工程项目管理职能

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工程项目管理职能范文第1篇

关键词:房地产；甲方代表；职能；管理

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

随着国家经济的发展，人民生活水平的提高，房地产市场最近几年呈现飞速发展的态势，业内普遍反映工程技术管理人员的增长速度始终滞后于房地产市场的发展速度，建筑行业从业人员呈现年轻化态势，经验的不足、人员的短缺是当前房地产企业面临的严重问题。笔者长年从事房地产开发项目工程建设的甲方代表管理工作，结合工作实际，谈谈一名合格的甲方代表及现场工程管理的技巧与策略。

一、现场甲方代表的职能分析

甲方代表是房地产项目现场管理授权的第一责任人，其职能体现在如下几个方面：

1.贯彻执行国家有关工程建设法律法规，认真熟悉图纸、质量标准，严把工程质量关。

2.负责拟建场地的三通一平，落实施工现场的供水供电和地面建筑物与设施拆除及场地其它障碍物的拆除，协商处理施工现场的各项工作。

3.组织、参与工程项目的放线、验线工作，落实施工图交底工作，对工程变更签证的办理。

4.配合质安监督站的现场监督检查工作；落实工程施工过程中的相关检测。

5.负责监理合同的实施管理，督促总监及监理人员严格执行监理合同，履行监理职责

6.负责施工合同的实施管理及工程现场的管理，发现不合格材料有权责令其停止使用，对不符合质量标准的分项工程令其返工并建议进行罚款。

7.参加主要分项、分部工程质量的验收，组织工程竣工验收。

8.参与工程设备、材料进场验收工作，做好工程竣工结算资料的收集和完善工作。

二、 甲方代表现场管理优化策略

1.科学合理策略。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化。处理好工期、成本和质量、安全的关系，严禁违章指令和违章作业。

2.经济效益策略。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，重视设计优化和工艺优化带来的成本节约，最大可能的避免各种因素造成成本浪费、施工索赔以及售后业主索赔。

3.标准化规范化策略。标准化、规范化是对施工现场最基本的管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。

4.过程监督与考核策略。项目管理的最基本的方法是过程控制。有了管理制度和办法，是否能执行落实到位，必须依靠一个行之有效的监督考核体系。房地产企业应设置高于项目部层面的公司级别的监督考核机构，对下级项目部进行全面监督考核，从而保障现场的施工管理平稳有序的进行。

三、甲方代表为中心的加强施工过程质量控制

1.甲方在施工过程中的质量控制。甲方配合监理工程师在此阶段主要执行以下质量管理工作：对自检系统与工序的质量控制，对施工承包商的质量控制工作的监控。在施工过程中对承包商各项工程活动进行质量跟踪监控，严格工序间交接检查。处理已发生的质量问题或质量事故。下达停工指令、控制施工质量等。

2.工程施工工艺质量控制。工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成，工序质量是基础。直接影响工程项目的整体质量。要控制工程项目施工过程的质量，首先必须控制工序的质量，对质量控制应注意以预防为主。

3.做好工程变更管理工作。注意工程变更的严肃性和预见性，贯彻先洽后干的原则，要做到及时、准确齐全、有效，即办理签证要齐全，文字规格，图表、数字要准确无误，各种变更办理要及时，特别是返工量的认可必须核准，经过相当一级的认可签证才能实施。要有完整的原始记录。整个工程施工时间长，工程量大，分包单位多，在工程变更的同时，要建立完整地记录。要尽量简化施工程序，以提高工程质量，缩短工期，降低成本为目的。

4.甲方在工程施工中对监理工作的控制。建设工程项目监理的主要内容之一就是对工程建设进行质量控制。为了能够保证项目的正确实施和有效地对实施过程进行质量控制，甲方应委托具有相应资质等级的监理单位进行监理。签订监理合同、明确质量责任，将监理工作内容具体化，并赋予监理相应权力。为确保监理单位有能力履行监理合同，甲方必须对监理单位进行资质审查，优选监理单位。在此基础上，甲方通过对以上委托内容具体实施过程的监督控制，使监理工程师较好地履行监理委托合同所规定的各项职责，达到对工程建设质量进行控制的目的。

甲方对监理的监督控制，主要通过监理工作月报和进行现场监督。监理工作月报主要反映内容之一就是对工程建设质量的控制情况。包括：分项工程、分部工程、单位工程验收，旁站监理和隐蔽工程验收；分项工程验收合格率、优良率统计；施工试验情况；质量事故；暂停施工指令；本期工程质量分析(包括产生工程质量问题的原因和质量对策一览表)等。根据监理月报反映的质量情况，并通过现场勘察来督促监理和施工单位对有关质量问题采取相应措施，共同搞好质量控制，达到质量控制的预期目标。

在建筑施工过程中，房地产甲方的施工管理工作是一个系统工程。凝聚着许多人的劳动和汗水，工程的顺利进行需要各方面的协作、配合。它必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理。对工程中涉及到的各项专业内容从了解认识到熟悉掌握。时代的发展，新技术、新工艺、新材料的运用，给甲方管理提出了更高的要求，为此，甲方及其现场代表应不断总结经验，更新业务知识．提高自身修养，以适应新形势下不断发展的基本建设的需要。

参考文献：

1 王建中.项目管理在房地产开发程实践中的应用［J］.《福建建筑》.2008年6期.

