，还能避免目前银行过于依赖利息收入的局面，减轻由于利差下降所导致的不稳定[3]。
三、制约中小商业银行差异化发展的原因
在信息高度发达的当今实际经济生活中，各企业之间在产品设计、技术、设备、成本、服务等方面的差异性越来越小，产品的相似度也比以往任何时候都要高，结果是产品市场的竞争越来越趋于同质化。从产业经济学的观点来看，这种同质化正是产品大规模生产以及产业形成的基础，符合经济全球化发展的大趋势[4]。银行业作为一个特殊的服务行业，相对于制造业而言，其产品更具有同质性，更容易被模仿。从我国实际情况出发，导致我国中小银行经营同质化的具体原因还有：
（一）中小银行的市场细分还不够精细，缺乏正确的市场定位
目前中小银行大多缺乏精细的市场细分分析，没有针对自身实力、结合当地实际经济状况恰当地定位目标客户。很多中小银行在发展初期都给自己定位“服务中小、服务当地”的定位，但是在长期的业务发展中，却因为遇到各种实际困难而无法将定位坚持并深化下去。
（二）中小银行的绩效考核制度不利于差异化经营
目前，我国绝大多数中小银行的绩效考核制度还以规模指标为主，中小银行的主要精力放在迅速增加规模和盈利的业务和客户上，一些大型项目和大企业客户自然成了中小银行的目标客户。目前的绩效考核体系中注重即期效益，没有将核心竞争力和竞争优势等方面纳入绩效考核体系，没有为差异化战略的实施留有发展的空间。
（三）金融创新力度不够
目前中小商业银行还是以信贷业务为主，中间业务及表外业务尚不具有主干业务的地位。银行利润主要来自于存贷利差，在存贷利差较大的现实情形下，银行通过追求业务规模的扩大来实现盈利的增长，银行内在的金融创新动力还不够强大。
（四）分业经营与利率管理体制的限制
我国金融业目前实行的是分业经营模式，货币市场与资本市场、银行业与证券保险业之间的紧密联系被人为地割断。这些限制在一定程度上抑制了银行的金融创新、约束了银行业的发展空间。银行业务被局限在以存贷款为主的狭小货币市场范围内，中间业务的发展受到制约，产品差异度低，范围经济效应难以有效实现。设计差异化的产品离不开市场化的利率，而利率管制的条件下无法设计具有市场竞争力的差异化金融产品。
（五）监管部门监管政策僵化，缺乏灵活性
目前我国银行体系的监管政策在准入设置、资格审查方面还不够灵活，中小银行要想取得某些业务资格和市场准入，而政策门槛要求必须要达到一定的规模，这样的政策设置就使得中小银行在业务设立和战略发展方面存在矛盾。银行业创新的产品进入市场需要经过银监会审批繁琐而且复杂，也压抑了商业银行创新的积极性。由监管当局统一批准新产品与新业务，有可能会导致银行因业务种类趋同而在宏观上聚集系统性风险，在微观上使勇于创新的银行错过市场良机，其最终后果是银行体系对全社会金融服务产品供给不足和质量低下。
四、实施中小商业银行差异化发展战略的对策与建议
（一）中小银行应有合理、精细的市场定位
中小银行要实施差异化战略首先要解决的问题就是市场定位，它是银行采取各种差异化具体措施的基础。中小银行的规模较小、自身资源和经营能力有限，因此中小银行在市场定位上必须有所侧重和选择，将各种资源集中于细分市场上，这样才能形成自己的核心竞争力。中小银行有管理成本较低、机构层次较少的优点，能及时了解客户的需求变化，能及时提供那些适当的、专业化的、价格低廉的金融服务，应在与其他银行的业务比较中扬长避短、拾遗补缺，注重为小微企业、社区居民提供身边的金融服务的定位。
（二）中小银行价格差异化策略
