经营管理变革
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经营管理变革范文第1篇
前言
随着时代的发展与人们思想素质水平的提高，社会上对于传统以牺牲环境为代价实现经济增长的方式产生怀疑，面对日益枯竭的自然资源与污染日益严重的自然环境，人们正反思自己的行为，基于保护环境的考虑，我国提出了可持续发展战略。我国目前生产技术的总体水平还有待提高，在生产活动中的资源消耗巨大，与当前自然环境的矛盾也更加凸现出来。据相关统计，我国每万元GDP的能源消耗是发达国家的3倍以上，最高的达到了6倍。就目前国内经济与自然环境现状而言，传统“先污染再治理”的经济增长模式必须摒弃，我们必须要严格贯彻国家可持续发展的政策，因此，企业的绿色变革势在必行。
一、循环经济的实现需要以企业为主导
循环经济从其本质上而言是生态经济，它要求人们在进行社会经济活动时，将生态学规律作为指导。企业实行循环经济是为了实现保护环境，保证社会、经济与环境的和谐、可持续发展。传统经济模式中的物质流动模式是企业消费资源生产产品，然后将废物排放的模式，是一种单程的开放型模式；而在循环经济模式下，物质流动过程为企业消费资源生产产品，然后将资源再生的循环，这是一种闭环型的模式。循环经济的核心理念即是在企业日常生产活动中，充分利用生态环境。从其技术特征上则表现为资源再利用、减少资源消耗以及资源再生。企业是进行资源再利用、消耗资源以及实现资源再生的主体，因而企业在循环经济的实现过程中占有主导地位
从科学范式的角度而言，循环经济是在技术范式革命基础上建立的一种经济发展的新模式。对循环经济进行理解时，需要注意：第一，循环经济是倡导经济与环境和谐发展的新发展模式，又称物质闭环流动型经济，其基本特征是高资源利用率、低资源消耗与低排放。第二，循环经济是倡导在社会经济活动中，将生态学规律作为指导的生态经济，将人类利用资源进行生产的过程纳入自然环境的物质循环中。第三，循环经济是以保护自然环境，保证社会、经济与环境三者和谐、持续发展为目的。循环经济在再生资源，减少对自然界进行资源获取的同时，减低对自然环境中的废物排放，因而减轻了污染程度。在新的经济背景之下，企业必须在保障社会效益与环境效益的前提条件下，提高自身的经济利益。
二、以循环经济的实施，促进企业经营管理绿色变革
（一）确定企业发展绿色战略
企业发展绿色战略，即是将绿色化概念加入到企业组合战略要素的过程中，使企业发展战略的确定与具体实施都符合绿色化标准。具体而言，即是将绿色化与环保化的理念落实到企业的发展契机、发展意向与期望、资源利用、业务流程以及企业所使用的手段与方法等生成经营的各个环节中。由此可以得知，绿色发展战略是一项长期性的发展战略，在制定战略的过程中应当注重战略的柔性化，从而使企业的发展战略更具连续性，更加适合当前的经济环境。在实施战略以及信息反馈的过程中，需要建立明确的控制标准与调节机制，并在实际生产经营中严格落实。
（二）转变经营思想与经营目标
在循环经济实施的过程中，企业应当树立绿色经营思想，在经营活动中更多地考虑环境保护与资源节约，把环境与资源因素加入到生产核算体系中，并以其为依据进行企业经济效益方面的决策制定。在以往传统的经济发展模式中，绝大多数企业都忽视了对环境的保护，资源浪费与环境污染现象十分普遍，导致生态水平严重降低。企业在进行生产核算的过程中，将环境保护与资源节约问题排除在考虑因素之外，在企业的经济效益指标中缺乏对环境效益的考察。这种发展模式在经济快速发展的同时，极大地牺牲了环境，甚至环境的破坏远远超过经济的增长，这一现象直接导致了企业在发展过程中社会效益极低。因此，企业应当将资源与环境纳入生产核算的考虑范围之中，在经济发展的同时，兼顾环境与资源。使企业在制定经营决策时，充分考虑经济效益，同时重视环境效益，将此二者有机结合，实现经济与环境的和谐发展。只有这样，才能够使企业确定的经营目标更加科学。
经营目标是企业生产经营活动中不可替代的重要内容，因而企业要实现循环经济则需要转变以往的经营目标。在传统的粗放型经济增长模式中，企业经营目标通常是实现产品数量的增长，这种落后的经营策略早已被淘汰。在目前集约型经济发展模式中，企业的经营目标是提高自身经济效益，实现自身价值，这是随着时代与经济水平的发展，企业做出的理性的选择。但是在目前循环经济理念被社会各界广泛接受的背景之下，企业在制定经营目标时需要充分考虑环境保护问题。除此之外，企业只有加强对环境保护问题重要性的认识，在企业的日常经营中落实绿色经营目标，才能够在公众中建立起良好的企业形象，保证企业在日益激烈的竞争中保持自身竞争力。因此，企业实行循环经济模式时，企业的经营目标不再局限于提高经济效益，同时还要兼顾社会与环境效益，只有这样才能够满足循环经济模式下，企业发展的内在要求。
（三）不断进行技术革新，增加循环经济模式下的技术设计