2 金雷．浅谈建设工程中甲方管理的几个重要环节[J]．大众科技，2005，(12)：16-17.

3 陈祖。关于房地产开发项目管理的难点的探讨和分析[J].四川建材。2010（6）.

工程项目管理职能范文第2篇

【关键词】工程管理 缺陷 项目组长 职能

当前，商业城市发展对区域办公设施的要求越来越高，以办公楼等建筑为主要代表的项目工程越来越多，这就要求工程单位采取切实可行的管理对策。为了避免传统项目管理缺陷造成的不利影响，必须要坚持项目组长的管理体系建设，这样才能避免工程管理缺陷带来的不便。

一、建筑工程管理缺陷

最近几年我国加快了社会主义现代化建设进程，以建筑工程为主要项目的改造活动正全面实施，保障了区域设施整改进程的持续加快。根据建筑工程的建造情况，国内工程建设管理存在着不同方面的缺陷，主要体现于思想、制度、执行等方面。

（一）思想问题。对建筑工程管理缺乏科学的思想认知，导致工程单位内部管理机制不完善，误导了现场作业人员的施工操作流程，阻碍了工程项目总体的质量水平。例如，工程单位仅关注项目施工的现场进度，尚未树立先进的工程管理思想，阻碍了建筑项目方案执行的流程。管理思想缺失直接阻碍了工程决策的有序开展。

（二）制度问题。工程管理并非盲目地现场调控，而是要有准确的工程制度为工作依据，才能实现工程体制改革的合理性。但是，现有建筑工程管理体制残缺，难以在项目施工阶段发挥出指导作用，特别是项目监管制度不足而影响到了整个工程的实施。对于现场作业存在的质量问题，工程单位未能及时地采取控制对策。

（三）执行问题。即便是编制管理方案的建筑工程，相关单位在执行管理对策阶段也出现了问题，各项政策落实不到位而限制了建筑工程机制的有序性。例如，施工单位对项目指标标准掌控不合理，现场执行管理时缺乏有序的指导决策，这样反而阻碍了工程质量标准的管理水平。管理方案执行力下降，往往约束了其它管理决策的执行。

二、项目组长及其职能分析

针对建筑工程管理模式存在的问题，工程单位必须注重项目管理机制的优化改革，对原有项目工作机制实施综合调整。从现有工程条件来看，推广工程管理项目组长制度是比较可行的，这种方式符合了工程现代化建设的管理需求，能从多个方面为工程调控给予科学的指导。笔者认为，工程管理项目组长及其职能情况如下：

（一）项目组长定义。

项目组长作为项目组内部与公司的事务第一接口人，应协助项目组内成员处理和办理与公司的事务工作，并将公司的制度与重点事件告知与项目组成员。结合建筑工程情况，项目组长是负责某个项目建设全过程管理的负责人，按照工程单位管理层要求执行现场调控方案，为工程改造活动提供科学的管理指导，确保工程按照预定的要求完成建设。

（二）项目组长的职能。

1.领导职能。工程项目涉及到的作业内容复杂，各项工作都需要项目组长参与调控指挥，这是组长领导职能的综合表现。一般情况下，组长协助部门经理落实及完成每季度的部门重点工作，并在本项目组内执行；及时向部门经理汇报重点工作的完成情况，对工程建造方案执行具有引导作用。

2.组织职能。为了保证项目施工的有序进行，组长必须协调好每一位员工的现场操作，才能实现项目流程的有序进行。组长组织职能的表现：协助部门经理开展外部技术支持工作，发掘本项目组内成员的能力；在部门内其它项目需要外援支持工作时，推介本项目组成员对其进行技术支持。

3.管理职能。参与整个建筑工程作业管理，这是项目组长管理职能的基本表现，坚持部门管理有助于提升组长的管理水平。定期在项目组内组织有针对性地专业技能培训，提升工程师技术能力，并带领项目组成员积极参加区域内组织的各种培训，从而提升项目组的专业技能和提高交付质量。

4.监督职能。对于现场操作存在的问题，项目组长也有监督管理作用，可按照行业标准规定执行监督任务。例如，按照项目手册要求，熟悉日常的实施工作流程，能够掌握项目组工作状态，了解并掌握工程的需求，带领项目组完成日常实施服务，积极协调项目组内资源，配合项目经理完成实施交付工作。

