绩效考核具体措施

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绩效考核具体措施范文第1篇

【关键词】人力资源薪酬管理；绩效考核；现代企业管理

1引言

在现代企业人力资源薪酬管理机制中绩效考核工作占有较为重要的地位，为了解决不断暴露的各类管理问题，必须集中力量革新管理机制，制定符合现实情况的绩效考核指标与监管措施，充分调动各级职工的工作积极性。通过改善绩效考核机制，可提高薪酬管理工作的合理性，进一步提升各级员工对企业管理政策的认同感，引导各级职工在绩效管理政策的刺激下根据明确的标准评估自身工作状况。

2人力资源薪酬管理中绩效考核的基本特点与重要性研究

绩效考核可被概括为人力资源部门定期考查各级职员在自身岗位上执行企业管理规则、完成日常工作任务的质量与具体效果的管理活动，此类管理活动可帮助企业管理者快速达成建立完善内控机制、强化员工团队归属感的基本目标，是人力资源管理与人才培育活动正常实施的关键性依据与基础，可推动企业在预定时间内达成既定的战略发展目标，其核心目标在于强化员工的自我控制能力与遵守纪律的意识，进一步提升其工作效率，让多数职工转变工作态度，主动配合上级的管理，深入发掘员工的工作潜能，全面提升整个团队的绩效。管理者可通过组织开展系统性的绩效考核工作，评估各部门负责人与基层职工团队的工作能力、阶段性工作业绩，引导有工作积极性的员工通过展现自身才能获取更多经济利益，实现个人社会价值与职业发展理想[1]。高水平的绩效考核工作能够让企业与职工之间建立双向的需求关系，实现优化人力资源管理机制、提高资源利用率的基本目标。负责考查职工工作能力的人力资源部门工作人员可使用定期测试、面谈、在线互动等方式，与被考查职工进行交流，分析其在不同阶段工作中所秉持的工作态度，评估其参与各项公司基本业务的主动性与积极性，帮助职工制定更为完善的职业发展规划，管理者可将企业的整体性经营目标与发展战略融入绩效考核机制之中，评估各级职工能够在企业的新战略中能够发挥的作用与正面价值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力资源[2]。

3绩效考核工作中常见的问题与困难分析

3.1管理目标缺乏明确性

企业管理者未能立足于实际情况分析绩效考核工作的实施环境与意义，存在较大的认知偏差，未能清楚地界定绩效管理工作在薪酬管理机制中的重要性与实施方式，对绩效考核怎样实施、要解决怎样的问题缺乏准确、全面的认知。负责考核工作的工作人员将绩效考核视为确定企业阶段性经济收益分配方式的工具与参考标准，考核结果无法反映各级职工的真实工作状况与完成业务的效率[3]。

3.2考核指标不清晰

绩效考核的具体指标具有模糊性、不可见性，考核指标设置未能突出不同岗位职工的具体职责与使命，未能建立搜集不同阶层职工意见的信息反馈网络，负责考查绩效的工作人员不了解基层职工的工作环境，经常错误地采用脱离现实的标准评估负责一线工作的职工的阶段性工作成果，而考核指标存在不完整性与模糊性，限制了人力资源薪酬管理机制发挥自身特有的优势与指导价值，拉低了企业绩效考核工作的正确性与利用人力资源的效率[4]。3.3未能制定配套的奖惩措施企业人力资源薪酬管理体系不具备较强的激励作用，无法让更多职工主动投身于企业的日常生产经营活动之中，未能面向表现优秀的职工颁发不同形式的精神奖励与物质奖励，员工难以在持续性的工作中保持热情与积极性，工作效率与业务处理质量水平无法获得全面提升，工作效率与薪资待遇之间未能建立明确的正相关联系，薪资待遇未能体现各级员工真实的工作效率与业务处理能力水平的差异，奖金的额度偏向一致，无法间接体现不同员工在能力层面的差距。此类错误的奖惩制度难以准确评定职工的劳动价值与付出，无法促进员工对自身工作态度、行为方式、处理业务的措施做出结构性调整，员工会逐渐失去积极完成任务的主动性，无法促进企业发展战略的顺利实现。