定价差异化反映的是与竞争对手提供同样的金融产品，但在价格上有所区别，以此吸引特定的顾客群体。定价差异化应建立在成熟的成本控制和成本核算基础上，基于成本—收益分析合理定价。在存款利率方面，随着我国利率市场化进程的逐步深入，存款利率竞争将成为银行同业间业务竞争的一个主要方面。存款客户是依据利率的高低、银行分支机构的远近、服务的好坏、银行形象等因素选择银行的，中小银行应根据自身在当地的具体优势确定适当的存款利率。在贷款利率方面，商业银行可以利用自身的地缘优势，充分掌握当地客户的信用状况，确定对客户有吸引力的贷款利率，或者在能够有效控制风险的情况下以较高的利率贷出资金，获取风险溢价。中小银行还可以通过手续费等合理收费的差异，用较低的收费来吸引客户。
（三）中小银行产品差异化策略
不同的年龄、不同的收入、不同的行业、不同性别的客户，往往有着不同的收益——风险偏好，银行应开发面向不同客户群的产品以满足不同层次客户的需要，既可以有效扩大市场份额，又能有效增强自身产品与其他同业的差异性。中小银行在深入调研客户金融需求的基础上，针对不同个人客户打造存贷款、投资理财等金融产品，可针对中小企业提供资金借贷、财务顾问、市场资讯、管理咨询等各种服务或综合金融服务，甚至可以为特别客户开发量身定做的产品。
（四）中小银行业务服务差异化策略
服务差异化策略正是银行与客户保持长期业务关系的重要手段。不管提供的产品是否一致，价格是否有差别，银行的差异化战略最终是体现在提供同业提供不了或不愿提供的服务和便利性上，具体反映在组织机构、销售渠道、服务渠道、员工服务态度、价格策略和宣传公关活动等方面，银行营业时间，客户等候出纳员、贷款职员、客户服务代表的时间以及网上银行、电话银行的便利性、安全性等方面都标志着银行的服务水平。中小银行可强调他们的本地所有权与管理，提供个性化服务的能力，注重营造良好的营销文化和服务文化氛围，充分发挥多种渠道交叉服务，最大限度地提高客户对服务的满意度。
（五）监管当局鼓励中小银行差异化经营并实施差异化监管
监管当局从整个银行体系稳定性的角度出发，要鼓励中小银行提高差异化经营，需要为其创造一定的外部条件。首先，应适当降低中小银行开展新兴业务的门槛，鼓励中小银行进行金融创新。其次，加快利率市场化的进程，以利于进一步扩大产品定价的差异性。再次，监管部门要规范银行的市场竞争行为。目前有些银行为了追求短期利益，不惜采取不规范甚至是非法的行为，这些行为扰乱了市场秩序，削弱了其他银行进行合理竞争的动力。监管部门只有严厉打击这些行为，才能使单个银行能够集中精力和积极地开展合理竞争，其中包括进行差异化竞争。最后，中小商业银行走差异化的道路还需要有对应的银行监管差异化政策。中小银行的创新和差异化战略会引发监管层对风险控制的担心，为解决这样的问题，一方面，中小银行就必须与监管部门形成互动，及时沟通，在业务创新和经营模式上取得监管部门的理解和支持；另一方面，监管部门也要关注中小银行在差异化战略方面的监管需求，帮助中小银行有所侧重地发展客户，特别是被其他银行忽略或者尚未涉足的领域的客户，银监会可考虑针对中小银行开展的新型微小金融服务落实“尽职免责、适当放宽风险容忍度”的差异化信贷监管政策。
参考文献
[1]林毅夫，李永军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研究，2001，（1）.
[2]张捷，王霄.中小企业金融成长周期与融资结构变化[J].世界经济，2002，（9）.
[3]欧朝敏.银行竞争对单个银行和银行体系稳定的影响：基于中国的理论和实证研究[EB/OL].http：//.cn/ Thesis_Y1410798.aspx.2012-8-16.
[4]董裕平.防范同质化加剧系统性金融风险——美国次贷危机的警示[J].中国金融，2009，（14）.
