财务部门年度工作计划

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财务部门年度工作计划范文第1篇

二、主要经营指标1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元；其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。4、实现净利润万元。5、委托银行扣款成功率达％。

三、工作措施1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务；二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展。企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。7.强化员工教育培训工作。（1）职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。（2）职工业务教育方面：一是继续学习新业务；二是技能培训工作持之以恒进行岗位练兵，不断提高办理业务的质量和效率，通过业务技术竞赛等形式，激活员工工作热情，提高工作效率。三是学习市场营、销学，填补员工市场营销知识空白。通过请进来与走出去的方法，提高员工营销的技巧，为培养一批营销骨干打好基础。8.完善企业内部管理机制，对所属部门、工作岗位均实行规范化管理，使每个员工人人肩上有压力，心中有蓝图，前进路上有方向，工作行程有目标。各个部门均要制订周计划、月计划。并要制订切实可行的考核方案，跟踪考核，以利提高。（1）建立和健全企业内部管理制度，以狠抓管理制度落实来带动企业管理水平的提高。一是要建立和健全各项管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。

企业内部各项管理基础工作制度，包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。

通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。

财务部门年度工作计划范文第2篇

关键词：公立医院；全面预算管理；体系；制度

当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平、提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度和内部控制制度，也是医院工作的重心。在新实施的《医院财务制度》中，明确提出医院要实行全面预算管理[1]。基于现实医疗环境和政策要求，建立全面预算管理体系，实行全面预算管理，是当下公立医院必须面对和解决的问题。

一、公立医院全面预算管理的现状分析

（一）全面预算管理的意识淡薄

由于医院的行业特殊性，王妍（2013）也指出，医院管理者基本上是医、药、护领域的专家学者[2]，真正了解和精通财务的管理者微乎其微。他们认为医院的运营发展只要抓好医疗护理就可以，意识不到财务管理在医院发展中的重要作用。对于全面预算管理，管理者更是意识淡薄，对其重要性认识不足，认为预算是财务部门的事情，只要财务部门做好预算的编制，能满足上级部门的检查即可，甚至认为全面预算管理就是财务预算。因此未能充分调动医院其他职能部门和医疗部门的积极性和参与性。在实际支出中，没有按照预算项目和预算金额执行，预算执行情况和编制内容相差较大，使得预算管理流于形式，起不到其应有的作用。

（二）预算编制方法不科学

目前，医院预算的申报主要集中在归口职能部门，多是参照以前年度内容和变化趋势，采用“基数十增长”或者“增长比例”的增量预算方法。对本年度内的预算很少与实际工作联系起来，充分考虑本年度的特殊性，而采用零基预算的方法。职能部门或是将拟要开展的一揽子计划全部进行预算申报，预算金额也尽最大化申报，没有充分考虑到执行可行性及执行率等问题。预算的编制主要在财务部门，财务部门根据职能部门申报的预算进行汇总整理，编制预算，往往缺乏可行性分析和论证，可能使得不合理的支出进入预算中，不合理占用资源，造成资源浪费。其他业务部门的职工基本不参与，预算编制的参与者不足。

（三）预算编制内容不全面

预算编制在整个全面预算管理流程体系中具有核心地位，是推动全面预算管理的前提和先决条件，它的好坏，将决定整个全面预算管理实施的效果[3]。医院全面预算应是由一系列预算按照其经济内容及相互关系组成的整体，形成一个完整的预算体系，其内容应包括运营预算、资本预算和财务预算三大部分。现行医院在编制预算时，相关职能科室仅仅依照财务部门下发的预算要求，适当结合往年的项目和数据进行申报。几乎没有结合医院的实际情况，综合考虑医疗环境、医院发展愿景、新技术新项目投入、人才培养等内容进行研究，做出分析评估。结果是，预算内容仅是狭义上的财务预算，预算层次停留在医院院级预算，没有进一步进行部门预算。医院预算的编制范围狭窄，指标体系不完整，财务指标涉及不全面，非财务指标基本没有涉及。医院编制的预算没有真正的反映出医院自身的发展前景和战略布局。