三、工程管理项目组长职能实现的方法

建筑工程是国家现代化建设改造的对象，搞好建筑工程质量对社会发展具有重要的推动作用，为各行业运作提供必要的基础设施。考虑到项目组长在工程管理中的作用，工程单位需积极发挥项目组长的工作职能，为工程管理提出切实可行的工作意见。

（一）参与工程规划。完成自身的工作的同时，按照项目实施要求及现场实施规范，对现场服务工程师的工作进行指导及监督，针对项目工程师实施服务中出现的问题及时纠正。项目组长要结合工程建造的实际情况，为施工人员提供正确的操作指导，保证项目建造质量的合理性。

（二）领导工程建设。根据日常的现场实施情况，掌握并及时了解现场各工程师的工作情况。并针对现场实施的状态及时通报给项目经理，使项目经理及时掌握项目执行情况及现场工作状态。例如，项目组长需设定可靠的工程执行方案，通过现场勘查与监督完成管理任务，这样才能领导工程有序进行。

（三）控制工程质量。定期牵头组织项目组成员对项目组内的知识库资源进行更新与完善。并由项目组长管理项目组的知识库，制定管理方案，及更新计划。按照项目现场工程师的工作分工及工作职责，分派项目施工质量的服务需求，以保证工程的服务需求能够及时有效的完成，同时协调现场工程师合理安排工作，更速率高效的完成服务。

四、结论

新时期对建筑工程实施综合管理是行业发展的要求，借助各项管理措施完善工程建造的作业流程，带动了行业收益水平的持续增长。项目组长制度在工程管理中得到了普及应用，这使工程单位能够从多方面开展项目管理工作，维持了现场操作流程的有序进行，降低了工程管理任务执行的失误率。

（说明：第二作者和第一作者对文章做出了同等贡献，第二作者视为第一作者。）

参考文献：

[1]吴雪根，杨学夫，王兴炎.试论当前我国建筑工程管理的现状及创新[J].科技致富向导，2010，（26）.

工程项目管理职能范文第3篇

20世纪90年代初，流程优化与再造作为一种全新的管理理念和管理方法不断应用于各行各业。流程优化是在原有工程项目管理流程的基础上进行改进，使之更加适应现有条件，而流程再造则是对现有工程项目管理业务流程做根本性的重新思考和彻底的重新设计，使工程项目在成本、质量、服务和进度等方面均得到显著的改善，并使项目部能最大限度地适应3C，即顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)为特征的管理环境。智能化工程项目管理流程优化与再造是提升智能化工程项目质量，实现有限资源的合理利用，改善时效，提高工程收益及用户满意度的有效方法和途径。流程优化注重持续改进，是对正在运行的工作流程进行梳理、改进以及完善。流程优化除了保证把事情做正确外，更注重正确做这些事情的方法。流程优化维持现有框架不改变，针对具体项目的情况，减少固有流程中一切不必要的非增值环节，针对性地优化流程顺序和调整组织模式，对有限的资源进行重新配置，合理运用信息化和自动化工具，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效率最高。流程再造不同于流程优化，流程优化是在现有流程基础上对局部流程的调整，使流程效率得到提升，而流程再造是由于工程项目的某种条件变化较大，需要根除不合时宜的流程，独辟蹊径地完成相关流程的设计，具有根本性、彻底性及显著性的特点。如今智能化工程技术趋于成熟，在业主没有特殊需求的情况下，流程再造的运用应趋于谨慎，以免应用不当造成更大的损失。

2流程优化与再造的指导思想和原则

2.1指导思想

(1)以顾客满意为出发点。随着科技与经济的发展，智能化工程项目的市场供求发生了巨大变化，早期的卖方市场已经被买方市场所取代。市场环境的变化也对智能化工程项目管理提出了新的要求，“以顾客为中心，让顾客满意，甚至超越顾客期望”正成为目前智能化行业的新思想、新潮流，因此必须去寻找甚至争夺客户，按客户的需求提品和服务，才能在激烈的市场环境中做到“适者生存”。基于此，在工程项目管理中就要对既有管理流程进行优化与再造，满足甚至超越顾客期望，让顾客满意。(2)以流程为中心。流程是能够完成一组结合在一起为顾客创造价值的相关工作，同时能够保证做一件正确的事情。以流程为中心就是以全局的视角审视工作，抛弃个人主义、。员工不论能力大小，只要按照流程做事，就能够把事情做对。(3)以提高工作效率为目的。通过流程的优化与再造来快速达到目标，使员工从日常繁杂的事务中摆脱出来，工作效率的提高既满足了项目盈利的目标，也使员工处于快乐工作的状态中。