在经济发展的过程中，需要利用科技对于经济水平提高的促进作用，加大科技投入，改变以往依靠大量人力与物力投入来发展经济的模式。在设计产品时，企业需要重视对资源的合理使用以及物质循环利用，以此确定环境友好型、资源节约型经济增长模式。在生产设备中使用标准化设计，从而实现生产设备的更新升级，使生产设备在发生故障时，只需要进行故障原件的更换就能够继续投入使用，而不需要将整台设备报废，这样则能够有效降低企业生产成本，减少对能源的消耗。企业在进行产品生产时，应当将经济、社会与环境效益三者有机结合，降低废弃物对环境的污染，减少废弃物的排放，将废弃物再生，实现资源再利用；提高高新技术成果在企业生产过程中的应用水平，从而降低企业生产投入与对环境的污染，提高企业的生产效率。在生产过程中，减少企业废弃物的排放，从而最大限度地减少企业生产对环境造成的负面影响，提高资源利用效率。循环经济模式下，技术设计的合理与否取决于它是否能够满足循环经济的基本要求，同时，企业自身的发展要建立在技术设计绿色化的基础之上。随着科学技术的不断发展，企业需要加强新技术成果在生产中的应用，提高生产效率，降低能耗，在保证企业经济效益的同时，兼顾社会效益与环境效益，从而实现企业的可持续发展。
（四）绿色营销
绿色营销是指企业将降低产品对自然环境的影响作为目的的一种营销策略，其主要内容有：第一，在选择生产技术与产品原料以及产品生产的过程中，应当满足环保的要求。第二，在进行产品设计与包装时，要考虑到包装使用后的残余，减少残余物对环境的负面影响。第三，在商品消费环节中，企业应当倡导消费者进行绿色消费。除此之外，企业在进行商品的销售以及售后服务的过程中，要落实循环经济的要求，将节约资源与保护环境作为服务导向。
三、结束语
随着时代的发展，人们的环保意识也不断提高，企业需要实施循环经济模式，才能够保证企业的长久生存与发展。为了满足循环经济的要求，企业就必须在经营管理方面进行绿色变革，这样才能提高企业在市场中的竞争力，保证企业的可持续发展。
参考文献：
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【作者简介】
经营管理变革范文第2篇
伴随着计算机网络技术的迅猛发展及其广泛应用，企业的营销管理也发生了深刻的变化。那么网络经济时代，互联网对企业的营销管理带来了怎样的影响和挑战?互联网环境下企业的营销管理发生了哪些根本变革?我国企业应如何应对新时代营销管理的变革?本文就上述进行深入探讨。
一、互联网对企业营销管理的影响和挑战
国际互联网络(Internet)是一种以TCP／IP网络协议连接全世界各个国家、各个地区、各个部门、各个行业和各个机构的计算机网络与计算机的数据通信网，是世界上唯一面向全世界的大众公用网。互联网向企业营销领域中的全方位渗透，创造了全新的营销模式和独特的企业竞争优势。
(一)创造全新的营销模式
1．营销环境 Internet将营销导向信息经济的环境，网络上的空间距离使得各方相隔的“时差”几乎不存在。Internet的开放性和公众参与性，吸引了越来越多的网络用户，上网人数与电子营销额同步激增。
2．营销界面 企业可以利用Internet制作介绍自身形象的主页、多媒体的虚拟产品清单、电子订单或在线客户支持系统，使Internet成为市场营销的新途径。
3．营销决策 决策及响应速度更多、更快且以企业Internet连接Internet构成的信息系统综合环境，将各种决策条件和资源有效集成，为网络营销的决策提供了支持。
4．产品 在Internet进行市场营销的产品可以是任何产品或任何服务项目。
5．价格 通过Internet进行营销时，可以把价格调整到更有竞争力的位置上。
6．分销 网上销售采用直接模式，实现零库存、无分销商的高效运作；电子营销将营销活动倾向于买方市场，众多客户通过Internet来寻找、提出实现自己的购买需求。
7．促销 各种广告、公关都可以在Internet上实现，而且具有更丰富的内涵，如实现动态广告、双向沟通等。
(二)重塑企业竞争优势
1．降低交易成本 互联网营销可以大大降低企业的促销成本和采购成本。据国际数据公司的调查，因特网上的广告活动，能使销售额增加十倍，费用却是传统广告的十分之一。通用电气公司采用网络采购系统后，人工成本降低了20％，原材料成本降低了20％。
2．减少企业库存 通过网络信息管理系统，生产商可以准确地依据销售商的需求进行生产，使库存保持在适当的容量，并提高库存管理水平。
3．缩短生产周期 企业可以利用网络进行快速市场调查，了解最新市场需求；利用信息的传播速度，及时了解产品的市场反馈，了解竞争对手的信息，实现对产品策略的及时调整。
4．创造市场机会 借助互联网络的开放性和全球性，使企业营销可以突破时空限制，从而增加大量经营机会。
5．提供满意服务 利用互联网企业可以将产品介绍、技术支持和订货情况等信息都放到网上，顾客可以随时随地选择信息，并使企业随时为顾客提供高效满意的服务。
二、互联网环境下企业营销管理的深刻变革
(一)营销对象变革