（四）预算管理信息化投入不足

当前，医院实行全面预算管理缺乏有效的信息化保障和软件支撑，信息化投入不足，集中体现在两方面:一是目前医院预算的申报和编制基本上是使用EXCEL表格，导致在编制预算时绝大部分时间和精力都浪费在数据的汇总整理上，工作量大，效率低。医院需要从不同的角度来对信息加以分析和运用，用EXCEL表格进行预算管理有着明显的不足与缺点，就连最基本的超支预警都需要人工处理。很明显，仅靠EXCEL表格和目前的信息系统很难满足医院预算管理的需要。二是要真正实现预算管理，需要一个强大的预算管理系统将医院财务系统、HIS系统等有机连接起来，以实现数据共享，这就需要医院投入大量的人力财力在预算管理系统的信息化建设上。显然，由于医院管理者认识上的不足、资源的有限性，预算管理的信息化投入只是一种空谈。

（五）预算管理与绩效考核未有效结合

目前，医院大部分职工对预算的认识仅停留在预算编制上，对预算执行、调整、监督的了解少之又少，更别谈起预算管理评价和绩效考核挂钩，落实预算管理的责任。同时，预算内容没有逐层分解下发到预算使用部门，并严格监督执行，导致各预算使用部门预算执行随意，使得医院决算与预算内容数据相差很大。简言之，目前医院缺乏包含预算管理考核在内的全面的绩效考核体系，缺乏严格的奖惩制度，预算管理得不到有效执行，预算的权威性得不到充分体现。全面预算管理空有制度框架，实际运用基本流于形式。

二、建立健全公立医院全面预算管理体系

在已有学者研究的基础上，本文对公立医院全面预算管理的研究将着重从预算管理制度体系、预算管理机构、预算管理流程等方面进行详细论述。

（一）建立适应全面预算管理的制度体系

为确保预算工作的顺利开展，确保全面预算管理目标的实现，医院应建立适应预算管理的制度体系。一是建立全面预算管理制度，对公立医院的全面预算管理组织、基本原则、基本任务、目标制定、预算管理流程等制度进行体系化的建立。二是建立相应的预算管理实施细则，结合医院的实际情况，对预算管理过程明确地规定具体要求和标准，使得医院在实施全面预算管理的时候能够做到有章可循。三是建立与预算管理相配套的内部控制制度，重点是加强成本核算，对医院的资产管理、基建维修管理、经费报销管理等方面进行详细的规定，同时促进完善医院内部控制制度。

（二）设置科学的预算管理机构

科学的预算管理机构能推动预算管理的顺利开展，医院应成立与三级预算体系相应的机构。一是设置预算的决策机构，即包含院长在内的全面预算管理委员会，负责审批医院预算目标设定、审批预算管理的政策制度，对各部门预算工作进行协调，审批、监督、考核和控制，全面负责医院预算管理各项工作。二是设置预算的专职工作机构，即包含财务、人事、总务、药品、动力、科教等归口职能部门负责人在内的预算管理专职工作机构，重点做好预算的编制和执行，分析，以确保预算管理目标的实现。三是设置预算的执行机构，即涵盖各部门、科室在内的预算管理责任部门，重点做好预算的执行，及时为预算管理专职工作机构进行预算编制和监控提供基础数据。各预算责任部门要设置专门负责的预算管理员，积极参与预算指标的制定，与预算管理专职工作机构、预算管理委员会沟通、协调。

（三）健全全面预算管理流程

1、重视预算内容编制

医院要确保预算得到有效实施，实现预算管理的目标，关键是要提高预算编制水平，重视预算内容编制，这也是医院预算管理中很重要的环节。将预算编制内容按三级预算的层级来划分，逐步完成医院预算的编制。一级预算是根据相关制度要求、医院的年度工作计划及战略部署，编制医院财务预算、运营预算和资本预算的总体框架，即医院的总预算。二级预算是归口职能部门在总预算基础上，按照本部门的年度工作计划，编制归口职能部门的归口预算，涵盖人员经费、卫生材料支出、药品支出、基建维修、进修培训等内容。三级预算是责任预算，各预算责任主体部门也即各部门、科室按所承担的医疗业务量等指标，将二级预算中的相关支出分解至各业务科室。预算编制过程贯穿于三级预算体系中，同时也是“三上三下”的论证审批过程。“一上一下”为财务部门同各预算专职机构即归口职能部门沟通和协调的过程。“二上二下”为归口职能部门与预算责任主体沟通和协调的过程。“三上三下”为预算管理委员会对预算编制的内容进行论证审批的过程。最后，预算管理委员将审批后的全面预算内容提交院党委会、职代会进行审议。