2.2基本原则

(1)以人为本原则。实行员工轮流值周制，值周员工担负起项目经理的职责，既给每位员工提供了项目管理能力提高的机会，又能让其他员工减轻工作压力，符合职业健康要求。项目部员工工作时间按“4∶3∶1”来分配，“4”代表每天用4小时做内容具体的工作，“3”代表每天用3小时用来沟通，“1”代表每天用1小时自行支配，弹性要求。(2)目标导向原则。目标导向行为是一个选择、寻找和实现目标的过程，能够提高人的主观能动性，引导员工去实现既定的目标。(3)不断创新原则。智能化工程项目的实施是动态的，不能照搬以前工程项目的实施经验，针对发生的问题对现有实施流程进行创新，以适应当前工程项目需求。鼓励员工不断学习，掌握专业技能和管理技能，掌握流程创新动力。

3流程优化与再造的基本内容

3.1观念再造

实施流程优化与再造在智能化工程项目管理中是一个艰难的过程，由于改变了员工习惯的工作模式，打破了既有的利益链条，让员工有了危机感，会造成团队的不稳定性，甚至使流程优化与再造流于形式。此时，对员工的培训和宣传尤为重要，应让员工知道自己在做什么，为什么要做，怎么做，流程优化与再造会带来什么好处，如何监督、评价结果，给员工以信心，让每位员工都能感受到流程变化所带来的工作效率提升，而不是觉得每天都在疲于应付，让员工获得变化带来的更多收益和奖励，达到“快乐工作”的状态，这样才能使流程优化与再造得到更好的执行。通过问卷法让员工的观念发生改变，深刻认识到员工收入来源于顾客，必须做让顾客感到满意的事;强化员工个人工作的重要性，促使其在昆钢科技大厦智能化工程项目建设中发挥更大的作用;让员工体会到正常上下班不能算作工作业绩，只有创造了价值，才能获得应有的报酬;鼓励员工遇到问题决不回避，一定要想方设法解决;同时让员工意识到个体属于昆钢项目组，项目组成员一起努力才能获得成功;为了更好地完成工作任务，必须加强自身的不断学习和创新。

3.2流程优化与再造步骤

3.2.1确定目标，识别现有管理流程中的改进节点

智能化工程项目管理流程分为核心流程和辅助流程，核心流程是指对满足顾客需要和提升项目业绩起到直接作用的流程，是增值的过程;辅助流程是保证核心流程实现目标所必需的配套流程。核心流程包括项目启动、项目计划、深化设计、管线施工、设备安装、系统调试、试运行、项目交验、项目结算、项目保驾以及项目结束。辅助流程包括质量管理、进度管理、成本管理、人员管理、风险管理、沟通管理、采购管理、范围管理等。以昆钢科技大厦智能化工程项目核心流程为根本，识别辅助流程的目标，梳理公司现有的项目管理流程，采用相应技术和工具分析现有管理流程的问题，对满足项目目标要求的流程进行优化，对不满足项目目标要求的流程进行再造，通过精简冗余、合并同类项、合理排序等手段，使流程短小而精准。

3.2.2流程可执行性保证

再好的流程在实施过程中如果没有得到充分的应用，也不能发挥其应有的作用。为了保证流程的可执行性，首先，应得到公司领导的大力支持;其次，要让项目部全体员工都参与到流程的优化与再造的工作当中，让每个人都成为流程节点的承接人，都是流程节点的监督者。流程的良好运行需要把流程的每个节点都做好，否则就会发生混乱。

4流程优化与再造的技术和工具

为了达到应有的效果，在昆钢科技大厦智能化工程项目管理流程优化与再造中采用了一些实用的技术和工具，具体包括问卷法、列表清单法、里程碑法、三点估算法、甘特图法以及建模技术等。

4.1问卷法

在确定优化和再造流程前，实现工作目标一致性及团队和谐工作的愿景。通过反馈信息，可以分析出需要优化与再造的管理流程，更好地满足昆钢科技大厦智能化工程项目的实际需求，达到流程高效的目的。

4.2列表清单法

列表清单法是利用开列的清单影响评价的方法，将智能化工程项目管理流程及影响流程实施的因素列在表格里，可以表示出其影响结果的好坏及大小，制定出“0～4”评价等级，以说明影响大小并表示出最大的可能影响。如风险管理流程清单、质量管理流程清单等。

4.3建模技术

根据以往类似工程项目数据，结合昆钢科技大厦实际情况以及公司资源投入情况，按施工阶段进行核心流程的建模，达到资源均衡分配，实现工程项目建设的质量、进度、成本相互统一的目标。这里需要一些建模软件的应用，如VISIO软件。