变传统的大众规模化营销为现代个性化集中营销。建立在市场细分基础上的传统营销，无论怎样细分，仍然是以一定规模的细分市场用户群为服务对象，过度的细分需求在传统的规模生产和销售条件下无法满足。而在网络营销条件下，营销服务对象可以是每一个个体消费者，实现了服务对象的极限化。互联网的个性化服务体现在可以实现服务时空、服务方式及服务内容等全方位的个性化。通过互联网企业可以在任意时间为地球上任何一个地区、任何一个角落的顾客提供没有交易距离的服务；互联网使得市场的广度扩大，用户可以有更多选择余地，且企业也可以通过互联网为个体消费者提供独具特色的服务；利用互联网技术，企业可以设计出客户喜爱的新闻项目、题材栏目。为更好地培养网络客户，营销人员必须创建个性化的销售信息，根据每个顾客的喜好、购买习惯，设计和运用有针对性的说服技巧。
(二)营销基础变革
变以4P为基础的传统营销为以4C为基础的现代整合营销。传统的营销主要是由美国营销学家麦卡锡(E．McCanhy)的4P策略，即企业通过对产品、定价、渠道和促销这4个交易变量的调节来适应市场的需要及变化。美国著名营销学家科特勒(P．Kotler)指出，4P营销“代表卖方的观点，4P是卖方用以影响买方的营销工具。”
1990年美国营销学家劳特伯恩 (R．Lauterborn)提出，“买方市场”条件下的营销应当从买方的观点或立场出发，将营销交易的要素从 4P转向4C：从卖方的产品(Product)转向买方的需要和欲望(Customer needs and wants)；从卖方的定价(Pricing)转向买方的成本(Cost to customer)；从卖方的渠道或网点(Plylacing)转向买方的便利 (Convenience)；从卖方的促销(Promotion)转向买卖双方间的沟通(Communication)。以买方(顾客)为出发点的4C策略，将顾客整合到整个营销过程中，将网络环境下的营销策略建立在了新的基础之上。通过互联网营销，有助于最大范围和最快地捕捉和满足消费者的需要和欲望，降低顾客成本，给顾客带来各种便利，与顾客实现有效沟通。
(三)营销方式变革
变传统的间接营销为现代的直复营销。在传统营销中，企业的产品往往要经过多层中间商传递，市场反映和顾客的反馈信息周期长。而网络营销是典型的直复营销，直复营销中的“直”(其实是“直接”，Direct的缩写)是指不通过中间分级渠道而直接通过媒体连接企业和消费者，利用网络进行销售，顾客可以通过网络直接向企业订单付款；直复营销中的“复”(其实是“回复”，Response的缩写)是指企业与顾客之间的交互，顾客对这种营销努力有一个明确的回复(是买还是不买)，企业可统计到这种明确回复的数据，由此对以往的营销努力作出评价。直复营销最大的特性是对营销效果的可测试性、可度量性、可评价性和可控性。利用互联网营销的这一特性，可以大大改进营销决策的效率和营销执行的效用。
(四)营销组织变革
变传统的实体营销组织为的虚拟营销组织。传统的实体化的营销组织的基本特点是：(1)功能化，实体组织具有完成业务活动所需的全部功能。(2)内部化，实体组织依靠自身的功能、资源完成组织的活动。(3)集中化和规模化。实体组织将各种所需的功能、资源集中在一起使用，在地理范围和空间上具有连续性。
而信息，的营销组织具有虚拟性。虚拟营销组织具有不同于实体组织的根本特征：(1)专长化，只保留自己的核心专长及相应的功能，使组织规模小型化、分子化；(2)合作化，虚拟营销组织不再具有完整的功能和资源，而必须利用外部的市场资源和别的能在功能及资源上形成互补关系的虚拟企业进行合作；(3)离散化，虚拟营销的资源、功能呈离散状态分散在世界不同的地方，彼此之间通过高效的信息网络连接在一起。总之，虚拟营销组织突破了企业的有限界限，便于企业实现外部资源和优势的有效整合，发挥企业核心能力，是网络时代企业组织模式的典型形态。
(五)沟通模式变革
变传统的单向分离式传播为现代双向互动多媒体式传播。传统的营销手段只能提供单向的信息输送，消费者常处于被动的地位，且信息传播模式是分离的，电视主要传播视频信息，电台传播音频信息，而报纸、杂志等传播的是文字信息。在网络环境下，实现了信息的双向交流和传播，企业可以借助网络的互动功能在短时间内与世界各地的用户进行交流，使用户对商品和企业的服务有更多的发言权，并对用户的要求和建议马上作出积极的回应。同时，互联网络被设计成可以传输多种媒体的信息，如文字、声音、图像等，使得营销传播方式更加丰富多彩，增强了传播效果。
三、我国企业迎接网络经济时代营销管理变革的对策建议
(一)把握网络经济机遇，尽快形成网络竞争优势
互联网蕴藏着无限商机，互联网营销将成为 21世纪企业营销的主导方式。已有愈来愈多的企业认识到国际互联网对企业经营发展的重要作用，并将之视为未来竞争优势的主要途径。美国《财富》杂志统计的全球前500家企业几乎都已在网上开展了营销业务。原英特尔CEO葛洛夫曾声称：5年之内所有企业必须上网，否则必然倒闭。网络营销消除了企业规模大中小之间的差别，使各个企业都站在同一起跑线上。为此我国企业应把握机遇，制定企业网络化经营战略，尽快形成网络竞争优势。