2、强化预算的执行与调整

歘歘经职代会表决通过，和主管部门批复后的预算，财务部门要负责组织执行，把预算的指标层层分解，贯彻到预算实施对应的责任主体部门，严格落实执行。财务部门要定期将实际运营情况与预算进行比较，对预算执行中存在的问题进行分析，查找差错，以便院领导及相关部门能及时制定解决方案，确定管理方向，保证预算整体目标的实现。归口职能部门和各预算责任主体部门也应及时总结预算执行情况，汇报下一年度的工作目标、工作计划和预算内容。经过上级主管部门批复的医院预算具有权威性，一般情况下预算不允许调整。但因政策性因素、突发事件或上级部门的临时工作安排等原因，允许进行预算调整。对于预算调整，预算责任主体需提出书面申请，详细说明调整理由、调整建议方案等内容，经过相关职能部门、预算管理委员会的论证审批，按规定的申报审批流程后方可进行调整。

3、将预算管理的考核纳入绩效

考核中要确保医院预算目标的实现，确保预算能得到有效执行，关键是要有完善的预算考核制度，将预算管理的考核纳入绩效考核中。如设定多重目标的考核指标，可以从财务指标与非财务指标、共性指标与个性指标、短期计划指标和长期战略指标等多方面进行考核[4]。把预算执行和绩效考核结合起来，确保预算管理的严肃性和权威性。财务部门要及时把预算执行的效率效果向医院的绩效考核部门进行反馈，以便绩效考核部门总体评价各部门预算编制、执行的精准性、科学性。预算考评结果可以作为对部门奖罚的依据，以及下一年度工作计划和编制预算的参考依据。

三、结语

综上，全面预算管理作为一项集合财务管理、内部控制、战略管理等在内的运营管理机制，是能把医院管理的许多关键问题融合于一体的有效管理方法。在新医改、新形势的大背景下，通过全面预算管理体系的构建，对城市公立医院的资源配置、内涵建设、战略推动、业绩提高将会起着越来越重要的作用。

参考文献

[1]财政部．医院财务制度．2010,12

[2]王妍.基于新制度的S医院全面预算管理研究.吉林大学硕士论文.2013(10):19

[3]博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁谈全面预算管理-CNET科技资讯网

财务部门年度工作计划范文第3篇

目前有些企业在财务管理上未执行预算管理，上报任务也只是财务部门的一项统计工作，忽视了预算管理的重要性，所以在工作实践中不能及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。不少企业的投资失控，不但得不到利润，而且有的连投资也难以收回，最后给企业造成了极大的经济损失。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的，预算管理是至关重要的。

为了达到对企业经营过程的可控性，必须实施财务预算管理，定期编制财务预算，组织预算说明会、预算协调会，当预算确认后，分层次下达各项经济指标，落实到各个部门执行。只有进行有效的监管，才能保证目标的实现，对此个人谈几点粗浅的看法。

一、预算所使用的方法

企业预算的编制可采用零基预算、增量预算或者零基预算与增量预算相结合的方法。

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。而零基预算的基本特征在于它不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

例如，笔者所在企业以外贸进出口业务为主，成本费用水平都由出口规模决定，影响因素基本没有变化，只需要在预算期根据基期数据比较来制定新的预算方案，因此销售费用和管理费用均采用增量预算方法。而对于面辅料采购、应收应付账款的核算，因不受已有费用项目和开支水平的限制，且能调动各方降低费用的积极性，为了有利于企业发展，则采用零基预算方法。

二、预算的流程

为了更加详尽地阐述预算的执行过程，笔者以公历1月1日～12月31日为期间，将企业预算管理做如下假设：

（一）制定年度计划

在企业内部按业务范围将各部门划分为不同的预算编制单位，如销售部为销售预算的编制单位，采购部为采购成本预算的编制单位，财务部为费用预算的编制单位等。由各部经理在9月下旬制定计划，上报董事会。

（二）目标下达

年度计划确定后，企业领导根据企业发展战略和预测的经济形势，在10月中旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。

（三）预算说明会

由财务部门作为主导单位，于10月下旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制依据和审核原则，并向各部门下发收入、成本、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。

（四）预算编制

各预算执行部门按照年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于11月中旬上报企业财务部门。

（五）预算协调会

由财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总，并于11月下旬召开预算协调会。旨在调整解决预算编制过程中各部门存在的疑虑及不合理的问题。