4改善绩效考核机制、提高薪酬管理效率的正确策略研究

4.1明确绩效管理的目标与具体实施路径

企业管理者与人力资源部门的负责人应当对市场环境进行系统性调查，发现提升企业内部组织资源利用效率的正确路径，健全企业生产、运营机制的组织形式，建立一个便捷、规范的信息化沟通平台与资讯传播网络，进行从下到上、从低到高的自发性薪酬管理，提高各级员工主动参与阶段性绩效考核活动的自觉性，为企业进行较为合理的人力资源管理与项目开发提供可利用的现实性信息依据。人力资源部门负责人应当根据不同岗位的基本特性、业务的处理难度、人才招聘标准等因素制定不同的起薪点与薪资计算方式，做好阶段性工作成果评价活动，根据员工的具体工作效率与处理问题的速度对其薪资待遇进行系统性调整，以此全面增强绩效考核管理工作的实际效果，充分调动不同岗位员工的积极性与参与日常工作的热情。

4.2制定系统性的考核标准

负责人力资源薪酬管理的工作人员应当根据以往绩效考核工作的执行情况与实际考核结果，引入全新的考核标准与监管措施，将定性考核与定量考核、长期考核与短期考核等不同考核方式融为一体，全面提升考核活动在主题、内容、实施方案等方面的完善性与公平性，对各级员工在日常工作环境中的具体表现进行多角度、全方位的评估，进一步促进企业管理机制的发展，根据员工在自身岗位上所承担的工作负担大小制定考核的标准，让管理人员能够充分了解到企业管理活动在不同部门、不同领域的实施方式，对员工在不同时间段内的表现进行分类处理，根据实际情况调整评估指标，为企业的持续性发展提供制度性的保障。

4.3进行精细化管理，颁行配套奖惩措施

为了提升人力资源管理的实际效果，企业管理者应当采用符合实际情况的分级制考核方案与较为公平的企业经营利润分配计划。避免分散优质的人力资源，优化企业商务资源的分配方式，集中利用企业资源进行精细化管理。深入分析其他公司进行绩效考核与绩效管理的成功经验与反面教训，对现有的考核机制进行全面创新，完善配套的薪酬激励机制。结合现实环境推出物质奖励与精神奖励的新形式，将各级员工所享有的物质待遇与薪酬和其在岗位上的工作成果相联系，营造出较为合理的公平化、公开化竞争环境，保证相关奖惩制度能够在现实环境中得以实施，发挥理想中的人力资源输送模式调节效果，改善员工的工作环境，使之主动调节个人工作态度，制定富有激励性质的薪酬分配措施，引入公开持股制度，进行商业性、社会性的薪酬分配调查，增强各级职工与企业之间的利益关联性，通过改善绩效考核标准与配套政策，完善企业的人才管理机制[5]。

5结论

为了提升绩效考核的效率与准确性，管理者必须秉承公开性、公正性、合理性的基本准则，满足企业的人力资源管理工作的开展需求，构建核心层面的考核指标体系，突出不同部门、不同机构的人力资源管理任务与核心重点，明确管理目标与奖惩政策的实际作用方式，建立配套的监管体系，根据实际情况精心安排调节措施，让绩效考核工作的实施路径、执行措施、基本目标与企业的阶段性发展战略达成一致，提高各级职工对考核成果的认可程度，优化资源配置格局，实现企业的远期发展目标。

【参考文献】

【1】刘蓁.探究人力资源管理中绩效考核与薪酬待遇的关系[J].商场现代化,2020(14):100-102.

【2】楚树杰.关于大数据时代企业改革人力资源管理的研究[J].企业科技与发展,2020(07):192-193.

【3】袁婷.人力资源管理中绩效考核与薪酬待遇的关系研究[J].中国集体经济,2020(17):115-116.

【4】张开宇.事业单位人力资源薪酬管理的问题与优化方案分析[J].全国流通经济,2020(10):103-104.