(二)建立企业的信息优势，加快构筑企业网络营销平台
信息优势是企业在网络经济时代的市场竞争中生存和立足之本。有关统计数字表明，我国建有网站的企业仅有15000家。国家经贸委对 300家国家重点企业的调查也显示，这些企业的信息技术和设备投资仅占总资产的0．3％，远远低于发达国家10％的水平。加强信息化建设我国企业可从以下方面着手：(1)建立企业的网络站点和网页。 (2)建立企业内部的管理信息系统MIS，对企业内部产、供、销以及生产、经营、管理等主要环节实施全面的机管理。(3)建立企业的内联网和外联网。内联网是连通企业内部各组织、各成员之间联系的计算机网络；外联网是企业对外设立的一个营销运作的虚拟平台，企业可据此进行宣传品牌、企业形象、服务，沟通与外界的商贸联系，开展商务业务等活动。(4)建立合理的企业信息管理模式。包括对企业域名的树立和宣传，提高企业对有关基础数据的管理水平及对信息的管理和水平。
(三)将企业的信息优势转化为竞争优势，制定合理的竞争战略
取得网络竞争优势，首先要将企业的信息优势转化为竞争优势；其次要制定合理的竞争战略，包括建立崭新的市场理念，以尽可能快的速度、尽可能好的信用、尽可能优秀的服务开展网络营销；定制产品，提供个性化的顾客服务；开展互动式营销；遵循网络礼仪，实施软营销，即混淆广告、公关、产品目录和销售的界限，提供大量信息代替说服；利用网络虚拟特征，降低营销成本等。
(四)利用互联网的方便、快捷、低成本等优势，提高企业营销决策能力和快速响应能力
互联网是一个庞大的信息库，蕴藏着取之不尽的各种信息。在网络经济时代，企业要更加重视决策的快捷性和性。企业要善于利用互联网资源这一信息宝库，及时收集企业营销决策所需的各种有用信息，为企业的科学决策提供快速丰富的基础资料和信息。同时，网络经济时代越来越要求企业对顾客需求的即时满足，企业的竞争优势也向企业对市场的反应速度和灵活性倾斜。因此，企业要通过网络信息化管理，使科学决策得以快速响应与实施，为企业赢得竞争的主动权。
(五)建设和培养一支高素质的营销队伍
网络化、信息化的发展对企业营销人才提出了更高的要求，要求现代营销人才具备现代化的电子商务专业知识和较高的语言交流能力、较强的计算机应用操作能力，并掌握新的人际关系技能，能通过对话与顾客实现良好的沟通；了解市场决策对企业组织的，能控制和避免可能出现的。因此，在重视人才引进的同时，企业要对员工进行系统的和不间断的知识和技能培训，以增进员工的业务素质和业务能力，适应现代网络对高素质复合型人才的需求。
：
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经营管理变革范文第3篇
［关键词］ 经济全球化 企业行政管理 组织变革
随着计算机和通讯技术的迅速发展，经济全球一体化的进程也在加速，科技将各个国内的市场形成一个巨大的全球市场，企业作为市场中的一个分子，也将面临着更多的机遇和挑战。要保持企业的竞争力，就需要与时俱进，适应环境带来的影响。现代的企业管理将不再仅仅局限于较刚性的生产运用管理，更多是考虑如何激发人的潜能，如何利用社会优势，获取社会关系资源，增加在柔性管理的关注，塑造企业自身的核心竞争优势，这些与企业的行政管理工作不无关系。同时面临着经济全球化的影响，行政管理组织变革势在必行，如何有效进行，以后行政管理组织变革的方向是什么将被企业和学者所关注。
一、企业行政管理的内涵与职能
所谓企业行政管理是指，企业行政管理部门收集企业的内外信息，为企业的各项决策提供参谋建议，形成可供领导决策的初步建议和草案，以便领导决策时作参考；同时对领导提出的方案进行认真分析，包括其优点和缺点，确保最后所决定实施的方案为最优；布置、组织相关的人力、物力、财力来执行方案等活动。
尽管行政管理部门并不像企业其他部门一样，直接产生效益，但它却是企业不可缺少的一部分。WWW.133229.COM企业行政管理部门与政府行政管理部门不同，它与企业中其他部门密切相关，并通过对其他部门的作用间接影响企业绩效。
从企业行政管理部门工作内容来看，其职能有：（1）收集企业内外信息。企业作为一社会人，它所作的决策不能独立于环境而存在，这就需要行政部分对环境进行分析，获取常规信息以及非常规信息，如国家企业政策变动、较大的自然灾害等都会对企业经营决策产生影响，行政部门的职能就是要及时获取这些信息；（2）为组织实行战略制定合理的计划。企业领导在制定方向后，方案的实施则需要行政部门进行长远的规划、制定相应的执行计划，让各部门了解自己所需要完成的任务，而不是组织间盲目无序；（3）做好各部门的沟通、协调工作。行政部门就像是企业领导与企业部门之间、企业各部门之间的桥梁，它需要将方案中任务分解，合理地在各部门之间进行分解，并对各部门在实施过程中遇到的问题给予帮助，协调部门之间的矛盾、摩擦；（4）监督控制职能。作为管理的另一个环节，行政管理部门还要随时、及时对各部门的执行进度进行监督、检查，保证计划完成的进度和完成的质量，并在外部环境或者内部条件出现问题时及时调整计划。总之，企业行政管理是企业中的协调器、连接桥，行政部门的有效管理才能保证企业的效率，加快企业的发展。