（六）预算确认

12月中旬，经财务部与各预算执行部门预算目标共同确认后，由财务部编制“预算损益表”和“预算现金流量表”，并正式编制年度财务预算草案，提交董事会批准。

（七）下达执行

12月下旬，财务部根据公司董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算部门执行。财务部据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。

三、预算的执行与监控

及时对预算执行结果进行分析、总结和评价，是确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控手段。而全面预算的执行又需要全员的积极参与，广泛交流意见，跟踪分析预算的执行情况，实施必要的监控手段，从而总结预算的完成情况，进而为企业评价奖励制度提供公平有效的数据依据。

（一）整体预算下达后，财务部将预算按责任部门进行分解，将预算下达到各责任部门，业务部负责销售预算的落实，生产技术部根据订单情况组织面辅料采集及安排加工厂生产，并上报业务部审核，根据人民币汇率浮动机制，现阶段换汇成本一般掌握在5～7元/美元范围内，超过上限或者低于下限都需上报总经理审批，方可执行。

（二）各责任部门必须在每月经营例会上将财务指标完成情况上报给财务部，由财务部对照预算及实际执行情况进行分析，找出存在的差异并分析原因，提出整改意见，共同拿出整改方案。对变化幅度超过10%的预算指标，要及时向相关管理部门反映，通过研究论证后方可对预算指标进行必要的调整。

（三）预算的监控应重点关注业务部前期合同签订的可执行性、后期销售回款的及时性、生产技术部安排生产的可操作性、财务部对费用预测及资金流安排的合理性等关键环节，从而提高预算编制的准确性，发现差异、及时纠偏，并找出差异存在的原因。

四、预算的考核评估

对预算的执行情况进行考核评估，监督预算的执行、落实，不但能加强和完善企业的内部控制，还为激励员工提供了科学可靠的机制保障。

（一）成立考评委员会

建立考评奖惩机制，由主管业务的副总经理会同财务部、人事部负责人，成立考评委员会。按月下达考评指标，并由各责任部门逐级分解执行，财务部按月汇总，从而做出考评报告。考评委员会根据考评报告的结果，确定奖惩。

（二）具体考评办法

考评委员会根据企业具体情况，以企业长远发展为前提，以保证员工合法利益为基础，以年度为考核目标，实行逐月奖励的办法，具体如下：

1.对业务部下达销售额、销售费用和销售回款率指标，以责任人为单位，以年销售额实现500万美元为起点，每增加100万美元，工资从实现销售目标月起上涨500元/月，并以年末实现业务利润的10%奖励主管业务的副总经理，以年末实现业务利润的5%奖励业务部经理。对成绩突出的个人，同样以年末实现业务利润的3%给予奖励。

2.对非业务部的其他行政部门下达各项费用指标，并直接考核到部门经理。并以年销售额实现500万美元为起点，每增加100万美元，工资从实现销售目标月起上涨100元/月。部门其他员工实行4级分配管理，实行工资上涨0元～100元不等的奖励机制。

财务部门年度工作计划范文第4篇

［关键词］医院预算管理；医院财务制度；考核

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0072-02

1 医院预算管理的必要性

医院预算是指医院按照国家有关规定,根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。预算管理是财务管理的重要内容,在财务管理系统中占有重要的地位。新出台的《医院财务制度》把医院的预算管理单独列出一章来阐述。要求医院在一个会计系统中同时容纳预算信息和财务信息,这也就确立了兼顾财务管理和预算管理双目标、双基础的会计模式。

从社会大环境来看,强调医院的公益性是一个热点话题,因为医院服务的对象是广大普通民众。今后国家将增加对医院的财政补助以提高其公益性,这样一来就涉及预算管理的问题。把财政应该拨付给公立医院作为医疗卫生事业支出的部分,统一纳入政府财政预算支出。作为政府的财政预算来管理,是基于政府财政资金的安排和使用而提出来的。

从公立医院内部环境来看预算是医院年度财务收支计划,是全体员工努力工作的目标,医院管理层必须有一个整体的、系统的预算计划概念,并按照此既定的计划带领全体员工努力勤奋工作,最终实现工作目标。

2 医院预算管理的现状

医院预算管理的现状并不让人乐观,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发的预算编制要求,仅仅只算准财政拨款的相关科目,对其他科目则随意性比较大,更谈不上科学预算。究其原因主要是因为：领导层对预算不够重视,完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入,而且出于保守考虑,往往故意过低估计预算年度业务收入；另外各职能部门不够热情,财务部门单独呼吁势单力薄；预算编制比较草率、缺乏依据；预算执行实施不力；预算缺乏有效控制并且相对滞后；预算缺乏科学系统的分析；预算的考核与奖惩形同虚设等。