绩效考核具体措施范文第2篇

（北京工商大学嘉华学院，北京，101118）

[摘要] 独立学院教师绩效管理工作创新，首先要从观念上创新，管理者要对其有一个正确的认识和评价，绩效管理的最终目的是促进教师本人和学校整体教学水平的提升；其次，要创新绩效考核体系，调整相关考核指标权重，建立多元考评体系；第三，要在绩效管理的具体措施上改进创新，出台与独立学院发展战略相契合，同时满足教师个体发展需要的制度和办法。

[

关键词] 独立学院；绩效管理；考核体系创新

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2014)06?0110?02

独立学院的学生，从某种意义上说即是客户。教师素质、教学质量的高低，成为“客户”满意度的重要指标。因此，以提升教师授课水平和学校整体教学水平为目的的教师绩效管理工作就显得尤为重要。目前，虽然国内各独立学院均拥有一套相对完备的教师绩效管理体系，但是如何在原有基础上变革创新，不断改进，最大程度地让绩效管理发挥调动教师积极性、提高学校教育教学水平、促进独立院校健康发展的重要作用，既需要管理者绩效管理意识的与时俱进，更需要各项配套举措的辅助和落实。

一、创新独立院校教师绩效管理的观念

第一，实施绩效管理的终极目标是提升教师和整体绩效水平。绩效管理的目标是通过改善和优化个人绩效，最终使整个组织绩效得以提升。不是应付差事，也不是为了考核而考核。

第二，绩效改进使绩效管理工作保持持久的生命力。可以说，绩效改进是提高教师绩效的唯一渠道。学校借助绩效考核这个过程，来全面地了解和掌握教职工们工作中的优点和不足。正如要想治病，首先要找出病根，才能对症下药。通过绩效考核来确定好和不好，然后对好的进行肯定和奖励，再通过绩效反馈、组织谈话等方式对不好的地方提出绩效管理改进计划，并敦促其整改，进而实现绩效水平提高的最终目的。

第三，考核者与教师的沟通关系到绩效管理成败。教职工的参与要贯穿于整个绩效考核全程。因此绩效管理中考核者与教师双方的沟通非常重要，只有沟通到位了，让教职工全面了解了绩效管理的内容、意义，他们才能积极配合参与，才能实现个人绩效提升。不同阶段的绩效管理，绩效沟通的侧重点有所不同，计划阶段，沟通核心主要围绕绩效考核的标准、内容、方式等问题[1]；执行阶段，沟通的目的一是教师结合实际工作中的问题、工作进度等主动地汇报并寻求帮助，二是学校有意识地了解和关注教职工实际工作与计划目标之间偏差并予以指正。绩效考评和反馈阶段，绩效沟通的重点则在对教职工的阶段性工作进行全面、客观、公正的评价。学校绩效管理者要结合教职工工作过程中表现出的各种问题和不足与被考核者进行沟通，并一同协商探讨进一步纠正和改进的具体措施。

二、创新民办独立院校教师绩效考核体系

首先，在考核体系中加入招生工作和就业工作两个关键指标。招生和就业是独立院校生存和发展的两大核心要素。招生好了，学校才能通过实现规模发展创造收益，才能持续发展。没有好的招生，学校一切工作的开展就不从谈起。同样，就业工作很大程度上代表着独立院校的整体办学水平，因此它对于学校长远发展也是至关重要的。所以，根据关键绩效指标法则，独立院校在绩效管理中增加招生和就业这两个一级子项目是十分必要的。

其次，根据实际适当地调整绩效考核指标的标准和权重。这样做的原因一方面是基于原有考核体系以及考核项目权重配比不够科学，有待改善和优化，另一方面，由于考核指标的变化，与之相应的考核权重必然要随着改变。否则，二者难以做到协调同步。

第三，将团队考核纳入到个人绩效考核重要环节。独立院校科学的绩效管理体系中，应加大部门考核的权重。对于教师而言，部门考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉华学院为例，学院新的考核办法中规定：在教研室中个人成绩居首位的，该教师所在的教研室每一位成员均可加1 分，教研室主任总成绩则加3 分。这主要是为了加强团队建设，动员学校全体教职工参与到学校建设中来。我认为，在绩效管理中，侧重引导教师队伍的团队建设，是未来教师绩效考核工作的一种趋势和大方向。

第四，建立多元化考评体系。一是考核评价的主体应该多元化。学生群体的评价地位必须确立和加强，因为学生是教师最直接的接触者。但是，由于学生本身认知层次的限制，因此在绩效考核中又需要或多或少地把家长群体也引入进来。二是考核的内容应该多元化。不应仅仅是对条条框框的宏观上的要求[2]，而是要力争做到尽可能地细化、具体，并且易于操作。三是考核时间应该多节点。绩效考核工作不可集中在某个阶段突击开展，而是应该把考核工作的时限拉长，以划分时间节点的方式将其贯穿于每个学期，形成动态的考评体系。