二、企业组织变革的影响因素
组织作为企业的构成要素，并不是一成不变的，随着外部环境的改变，为了适应经济环境，获得持续的竞争力，组织变革是企业在经历一段时间后都要面对的革新。而影响组织变革的因素很多，这里归纳为四点。
1.生产技术水平的提高。随着生产技术、工艺水平的不断提高，企业的生产制造能力实现了质的飞跃，技术的传播、普及和规模化生产效应使得市场上同类产品过于拥挤，市场决定权由卖方转向买方，因此企业开始更注重顾客资源、信息的收集，加强对营销部门的管理和投入；另外因为企业开发的新技术易被模仿，使得企业获得应有的技术优势，所以越来越多企业选择联合开发，即组织形式上产生了战略联盟、企业集群，以此来降低技术开发风险。除此，因为认识到技术革新对企业成长的重要性，针对企业领导者对于技术并不精通以及没有时间放在技术研究上的不足，而基层技术人员对于企业生产技术了解熟悉，领导者将开始逐渐将权利下放到基层，加速组织扁平化。
2.信息时代的到来。信息技术的快速发展，使得人与人之间的距离缩进，也加速了企业内组织间信息流通的速度。一方面，面对快速更替的信息，企业为了及时的应对外部环境的改变，就需要缩短组织层级之间的交流时间，这意味着原来“金字塔”式的结构需要改变，减少从最高层到基层之间的层级数，若像传统的层层上报，有什么问题先通过基层员工向基层领导反映，然后基层领导向中层领导汇报，中层再向高层指示，或者有些国企因为过于庞大，沟通效率甚至比这个更低，因此，企业的组织层级要减少，以缩短信息传递的时间；另一方面，信息技术使得沟通手段变得多样化，企业组织内部有了自己的内网，方便了企业内员工的沟通，与其他企业则可通过外部网络加快联系效率，所以信息的全通道流通，拓展了组织结构的宽度，即管理者的管理幅度扩大。
3.顾客地位的改变。随着商家宣传方式的增多，顾客接受的商品和服务信息也五花八门、各式各样，这使得买者对商品的认识、以及购买的成熟度大大增加，而卖者处于主动地位的优势也逐渐被取代。对于被分解的价值观，每个部门的认识都不一样，尽管每个部门的只能不同，但企业面临的目标顾客是同以群体，这就要求企业各部门逐渐加强联系，而不是研发部门一味专心研发而为了从市场部门、营销部门那里获取顾客需求的反馈信息。可见，顾客主导地位的获得，使得企业打破组织之间的“墙”，紧密了各部门的关系，利于信息沟通、最终成本的降低。
三、经济全球化对企业行政管理组织变革的影响
在技术、信息迅速发展的今天，经济全球化已逐渐成为社会各界关注的热点，对于企业来说更是如此。为全球化市场中的一分子，它的发展与成长与外部环境息息相关，经济全球化不仅是一种经济运动，还是一种文化运动，它重新调整了人与自然、人与人直接、人与社会之间的关系，也改变了传统的生活方式和生产方式。当然，经济全球化同时也对企业行政管理组织变革起着重要的影响，是促进行政管理组织变革的功力。
第一，经济全球化促进企业行政管理组织结构的变革。从第二部分，可以看到影响组织变革的几个影响因素，而行政管理部门作为企业的一部分，也会因为一些因素而产生相应的组织变革。经济全球化的产生得益于技术与信息的促进，而生产技术的快速更新以及信息传递的提速，需要企业提高沟通交流的效率，缩短信息分散的时间。行政管理部门作为企业应对环境变化的报警器，更是要有着有效的组织管理效率，从而及时收集以及处理信息，避免不必要的信息传递拖延，导致信息失效、沟通滞后。所以，企业行政管理部门有必要革新组织原有的组织结构。因为组织内典型的“金字塔”型结构阻碍了企业员工与管理者之间的沟通，使得许多信息不能有效被利用，问题无法及时解决，尤其是在一些大企业、国有企业，组织结构过于冗余，而作为企业中协调统筹的部门，行政管理部门有必要从自身做起，对组织结构进行变革，使组织结构向“扁平化”迈进，缩短员工与管理者之间的距离，加速信息的流通。
第二，经济全球化与企业行政管理组织的管理模式变革。传统被大部分企业所认可并惯用的管理模式是集权式的管理模式，所有的决策权掌握在管理者、领导者手中，因为组织结构的多层性，决策者很难听到基层员工的心声，而使得决策的制定犹如空中楼阁，存在主观评断。员工也因为没有被得到应有的关注和尊重，而在工作中表现缺乏积极性，对企业认同感不高。经济全球化促使组织实现“扁平化”，意味着行政管理部门的组织管理模式也要与之相应。随着组织中层级的减少，管理幅度的拓宽，领导者应该学会放权，将权力将给下面的部门及员工，者不仅增加了员工的认同感，提供员工的积极性，也利于发挥员工的更大潜能。所以行政管理部门对于组织内的管理要实行制度化管理，即建立规范的工作制度、有效的处理程序，从而方便行政管理部门内员工与管理者之间的沟通，也方便员工在与其他部门员工工作时及时有效处理许多权力范围内的问题，提高企业整体的应变能力。