5流程优化与再造应用效果评估

流程优化与再造应用效果评估应包括效果、效率和适应性三方面内容。效果是指做正确的事情，达到预期的目的;效率是指正确地做事情，减少无谓的返工工作;适应性是指可以适应许多复杂情况和特殊要求，响应速度快。在昆钢科技大厦智能化工程项目管理过程中，为了使员工逐渐适应工作流程的持续改进，在实际工作中采用了缓和的流程优化方式，流程优化与再造更多地关注减少流程环节，缩短流程路径。采取这些方式，工作能够抓住重点，解决突出矛盾。经过一段时间的应用，取得了以下效果:项目部成员工作积极性高，减轻了劳动量，提高了工作效率。业主满意度不断提高，业主的要求能够第一时间得到反馈，施工配合积极，工程款项拨付及时。成本得到有效控制，现场管理人员数量减少至6人，办公费用节约10%左右，材料设备损耗量减少到1%左右。工程质量提高，工程实施返工率为0.1%。

6流程优化与再造发展趋势

(1)网络化发展趋势。随着网络技术的发展，视频会议、聊天工具等普及，沟通成本不断降低，流程优化与再造也不断朝着网络化方向发展。(2)集成化发展趋势。流程优化与再造追求一种全新的理念，要与时俱进，追求持续改进。智能化工程项目向着集成化方向发展，其项目管理也具有集成化发展趋势。(3)立体化管理发展趋势。随着BIM技术的不断完善，三维立体管理模式也逐渐发展起来，互相联动机制增强，风险程度降低。

7结语

工程项目管理职能范文第4篇

【关键词】建筑智能化系统；工程施工；项目管理

随着科技的进步，社会的发展，建筑智能系统得到广泛地运用，给人们带来了极大的方便。但是，建筑智能化系统作为工程项目的一部分，其施工工艺复杂，技术要求比较高，稍有不慎就会出现问题。因此，对建筑智能化系统工程施工项目管理要做深入的探究，以便不断改进管理方案，提高施工水平。

1 建筑智能化系统和项目管理概述

随着智能化建筑的快速发展，建筑智能化系统也随之发展起来了，成为提升人民居住水平的重要手段。而要建设好建筑智能化系统，就要不断加强建筑智能化系统工程的项目管理水平。

1.1 建筑智能化系统概述

说到建筑智能化系统，就要先说一说智能建筑。所谓的智能建筑就是指在建筑的平台基础上，利用集成技术将通讯、办公等服务和管理进行最优化组合，给人们营造一个良好的建筑环境，让人们享受到高效、舒适、便利的服务。可以说，智能建筑就是由这些自动化的集成技术系统和建筑环境共同构成的。建筑智能化技术的不断发展，形成集成化的特点，最终形成建筑智能化系统，实现了信息资源和任务的共享与综合管理，给人们的生产生活带了极大的便利。

1.2 项目管理概述

项目管理，顾名思义，就是对工程项目进行有针对性地管理，即对整个项目进行规划、组织、控制与协调。项目管理的特点包括以下几个方面：一是全过程、全方位的管理。即对项目从开始到结束进行全方位的管理，以便取得项目的成功。二是具有一次性、明确性和整体性的特征。因为项目的一次性，就要求项目管理要科学有序，正确全面地进行管理，而且主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

2 建筑智能化系统的项目特点

建筑智能化系统是由建筑设备自动化、通信自动化、办公自动化等集成技术和建筑环境共同构成的，因此，有着不同于一般建筑的项目特点：

2.1 投资大

建筑智能化系统因为功能强大，因此，它比一般的建筑投入的资金要多很多，但是，智能化系统在总投资额中所占的比重也并不一样，有的多一些，有的少一些，比如一些20世纪90年代的建筑，智能化系统投资占总投资额的比重大约为20％～30％，这个比重在当时是一个很高的数字。现在随着社会需求的不断增加，这一比重还在上升，在一些智能化标准要求较高的建筑中，智能化系统的投资和结构工程的投资几乎持平。虽然，智能化系统的投资与总投资额、功能需求、建设标准有直接的关系，但是，智能化系统投资大是不争的事实。

2.2 施工工期长

因为智能化系统技术要求较高、施工工艺比较复杂、繁琐，这些任务的完成，需要很长的一段时间。因此，施工工期较长，甚至比结构工程的施工工期还要长。

2.3 施工内容繁杂

智能化系统包括很多子系统，需要施工人员一一完成。其中，设备的安装与调试是智能化系统施工的主要内容。这当中就包括了暗转给设备、布置架线、各个子系统的竣工调试等多方面的内容。然后，还要进行中央控制系统的安装调试等重要工作，施工内容比较多。

3 建筑智能化系统施工中常常出现的问题

建筑智能化系统的施工要求比较高，但是由于种种原因，施工过程中经常会出现这样那样的问题，主要表现如下：

3.1 设计上常出现不匹配的情况

从设计图纸方面来看，最常出现的问题就是不匹配，也就是建筑智能化系统和土建设计不匹配，两者之间没有通盘考虑，导致设计出现纰漏。这其中最突出、最明显的表现就是通道预留上不合理。比如，土建设计时，给智能化系统的设备构件预留的尺寸不是过大，就是过小，导致无法安装。或是安装的消防监控不符合国家要求，或是设备构件虽能够安装，但是间距误差大，这些都是因为设计不匹配导致的问题。还有平面图上设备的终端设计数量和系统图要求的不符，等等。