综合以上各种情况,使得预算流于形式,起不到相应的作用,也就失去了编制预算的意义,再加上管理和宣传不到位,没有专门的机构进行管理、监督和分析,使得整个医院经济运行比较盲目,不利于既定目标的完成。

3 如何加强医院预算管理

3.1 成立预算管理机构,是实施全面预算管理的基础

（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标,结合上年度预算执行情况,将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算。

做好预算首先就得先做好工作计划,并把工作计划与预算管理有机地结合起来,把工作计划的制订、实施贯穿于医院整个预算管理过程中。结合工作计划是编制预算的重要依据和基本原则。预算管理包括了预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核三个主要环节。其中预算编制是第一环节,预算编制的质量直接影响到整个预算的管理。业界在讨论医院预算编制问题时,焦点最集中的是预算编制缺乏科学依据,其编制是闭门造车,随意性强,通常做法是“今年预算=上年实际收支 ”,整个预算一天甚至是一两个小时就可以完成。这样编制预算当然既不严谨,又不科学,没有将医院各责任中心划分清楚,各负其责,责、权、利相结合,导致部门间协调不够,员工积极性不高,医院经营效率不好。

由于预算是工作计划的货币表现,而工作计划是预算的基础,有工作计划就必然有预算,预算编制的质量在一定程度上取决于工作计划的完整和详细程度。因此,结合工作计划是科学合理编制预算的重要依据和基本原则。正是基于这样一种关系,我们要把预算编制管理与工作计划的制订紧密地结合起来。医院一般在年初或年末就要求各部门上报新年度的工作计划,医院正可以利用此机会编制年度预算。要求各部门在拟订新年度工作计划的同时,上报年度预算,由最基层的预算单位或责任单元，将本科室的全年工作计划详细地逐一地列出来。然后根据这些工作任务及所需支出,分类别向医院各职能管理部门上报,由各部门进行分类汇总。最后财务部门集中各部门的预算材料,就可以统一归类整理形成医院的预算方案初稿。

（2）根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。

（3）制定预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。

3.2 发挥审计监察部门的监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障

预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门。这三种类型的管理部门从自身工作职责的角度,各司其职,各负其责,通过相互约束和制约,在医院预算执行与控制的过程中,各自发挥着不同的作用和功能。审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算,对各部门的预算执行情况进行事前、事中、事后的审计。其审计内容,包括了预算项目立项申请的审批手续及项目的可行性,预算执行的进度,各部门是否按预算项目执行,以及是否存在实际支出超出预算的情况,重大项目支出是否有审批手续等方面着手进行审计监督。同时审计监察部门也可以对预算执行项目从社会效益、经济效益等方面进行绩效分析与评价。

3.3 健全和完善的财务制度是医院预算管理的重要保证

预算管理是医院相对较为全面的财务管理内容之一,其能否真正落实,或者落实是否到位,一套健全和完善的财务管理制度是非常重要的。落实预算管理的每一个环节都要有相对应的财务制度与之匹配,包括从预算的编制,执行与控制,到预算的评价与考核等各环节。而医院的财务制度就包括了预算管理制度、医院财务收支审批制度、内部会计控制制度、资产管理制度、医院科室成本管理制度等。每一项制度的贯彻与落实,都与医院预算管理息息相关,没有一套严密完善的财务制度,或者有财务制度没有很好地执行与落实,要做好医院的预算管理将是一句空话,财务制度的落实是医院预算管理的重要保证。

财务部门年度工作计划范文第5篇

从表象看实质，上述问题的存在主要不在技术层面，而在于认识上的偏差和制度、文化建设上的缺陷。由于全面预算管理需要一些专业技术和计算方法，从推行全面预算管理之初，财务部门理所当然的成为预算管理的编制者和实施者，预算管理过程无外乎财务部门组织编制并上报年度预算，年中对预算执行情况进行分析和预警，年末预算考核也是以财务指标为准。“用数字说话”使得财务成为预算管理的“主角”，但财务本身的局限性使得财务在推进预算管理的过程中容易忽视数字背后的东西，导致责任主体错位，预算管理的效果不明显，无法步入良性循环的轨道，最终使得预算管理流于形式，价值难以体现。本文试图通过对一些细节问题的分析，找到预算突围的方法。