制度化管理模式，不仅提高了组织运行的效率，它还渗透着人本主义的精髓在其中。制度化管理模式体现的是民主与平等，而这两个特征是社会开始关注人性、进入文明的体现，也是经济全球化对企业管理过程中提出新的要求，从而使行政管理部门在组织管理中注重人性化管理。
第三，经济全球化与行政管理组织沟通方式变革。经济全球化使企业面对更多国外优秀企业的竞争，而与国外企业相比，我国企业行政管理效率普遍不高，再加上市场的开发程度加大，为了避免经营风险，国内许多企业选择和国外企业构建联盟，获得新的知识、信息，提高竞争优势。为了适应这些变化，企业行政管理部门不仅要对组织内部沟通方式上进行变革，如完善信息设备，构建内部网络，提高沟通有效性；同时也可考虑建立对外联络部门，增强与国外企业的联系，以便企业获得更多最新前沿的信息，以至于在同行中立于不败之地，为领导者做出有效决策提供依据和参考。
四、企业行政管理组织变革方向探析
在经济全球化的影响下，要求企业行政管理组织和其他组织一样也需要进行适应性的变革，将来行政管理组织变革的方向主要是组织结构逐渐扁平化、组织管理人性化、组织信息获取全球化以及建立组织联盟。
首先，企业行政管理组织结构扁平化。经济全球化的到来，为企业带来了巨大的机遇，也同时面临着艰巨的挑战，企业外部环境的动荡性和不确定性增加，因此需要优于传统的行政管理组织结构，来增强企业的应对能力。而组织结构的扁平化通过减少组织中的管理层次，缩短行政管理决策与行动之间的时间滞后，从而加快企业应对市场变化，建立动态竞争优势，从而使组织的适应能力更加柔性化。在扁平化的组织结构中，员工之间、员工与管理者之间的沟通方式被简化，基层员工可以直接向领导汇报，提高了发现问题和解决问题的效率。而内部网络的构建，方便了行政管理部门的横向交流，因为企业行政管理的职能之一就是信息收集，而完备的网络构建不仅方便企业行政管理部门信息的收集，更加快了信息在企业内的流动，提高行政管理的职能有效性。除此，扁平化的组织结构，更能发挥组织员工的积极性，在更多放权管理的刺激下，员工会更有归属感，通过不断努力工作学习，提高自己的实力，进而为行政管理部门带来更大的推动作用。
第二，组织管理人性化。经济全球化促进了我国企业与国外企业之间的交流，而文化融合是交流时遇到的最大障碍，因此，行政管理部门在对组织内部进行管理时，要更多的关注员工心里素质。因为西方企业重视人本主义，因此许多国内企业在与国外企业交流，或是在进入国外市场时，经常因为忽视对人权的尊重被国外政府或员工指控，出现许多摩擦。因此，行政管理部门应该在组织变革中体现对员工的重视，在管理制度上体现人性化，发挥柔性化管理优势，让组织氛围像在家里一样融洽，减少员工对工作的抗拒心里。这种氛围的形成已利于国外企业在与企业行政管理部门合作时减少摩擦，尤其在引进技术、管理人才时，可以让外来企业人员很快融入企业，认可企业文化，这也是企业加速融入全球化市场的方式。
第三，组织信息获取全球化。行政管理部门因为其职能是帮助高层领导做出有效的决策并协助决策的顺利实施，因此，获得及时有效的信息，是保障信息质量的前提。而面对着市场全球化，行政管理不仅需要获取国内同行相关市场信息、产品信息，还要获取国际市场相关动态，不管在法律、法规的更改，还是相关企业要实施的重要战略、最新产品信息等等，所以，行政管理组织变革还包括组织在信息获取时收集信息的范围也要实现全球化。为了实现获取全球化信息，企业行政管理组织可以通过与国外企业建立长久的合作联系，或许在国外建立办事点，方便行政管理人员在当地做好行政工作，方便企业其他部门在当地顺利拓展业务，如进行产品生产、技术研发、市场开拓等工作，行政管理则充当这个过程中的剂，尽可能较少纷争。
第四，组织联盟化发展。全球化的进程，使得企业之间、组织之间逐渐形成一个有机体，形成相互连接的组织网络。企业行政管理组织作为网络中的一个节点，同样也要与其他企业建立有效的连接。在以后的发展中，行政管理组织为了加强与其他企业的联系，将更多与相关企业建立战略联盟，相互获取对方有利的地方，通过技术交流、知识信息互通，逐渐将外部信息转化为内部知识。通过建立组织联盟，行政管理部门可以为企业其他部门获得更多的生产经营方面所需的信息和资源，提高员工的学习能力，减少产品开发、技术研究上的生命周期，从而产生持续的竞争力。同时，行政管理部门还需要与行业外其他企业相关部门建立联盟化组织，如供应商、供销商、政府机构、行业协会或者一些研究高效，一来可以方便在企业及时获取有效的市场信息和政策动态，二来也可以减少企业面临的市场风险、研发风险，通过和高校或者研究机构的合作，可以减少企业的研发成本，而这些的实现得益于行政管理组织建立战略联盟的结果。