3.2 承包单位的资质不够或技术不达标

智能化系统也是有人来施工的，因此，承包单位的资质非常重要，对工程质量有着非常重要的影响。一般来说，承包单位出现的问题有三种：一是资质不够。施工单位根本没有进行智能化系统安装的资质，超出了经营范围的施工，只能留下安全隐患。二是技术不达标。承包单位虽然具备施工资质，但是对整个系统的集成技术了解不全面，一部分技术不达标，对子系统的兼容性没有深刻的理解和掌握，导致设备出现故障，无法正常运行。三是施工人员不合格。建筑智能化系统对技术要求较高，但是一些施工人员的专业知识不过关，不能按照科学程序安装；还有一些施工人员的专业素质和职业操守都不合格，这些都能影响到工程质量。

3.3 设备材料的质量问题

建筑智能化系统的设备与材料是保障施工质量的重要前提。施工过程中，设备材料的采购和安装都容易出现纰漏，或是进口的设备材料缺乏相关的证明、说明资料；或是盲目追求经济而是用过期的设备材料，或是安装质量不过关，等等，都能对施工造成不良的影响。

3.4 施工组织不科学

施工组织设计不科学、不合理，没有标准程序，没有整体计划，反而是想一出是一出，或是重复，或是遗漏，等等，不一而足。这样的施工组织设计是片面的，对于各个子系统的施工工作，造成的影响是严重且不利的。

3.5 系统试验不合格

工程施工完成后，要对建筑智能化系统工程进行试验，这也是整个工程施工的重要组成部分，是保证工程正常使用的重要保障。但是，很多系统试验出现走过场、应付、不严格等问题，并没有按照职能部门的规定进行严格试验。这种情况使我们不能真正了解智能化系统工程，影响了设备的正常运行，留下了不容忽视的安全隐患。

4 建筑智能化系统施工项目管理的有效策略

针对施工工程中市场出现的问题，结合多年来的实践经验，笔者提出了以下几点建议：

4.1 对施工单位严格审查，确认其资质和技术能力

施工前，对承包单位的资质进行严格审查，对其施工人员的技术水平进行深入了解，确保其有能力进行建筑智能化系统的施工，保证施工质量。

4.2 制定科学的施工计划，做好工作界面的协调

根据具体情况制定科学合理的施工计划，整个系统的施工计划和子系统的施工计划要通盘考虑，全面了解，对于施工过程中出现的意外情况，可以结合实际对施工计划进行小幅度地调整。同时，要做好工作界面的协调，也就是明确施工各方的职责和分工，让参与工程的各方能够协同合作，互相配合，保证施工的顺利进行。

4.3 精心设计图纸

图纸是整个工程项目的前提和基础，对整个施工有着重要影响。因此，必须要做好设计图纸的会审工作，及时发现施工设计中出现的问题，并根据具体情况进行及时的调整，确保工程质量和进度。

4.4 施工后的系统试验要严格完成

要想保证智能化系统的安全使用，就要在施工后，对整个系统进行严格的试验，确认其各个部分的质量达到标准，符合设计规范，保证建筑智能化系统能够健康运行，为人们提供便利的服务。

综上所述，我们在对建筑智能化系统和项目管理有了一定的了解后，才能看清在施工过程中出现的一些问题，也可以对此进行针对性的管理，提高效率，保证工程质量。

参考文献：

[1]李建楼.建筑智能化系统工程施工项目管理探讨[J].城市建设理论研究,2013(17).

[2]李光伟.建筑智能化系统工程施工项目管理[J].城市建设•下旬刊,2010(02).

工程项目管理职能范文第5篇

关键词：智能化项目管理系统；建筑工程；应用分析

中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）32-0062-02

1 智能化项目管理系统在建筑工程中的应用举例

自从建筑建设市场化以来，在民用建筑建设中，业主加大了实施科学管理的力度，即是招标中也要求施工单位的计划管理必须用智能化项目管理系统进行管理。但是，由于建筑行业是较晚才走入市场的，所以施工管理者还被计划经济下的粗放型管理模式影响着。监督措施不利，领导不讲科学，计划编排不合理，拍脑门的现象极为普遍。但是自从建筑行业走向市场后，管理水平在不断提升。随着计算机和网络技术不断渗入施工管理中，许多跨国公司、大型施工企业、工程咨询机构都开始慢慢使用项目管理软件对自身进行管理。从大体上来看，在民用建筑行业中还并没有充分把计算机网络和现场施工管理有机的结合起来，这是因为在民用建筑行业中采用智能化项目管理系统目前还处于摸索阶段，智能化项目管理系统中的许多功能还没有被充分发掘利用起来。