三、创新独立院校教师绩效管理的具体措施

（一）构建以促进教师发展为主的考评机制

第一，引导教师终身学习，并建立相应的制度保障体系。教学活动本身就是一个需要不断学习、更新的过程。因此，教师在更新观念、与时俱进的同时，更应该在专业知识方面不断地学习。为此，学校绩效的管理应该把教师学习纳入到该项工作中来，鼓励和引导教师终身学习，并辅助以政策和举措上的支持。比如，积极营造教师学习的良好氛围，以教研室为单位组织教师开展理论学习和教学研讨，以及建立教师阅读室、定期对教师阶段性学习情况进行综合检查与考评等。

第二，完善教学研究与反思制度。民办院校应该从“课堂教学结构，教师自身学习教学情况，学生的学习过程与效果”等方面进行多角度、全方位地反思。要以教研组为单位，定期开展教学讨论活动[3]，就某一问题开展讨论，共商解决办法。同时，学校要组织全体教职工在本专业和跨专业之间进行相互听课、评课、教学交流、“教学研讨日”以及名、优、特教师示范课程和青年教师观摩课等活动，借以提高教师队伍的整体的授课水平和专业化程度。

（二）妥善处理教学与科研两者关系

对于一所高校，教学工作和科研工作均处于非常重要的地位，它们共同构成了衡量学校办学水平和教育质量的一个重要标准。二者本身存在着相辅相成的关系，后者是前者的驱动，而前者又为后者提供着强有力的支持，二者并不矛盾。因此，民办院校应该牢固树立起以教学激励科研不断深入，靠科研推动教学不断发展的理念，让二者实现有机地结合，进而助推学校教育教学水平的稳步提升。

因此，学校在教师绩效管理中，应该鼓励和引导教职工一方面要专注教学，同时又要高度重视科研创新工作，正确理解和处理好二者之间的关系，从观念、认识的树立和时间、精力的投入等方面保障二者的协调同步，共同提升。

（三）完善教师绩效管理的信息反馈制度

目前，民办院校普遍采取的教师绩效反馈方式是绩效考核结果面谈。反馈面谈的目的主要有以下几个：一是双方就在考核期内教师工作的基本情况达成共识；二是绩效管理者对教师工作的优点和成绩进行总结说明；三是绩效管理者提出教师阶段性工作的缺点和不足，双方并就进一步改进工作的做法达成一致意见。

为保障学校绩效结果反馈的实际效果，学校绩效管理者应该重点关注以下几点原则：第一，要首先把反馈面谈的目的解释清楚；第二，注意营造一种开诚布公、相互信任的氛围；第三，管理者要学会多倾听少表态，特别是表达结论性观点，要鼓励教师多说、多提想法和意见；第四，要就事论事，客观公正，不要掺杂除工作之外的个人主观意识；第五，要把重点放在未来工作的更好开展上，而不应一直纠缠于过去工作的好与坏；第六，要避免正面冲突，力争以双方达成共识为结束内容；第七，对于教师提出的有关考核工作的缺点，要虚心接受，正确的要积极修正，不正确的要向其讲清楚理由。

参考文献：

[1] 纪德奎,李玉泉.民办高校的可持续发展战略构建[J].教育发展研究,2011(4):76-78.

[2] 余捷,王哲.基于办学效益视角的民办高校绩效评估体系构建[J].财务管理,2011(5):86-88.

绩效考核具体措施范文第3篇

6月27日，国家卫生计生委、国家发改委、教育部、财政部、国家中医药管理局五部委联合印发了《村卫生室管理办法(试行)》，对村卫生室的功能任务、机构设置与审批、人员配备与管理、业务管理、财务管理、保障措施进行了规范。其中对乡村医生绩效考核做出明确规定，这是村卫生室管理的重要一环，对调动乡村医生积极性，稳定乡村医生队伍都将起到重要的作用