除此，企业行政管理组织变革还体现在组织内部关系网络化。关系网络化的形成，一方面是因为网络技术的更新，方便企业员工间信息的传递，促进信息的全通道传播；另一方面，增加行政管理部门与其他部门的联系，方便它们对其他部门员工的了解，也利于行政管理人员协调组织间的关系，有效的对各部门的计划实施情况进行控制、监督。同时，通过网络通讯可以促进员工的交流，提高其学习能力，增进彼此间的理解和合作，利于企业处理更为复杂的项目，从而更从容的应对经济全球化带来的竞争。
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经营管理变革范文第4篇
论文摘要：随着社会信息化程度的不断提高，银行信息化也相应的得到物应用与普及。为此，广大学者、专家在理论与实践相结合中，对银行信息化进行了一系列卓有成交的探讨。本文借此契机针对银行信息化进行简单的阐述和探究。
一、银行信息化与银行经营理念
银行信息化和银行变革二者是互为因果、相辅相成的互动关系。银行经营和管理的变革是信息化的基础，它决定了一定时期的信息化水平和方向。但银行信息化作为一种工具，能推动银行的变革。近年来，在银行变革需求的促动下，我国银行信息化取得了巨大的进展，同时，对银行的变革也产生了巨大影响。
我国商业银行当前的信息化主要是基于核心业务处理的信息化，因此，其对银行变革最大的作用在于推动了银行经营方式的变革，同时，也需要引进一些较为先进的经营理念来适应经营方式的变革。
1、客户化的经营理念
客户需求是推动信息化发展的根本动力。比如:由于客户通存通兑的需求，引发了支付系统的信息化，由于客户网上支付的需求，引发了网上银行的发展等等。因此，信息化实际上传导和宣传了银行“围绕以客户需求为中心”的经营理念变革，强调了在任何时间、任何地点、以任何方式为客户提供全功能、个性化的全天候金融服务，即为客户提供“3a(anytime、anywhere、anyhow)”服务。
2、为客户提供多样化的服务和产品
新一代综合应用系统平台的建立，使大规模的产品开发成为可能。银行产品由传统的柜台负债业务和贷款业务向综合性的、多样化产品转变，产生了国债、基金、代买股票、工资、代缴费、银行卡等多种中间业务产品，极大地改变了银行的经营方式。
3、银行服务水平高效化
银行信息化不仅使得银行的服务渠道由传统的柜面服务，拓展到网上银行、电话银行、手机银行、银行卡、pos,atm等多种服务渠道，改变了银行的经营方式，而且银行信息化还打破了区域、行际和时间限制，使得同城、异地、跨行存取款不再受到限制，而且资金能够实现适时到账，提高了服务效率。
而在服务功能上，信息化又使得银行在提高了传统的存取款功能以外，还增加了多渠道的快捷的查询、转账、对账、透支、综合账户、综合理财、外币兑换等多种功能，极大地提高了服务质量。
二、银行信息化与银行管理模式
银行信息化推动了银行管理模式的变革，新一轮信息化购建了统一的业务处理、会计核算以及人员管理平台，对银行的内部管理模式的变革产生了巨大的推动作用。
1、业务管理模式
新一代综合应用系统按照“大会计”思想，构建的统一总账平台，打破了传统的业务核算各自为政的局面，统一了各项业务的操作流程和核算办法，实现了业务核算操作管理与产品营销等的分离。
在此基础上，就需要业务处理流程进行不断的优化。主要体现在实现由传统的面向科目到新型的面向业务、一记双讫、自动产生会计分录的记帐机制转变:实现由传统的“账账、账实、账据、账款、账证”“五相符”向“账据、账款、账证”“三相符”的核对机制转变，实现了由传统的按业务类别转为按柜员装订的凭证装订模式转变，实现由营业机构日终综合平账向柜员平账为核心的四级平账机制转变;实现由手工清算向自动统一清算的转变等等。
2、人员管理模式
而对于传统的劳动组织方式，新一代综合应用系统的应用，将使得综合柜员制成为可能，从而也将改变传统的按照业务品种设置柜台，每个柜台都要一个会计、一个操作的做法。因此，优化了劳动组合，提高了操作效率，减少前台操作人员的数量将成为可能。
三、银行信息化与银行经营管理的变革
银行信息化水平决定于银行经营管理水平。当前我国银行业根本的问题在于经营管理水平跟不上，不少银行还停留在“办业务”而不是“办银行”上。中国银行业在风险管理、客户关系管理、财务管理、人力资源管理、决策分析水平方面与西方银行相比普遍还有很大的差距。随着中国银行和中国建设银行股份制的改造等，我国银行业经营理念和管理方式的变革将逐步加剧，从而将极大地影响银行信息化的进程和质量。
长期以来，由于外部竞争加剧和外部客户需求的推动，中国银行业信息化的重点一直在于如何增加业务品种，如何提高业务处理效率上，而对于后台的管理，如成本管理、预算管理、风险管理、客户关系管理、人力资源管理等基本没有涉足，导致后台支持系统先天不足。
此外，随着经营管理变革压力的加大，各项管理需求的旺盛，导致不少银行眉毛胡子一把抓，有一个需求就上个项目。最终会导致很多系统相互独立，前后台数据不共享、信息割裂，形成信息孤岛，不但会因为重复投资造成极大的资源浪费，还会极大影响信息化的质量。