国外建筑业相对于我国的来说是运用信息技术比较早的，我们可以借鉴一下国外成功的案例。

日本最近几年来都在大力推进建设项目全生命周期信息化（CALS/EC）。其最大特点是用建设项目的整个生命周期作为对象，信息全部采用电子化的形式；利用因特网进行提交、接收信息；全部的电子化信息都可以储存在数据库利用资源的共享、再利用。这样子有利于减少成本、提高效率、提高质量和增强建筑业的综合实力。

我国香港运用的主要体现在：获取和交换工程项目资料是通过因特网和电脑技术的方式进行；利用电子方式对工程图纸、资料及图纸审查进行管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态的监督审查；设置合适的规定和发展通用的数据基础设施，以便于参与建设业务者能够以电子方式通信，以便提高效率；对于施工现场人员的管理采用“绿卡认证”（绿卡中包含有员工的基本情况以及技能、信息、就业等）等。

2 智能化项目管理系统在建筑工程中应用的成绩

调查显示，当前的项目管理机制体系大概获得了建筑总投资的5%～10%。在这个里面，花费投资相对较少的当属住宅区域的智能化建设体系，而把主要的资金发在了公共建筑的建设上面了。仔细观察中国这些年的建筑发展趋势，建房的本价徘徊在1 200 元/m2，这样算来那么用在智能化机制体系的资金大概就是60 元/m2。又有相关调查数据显示，在最近的4～5 a里，整个中国加起来就达到了22 042.22亿人民币的房产开发建设资金，还存在很快的上升趋势。假设这里面有25%的房产投入了智能化建设，最近这4～5 a累计起来在这方面的耗资就差不多有330亿人民币了。

在21世纪最初的5 a内，中国上下共有将近57亿 m2的住宅建筑完整建工，其中，城镇和农村的住宅面积比例比较接近一比一。如果根据“十五”计划，使得城镇住房达到50%的智能化建设，那么仅仅这一块的智能化机制体系的资金就有810亿人民币之多了，照这种模式的话，经济效果不容忽视。与此同时，先前的居民住宅也将开展智能化建设的提高和修改，也蕴含着无限财富。还有自2002年中国加入世界贸易组织以来，世界经济逐渐走向全球化，这样一来，使得社会对智能化的要求更高了，需求量也逐渐变大。总结最近5 a的信息，在同等的时期内，公共建筑的智能化系统投入的资金只有住宅建筑的1/2，所以，在中国智能建筑市场具有很大的上升空间和巨大的拓展机会。

3 智能化项目管理系统在建筑工程应用中存在的问题

3.1 管理制度阻碍了智能化项目管理系统的应用

使得智能化项目系统应用的原因有很多种，其中不完善的制度是最大缘由。完善了项目管理的制度才能保证整个工程的质量，确保各个阶段的安全，落实好方方面面的工作。管理制度的内容包含很多的东西，在还没开始施工时就要运用到智能的管理方式确保整个流程准确无误的进行下去，在进行的过程中，也要运用到这项技能来确保工作的水准和效率。总之，工作的开始和进行甚至是结束都离不开管理制度作为指导。

当前，我国的高水平智能管理系统资源有很多，其中《智能建筑设计标准》、《通信管道与通道工程设计规范》等就是我国关于这方面知识的重要结晶，虽然并不能完全覆盖到一切智能化子系统的标准和设计理念，但的确是相对专业科学合理的资料。毕竟建筑的智能化项目管理体系没有一致的参照物，没有比对的标准，甚至有些时候只是运用商家给的信息来展开设计，才能让其衡稳性和包容性留下隐患。

3.2 缺乏成本管理弱化了智能化项目管理系统的应用

①在控制成本上缺乏相应的制度和实施力度。从工程的整体来看，智能化项目管理系统预算的不科学性，使得在工程前期开支得不到控制，大手大脚，这样在工程后期进行工程款的核算时偏差较大，项目经理开支的无度，缺乏专门的人员和制度来约束；从工程法人来看，他对智能化项目管理系统项目管理系统的设计往往根据自己喜好随意进行修改变更使得成本增加。

②对于承包单位、分包单位管理的成本管理缺乏统一的管理。有调查显示，63.7%的建筑承包商对分包商缺乏专门的监管制度和约束体制，建筑工程的承包往往只看重第一承包商而忽视了其余分包商，这就使得分包工程项目质量出现问题的概率大大提高。因此，分包商会通过减少成本，降低成本，减少损失。这种做法最终转嫁到了智能化项目管理系统上，带来了项目管理职能问题。