一、预算编制

预算编制过程常常是各个业务部门上报预算，财务部门汇总预算，编制报表，报领导层审批，再经过几个来回的讨价还价和平衡，形成最终年度预算。在业务部门上报和财务部门汇总过程中，常见的问题是沟通不畅，业务部门不懂财务报表，而财务人员不懂业务，看似简单的一个数字，双方的理解完全不同，如果在预算编制过程中没有充分沟通，可能造成预算执行过程中的相互推诿。在有限时间内，如何提高沟通的效率和效果，是确保预算编制能够高效高质的前提。

笔者认为，解决这个问题需要财务人员能够跳出财务做预算，因为预算的实质是公司为实现既定目标的一个行动计划表，不过是以资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表的形式表现。如果财务的精力集中于预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于合本逐末，在占用财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。

以成本预算的编制为例，第一步是公司各部门根据具体的工作职责，上报本部门的成本费用预算，第二步是财务汇总、计算、编制预算报表。第三步是讨价还价和平衡，财务对数字是否合理的判别尺度一般是上年实际数、上年预算数，通过增减额、增减比率来反应变化，并据以判断变化的合理性。从财务的角度讲，这样的做法无可厚非，财务的本质就是用数字记录反映企业经营活动的历史，但通过历史预测未来的风险有时很大，历史数字是否合理无从考究，未来市场变化无法掌控，用无从考究的数字为依据调配企业资源以应对无法掌控的未来，预算的执行情况可想而知。

跳出财务做预算，首先是跳出“历史”，对历史数字的运用要有个清醒的认识和合理的使用；其次是跳出“数字”，数字是对目标或行动计划的一个定量化，在预算编制过程中，定量化不是最终目的，制定出能确保目标实现的行动计划才是目的。因此，财务在预算编制中的作用是翻译和桥梁，通过业务语言或自然语言与财务语言的转换，搭建目标与行动或工作计划之间的桥梁，建立以工作计划为纽带的预算编制体系，每个业务部门根据企业的战略目标制定全年的工作计划，具体到每个工作计划或任务的时间、方式和支出预算，并编制成表上报财务，财务人员将具体的行动计划与会计科目的链接关系梳理清楚，通过工作计划到会计科目的转换过程，业务部门上报预算时能够有的放矢，不必为不懂财务报表或会计专业术语而消极应付预算上报，财务人员能够在较短的时间内汇总预算，形成全面预算的初稿。公司各部门都将主要精力放在预算的内容――工作计划而不是形式――数字上，预算编制过程中的平衡过程也会注入更多理性。预算编制调整的过程也是公司管理团队清晰认识公司战略目标，合理精细安排全年工作计划，合理配置优化预算资源的过程，在此过程中，充分有效的沟通需要高效的方式方法，以工作计划为媒介，找到双方的共同语言，可以减少其他职能部门的抵触情绪，避免预算成为财务部门的事情。此外，在预算编制方法上，除了传统的固定预算、定期预算外，财务人员还应从企业实际情况出发，深入分析各种预算编制方法的优缺点，针对不同的业务特点和需要，考虑使用弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，并注意方法之间的互补性和综合运用'建立健全行之有效的预算方法体系。

二、预算控制

预算控制过程中的常见问题是过程控制不力，预算执行超标却难寻问题根源，其关键是在预算监控体系中过于依赖财务“拉警报”，而财务由于自身的局限性，收集信息不仅费时费力，需要编制许多分析报表以及大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异，而且由于数据收集的不足可能导致分析结果出现较大的差异。警报是需要的，但适时的报警和全面深入准确的分析至关重要，否则财务有可能因空喊“狼来了”而成为众矢之的。财务作为预算控制的参与者，主要作用是协助分析和负责监督，以过程监督和提供准确的预算差异分析成为重要帮手。

就预算控制而言，可分为事前控制、事中控制和事后控制三个环节。年度预算的控制往往要落实到月度预算上，在月度预算的事前控制中，每月月初财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份问的简单分配，而是根据上月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新作出的更符合实际的安排。月度预算的事中控制主要是支出审批，即各级部门和领导根据下达的预算指标对日常支出业务进行审核，保障预算目标的实现。在审批过程中财务提供预算数、预算已发生数、预算余额等信息，使得审批有据可依。月度预算的事后控制是通过差异分析报告来反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议。通过差异分析达到三个目的：提供决策信息，指导下月计划，提供考核依据。因此，预算差异分析虽月度预算的事后控制环节，但同时指导下月初月度计划的制定，从而把每月的预算有机地联系起来，有效保证年度预算目标的实现。