然而，现实中还有不少银行没有深刻领会经营管理变革和信息化的辨证关系，并且有些还存在着两种错误的倾向。一种是为了信息化而信息化，即把信息化只当成科技部门和某一两个业务部门的事情，而不作相应的经营管理文化变革、经营管理流程变革的准备。另一种是畏而不前，认为经营管理变革阻力大，难度大而产生畏难情绪。事实上，银行要真正成为商业银行，就要搞风险、财务、人力等管理，而要搞风险管理、财务管理、人力管理，没有信息化支持事实证明是行不通的。信息化的推进势在必行。但是，经营管理变革和信息化要协调推进，只有二者的互动才能真正推动银行的革新。
四、银行信息化的发展建设
银行信息化发展建设是一项复杂的系统工程，涉及到信息资源、外部环境、内部系统等方方面面的事情，既不可能期望一毗而就，也绝不能错失发展机遇，需要以积极的心态来迎接这一发展的机遇和历史的挑战。当前商业银行信息化要着重围绕以下二个方面展开:
1、加快银行网络化发展步伐
银行触网正方兴未艾。网络银行是金融信息化最新发展的产物，泛指客户可以通过公共网络系统选择银行服务的一种服务方式，包括网上银行、电话银行、呼叫中心、手机银行等。为此，商业银行必须做到:
①加快发展网上银行。网上银行是一种利用因特网技术，跨越时空限制，延伸银行业务的新的服务手段。对客户来说，利用网上银行可方便、灵活、省时、高效地进行金融交易。对银行来说，通过无处不在的网上银行改善服务渠道，吸引和留住高端客户，降低交易成本，提高竞争珐码。当前，国内银行业应加快网上银行发展步伐，在不断完善网上银行服务功能的同时，应努力提高网上银行业务的市场渗透率，构筑市场竞争战略优势。
②继续完善电话银行。电话银行是利用自动语音应答系统为客户提供储蓄、对公、信用卡查询、挂失、兑付、止付等业务。客户通过电话银行，可随时随地享受银行提供的各种金融服务。当前，国内银行业应在确保系统运作安全的基础上，进一步加强产品整合，优化服务功能，吸引更多的客户。
③加速发展呼叫中心。呼叫中心(call center)，又称客户服务中心，它利用一系列先进技术达到语音与客户数据资料的同时转接，以发挥电脑系统与电信系统的最大潜能，为客户提供良好的服务。对客户来说，利用手边的通信工具(如电话)，就可获得快捷、方便的银行服务。对银行来说，利用呼叫中心可以提高客户的忠诚度，对目标客户进行营销。目前，呼叫中心主要用于客户来话处理。从未来发展方向上看，呼叫中心将通过数据网、因特网等多种通信媒体为客户提供服务，前景可期。因此，国内银行业应抓紧时机，加快发展呼叫中心，占领业务竞争制高点。
④积极开拓移动银行。随着通讯技术和电脑的普及，以及第三代手机的出现，移动商务将是未来的主要趋势，移动银行将会得到广泛认可，真正实现aaa式服务，即可以每年365天、每周7天、每天24小时为客户提供服务。因此，移动银行的客户和交易量将会不断增加，预计手机银行将是未来2-3年内的一个新的亮点。因此，国内银行业必须顺应这种趋势，积极开发移动银行业务。
2、加大力度发展中间业务
“金融脱媒”现象已是商业银行的大势所趋，商业银行加快业务转型已迫在眉睫。大力发展成本低、风险低、回报高、前景好的中间业务，可以说是我国商业银行发展的一个较好方向。
①大力稳妥发展中间业务。要结合当地实际情况，充分发挥自身的优势，切实加强市场调研，准确把握市场需求，制定系统、合理、可行的营销方案、要针对市场消费心理，大力开展宣传，强化市场营销，激活存量客户，挖掘潜在客户，扎扎实实地推进各项中间业务的有效开展。
②加快专业人才培养步伐。中间业务属知识密集型业务，品种众多，业务性质跨度又大，对从业人员综合素质的要求很高，而专业人才匾乏的现状显然难以适应新兴业务发展的需要。要解决这个问题，则要加快人才培养步伐，提高从业人员素质，保证中间业务专业管理、规范经营、协调发展、这也是商业银行增强竞争实力，抢夺中间业务市场的需要。
③健全业务风险防范体系。相对于资产和负债业务而言，中间业务风险较低，但决不是说它没有风险。由于中间业务的业务品种繁多，个性差异大，业务风险多种多样，因此商业银行必须坚持防范风险与业务开展并重的原则，在研发新产品时，要将风险及防范措施一并考虑;在新业务推广时，要建立严密的操作规程和内控制度，以防风险发生。
3、全面加强信息化安全管理
信息化的安全问题始终应引起人关注。由于技术、制度、人才等诸多非确定因素的存在，商业银行信息化还存在着一些隐忧，安全形势不容乐观。为此，商业银行在借助信息技术确立竟争优势的同时，还必须严格控制由信息技术所带来的安全问题。如果信息化安全工作得不到应有的重视，就将可能对商业银行产生灾难性的影响。为此，建议做好以下几个方面的工作:
①制定信息化安全管理战略。商业银行必须将信息化安全间题提升到战略高度来认识和执行，认真研究制定信息化安全管理策略，确保信息技术功能完善、设计严密、安全可靠，确保能够及时发现并处理信息化运行中出现的各种问题，确保能够有效控制因使用外部供应商的产品和服务而带来的各种安全问题。
经营管理变革范文第5篇
关键词：保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