3.3 质量管理短板妨碍了智能化项目管理系统的应用

智能化项目管理系统项目管理系统的质量管理系统包括从初期设计、项目的招投标、项目的实际施工、工程的完成和验收、交付甲方使用等阶段。这一系列阶段中都可能存在质量监督不力的问题。建筑智能化项目管理机制体系是建筑的建设的过程中极为重要的一个环节。不过这个环节涉及监控、视频、防盗等各大系统，牵扯到了网络通信、机器的自动化等领域，内容范围颇广也略显复杂，并且与之有关的产品颇多，许多地方需要精通这方面的技术人才，现在使用最多的办法就是交给与之有关的公司来设计推出。

一些企业为了节省成本，使自己的利益最大化，不完全按照国家强制性标准、规范来做项目的可行性研究报告，不履行规定的程序手续。更有甚者，不顾质量要求，聘请一些资质能力水平均不足的公司来进行实地勘探测量等工作，接着利用这些不准确的数据来绘制设计图纸和编制施工进度，这样得出来的设计图纸肯定不合业主心意，这也就使得一些业主陷入了在看到设计图后再结合当前施工进度不晓得如何抉择的困境。缺乏专业的工程可行性研究文书报告以及专业人员的专业分析研究，质量管理制度的漏洞频出，根本无法保证工程项目的质量。

在系统的设计阶段，图纸设计质量得不到保证，设计过于普通简单化，工程项目的清算人员的粗心大意使得招投标文件中的工程介绍缺乏真实性。工程的初始设计时，设计人员的凭空想象，缺乏实地考察、实地测量的数据就对工程进行规划设计，等到了真正的施工阶段时，发现这也不行，那也不符合要求时，就不得不重新设计规划，这就使之前的工作失去意义。对设计图纸的审查不够严谨，设计条目没有按照既定的国家标准规范一一分类，设计时忽视施工技术难度等等问题，还有就是对设计图纸的更改随意，加重设计人员工作量，使得他们带着一副坏心情继续工作，这也就使得设计变更出现问题的概率又变大，如此恶性循环下去，工程质量也就得不到保证。

3.4 进度管理的不足制约了智能化项目管理系统的应用

3.4.1 施工单位没有为正在实施的智能化项目管理系统项目

制定问题处理机制

一个管理系统的全面铺展，必定有规定的时限，这就必定出现一个进度问题，而对于这个问题的处理，施工单位往往喊口号，却无实际作为，也没用将建立的惩罚制度落入实处，同时也没能做到随机应变。换句话来说，施工进度的快慢是多种因素夹杂在一起的结果。首先是企业自身的问题，如上层管理人员的不尽责、能力弱等，也可能是项目设计出现改动或是施工人员出现拖后腿的现象，再者可能是外力的结果，如实施过程出现突发状况等等。这些问题都有可能在项目施工过程中可能出现的状况，企业方唯有充分考虑各种可能出现的情况，及时制定解决方案，才能确保项目的准时竣工。但在现实中，企业首先就没有为员工量身打造奖惩制度。同时，在项目建设过程中，各部门沟通协调能力不足，对自身应负责的领域没有明确的概念，造成管理不到位现象的出现，一旦出现问题，各部门相互推诿，这必然导致施工进度变得缓慢。一言以蔽之，企业自身管理不到位和应对突发状况能力的不足制约了工程的进度。

3.4.2 项目的承包商责任感不足

智能化项目管理系统项目管理系统在建筑工程中的完美应用，不单单要求设计团队有较高的设计才能，也要求实施的承包商具备高度的责任感。但现实却是建设工人压根没经过必要的培训，不具备相关的技术水平，技术水平低，责任感不强。施工人员有许多临时工，优秀的骨干员工少之逾少，导致施工的质量不达标，返工项目多，无法按时竣工。时间拖的越长，所花费的资金就越多，承包商为降低成本，就会对工程质量的要求降低，导致出现智能化项目管理系统项目管理系统的应用不能全面展开。

3.5 风险管理意识的匮乏限制了智能化项目管理系统的

应用

在风险管理上，智能化项目管理系统项目管理系统在建筑工程的应用中缺乏有效的管理系统。当前，许多企业的风险管理工作只是停留在表面上，甚至只是做做样子，功能单一的管理方法例如建立内部控制制度、独立开展内部审计工作等等，不仅没有涵盖到企业运作过程中的方方面面，而且缺乏有效的风险管理组织的技术支持，因此在运作灵活性上很难做到令人满意。

风险管理存在的另一问题，就是企业没有建立强大的管理系统。现阶段，企业对自身的风险管理系统建设力不足，即使有也没有发挥应有的作用。管理方法十分单一，无法对企业内部各个方面进行全面的风险预测，技术支持也不足。房地产行业涉及的事物多，流程复杂，任何一个环节出现纰漏，都给企业带来难以估计的损失。

参考文献：

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[3] 徐兴声.WTO与我国智能化项目管理系统建筑技术发展对策的思考[J].城市建筑智能系统，2011，（4）.

[4] 姜平，应胜.建好智能化项目管理系统必须关注的5个关键阶段[J].智能建筑论坛，2009，（2）.