对预算差异的分析，首先是数量化分析，数量化分析可根据不同情况分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等方法，从定量角

度或从产销量，品种结构、价格、变动成本、边际收益、费用等诸因素的角度分析，充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜力。如从盈亏的形成过程看，差异的形成可以归为两大方面：销售收入差异和成本差异。根据销售收入和成本的构成，销售收入差异和成本差异又不外乎价格差异和数量差异两大类。所谓价格差异，是指由于价格因素变动而导致的差异额，所谓数量差异。是指由于数量变动而导致的差异额。差异分析是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标人手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。其次是原因分析，数量分析可以看出数量上、现象上的差异，并不能就此说明差异实质。还必须深入相关的职能部门(车间)，分析差异形成的多种原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。如利润与预算发生差异，通过时间分析。看各月利润完成程度，哪个月的利润完成不好；通过项目分析，看是销售问题还是成本问题；通过部门分析，看问题出现在哪个部门，导致利润下降。第三是因素分析，在评估与调查差异发生的基本原因时，应当考虑因素：差异可能是微不足道的，如由于报告上的错误所致，因一笔会计分录误记到某部门，便可能促使该部门发生不利差异，而造成另一部门的有利差异，差异可能是由于特定的经营决策所致――为了改善效率，或为了应付某些紧急事故，管理当局下达决策而导致差异的发生。例如管理当局可能决定加薪，对付另一公司挖墙角的挑战，或者进行以往没有规划的特殊广告项目等。这类差异须认真辨认，因为一旦认清，便没有进一步调查的必要，当该项决策做成时，就已认定差异必须发生；还有许多差异是不可控制因素造成的，而这些因素又可加以辨认，例如洪涝损失等：只有不知道真正原因的差异，应该格外关心，并予以认真调查，以采取矫正行动。通过对各类因素的分析，衡量诸因素对预算完成结果的影响程度，才能在相互关系中找出起决定作用的主要因素，抓住问题关键，提出应对措施。

从预算差异分析中可以看出，财务在预算控制环节中，通过对历史数据的分析，可以发现问题，但还要跳出财务数据，深入分析数据背后的规律以及引起变化的真正原因，因为发现问题不是目的，解决问题才是目的。预算差异分析对财务人员的综合素质要求较高，需要财务人员在专业知识之外，对企业的经营、生产、市场等方面都有所了解，才能综合运用各种信息(财务信息、非财务信息、外部市场信息等)，对差异进行分解、分析，最终形成有价值的预算差异分析报告。

三、预算考核

预算考核作为预算管理中的关键一环，考核评价的科学与否在很大程度上影响着预算责任人或执行者的行为取向，从而最终决定预算管理的效用大小。预算的好处在于可以量化考核，对于年度工作计划的完成能够用数字说话，但数字本身存在被人为操控的可能，如何避免这种情况的发生或者减少预算指标考核的负面影响是考核评价中的首要问题。业绩导向型考评能够促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛，从而削弱预算对现实的指导意义；真实导向型预算考评能够增强预算的准确性，使预算更好地发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高、更好的业绩。“鱼”与“熊掌”兼得的可行方法之一是在以财务业绩为主的预算考评指标体系中加入非财务指标。财务指标通常具有结果性、后置性、易操纵性等不足，容易诱发短视行为，而适度、适宜引入非财务指标作为补充辅助指标，有助于预算责任人重视过程，关注长远、整体的价值提升，从而兼顾业绩与真实。

以固定的预算目标尤其是财务指标为依据进行业绩考评，以及传统预算文化的缺失是预算考评失效，进而难以建立良性循环的预算管理体系的原因之一。值得注意的是，在预算考核过程中，财务人员应避免沦为操纵工具甚至主动参与操纵数字，提供真实、可靠、完整的财务信息，不仅是对外部信息需求者而言，对企业预算管理同等重要。财务人员参与操纵预算，直接导致会计信息失真，间接的影响是预算效用降低，预算严肃性丧失，企业文化被破坏，进而加深其他部门对预算的错误认识――预算是财务部门的事情。