多年来、乡村医生队伍一方面面临青黄不接、人才匿乏的“断层”困境，一方面又由于村医超员、服务人口偏少、承担公共卫生服务任务不足而收入较低。为改变这一现象，《办法》指出，县级卫生计生部门组织或委托乡镇卫生院对村卫生室实行定期绩效考核，严格将服务数量、质量和群众满意度作为核心考核指标，考核后按其实际工作量拨付基本公共卫生服务经费;对实行墓本药物制度的乡村医生给予定额补偿;将符合条件的村卫生室纳入新农合定点医疗机构，收取的一般诊疗费和使用的荃本药物纳入新农合支付范围;并鼓励各地提高对服务年限长和在偏远、条件艰苦地区执业的村卫生室人员的补助水平。当前，村卫生室的各项补助标准在不断提高。((办法))指出，对实施墓本药物制度的定额补偿，补助水平与当地村干部的补助水平相街接;近日国家卫生计生委的《关于做好新型农村合作医疗几项重点工作的通知))、明确乡村医生的一般诊疗标准在现有基础上提高1元，且一般诊疗费不低于5元，新增部分由新农合基金支付

乡村医生的待遇一直是农村卫生工作的焦点之一，它关系到这支队伍的稳定和“网底”的牢固与否，原卫生邵部长陈竺曾提出乡村医生年收入不得低于2万元的硬性指标。从现在的运行保障机制看、一个通过绩效考核，经过3个补偿渠道，享有4项待遇的乡村医生是能够得到一份合理的收入的。建立科学合理的绩效考核制度，是实现乡村医生多劳多得、优绩优酬确保各项补助足额到位的关键，将有力的推动村卫生室服务水平的提升，进一步提高塞层医疗卫生服务的可及性。管理出效益规范管理就是机制创新，是激活基层资源、使村卫生室既能生存又有活力的具体措施。我国有64.86万所村卫生室，2013年诊疗人次为20.12亿，占全国的27.51%，并承担着40%左右的基本公共卫生服务任务。实施包括绩效考核在内的规范化管理，使百万乡村医生在不断改善工作环境和生活待遇的同时，充分挖掘内在潜力，提高自身业务素养，保持工作积极性，编密织牢农村三级卫生网的“网底”，从而在为广大农村居民提供更好的服务、实现“保基本”的目标中发挥更大的作用。

绩效考核具体措施范文第4篇

关键词：企业员工 绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，是绩效管理中的一环，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至，其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。下面，笔者结合自己的工作环境和工作实际，简要阐述下如何在国有企业有效开展绩效考核工作。

一、建立绩效考核目标

开展绩效考核工作，首先要回答的是本企业为什么要开展绩效考核工作，即建立起开展绩效考核的目标。而目标的建立应该遵循SMART原则：

1.“S”，Specific，即具体的，尽可能量化为具体数据，以笔者作为一名多年在国有企业从事安全管理工作的数据为例，如安全指标“八零一降和六个百分之百”：火灾事故为零；生产死亡、重伤、轻伤事故为零；特大交通事故为零；负次责（含次责）以上重大交通事故为零；职工群体性中毒事故为零；设备重大事故为零；重（特）大被盗案件为零；信息安全和泄密安全责任事故为零；其他一般和轻微事故比往年有明显下降；特殊工种、专（兼）职安全管理人员等需持证上岗人员培训和持证上岗率达100%；对员工安全教育覆盖率和及格率达100%；消防设施和安防设施检测维护和完好率达100%；年度安全设施建设计划完成率达100%；安全生产专业达标和岗位达标率达100%；安全文化对全员宣贯率达100%。

2.“M”，Measurable，即测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如“安全标准化达标”可以根据实际界定为“符合一级达标标准、二级达标标准或三级达标标准”并可递进推行等可测量指标。

3.“A”，Attainable，即可达成的，并根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

4.“R”，Relevant，即合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

5.“T”，Time-based，即有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于有效监控评价。

二、分析考核存在问题

目标建立即找准了绩效考核的方向，接下来，要确保绩效考核工作取得实效，就要分析出目前在绩效考核工作开展中暴露出来的问题，主要集中在：一是绩效考核理念深入不够，不能让员工很好的理解绩效考核，目前多数企业的绩效管理思想只被少数管理人员所掌握，没有在部门负责人和员工中得到很好的推广，在执行过程中必然会出现干部员工不认可的问题，并且有些部门负责人会认为绩效考核是绩效考核管理部门的事情，与企业内部的业务部门无关。二是考核指标设计不合理，通常情况下，我们习惯于从完成上级政治任务、行政发展的角度出发，来策划考核方案，而且方案中包括内容太杂太乱，结果是将一些日常不需量化指标人为地进行“量化”，这些含糊不清的“量化”指标导致考核者和被考核者均不知其由。三是组织执行率有待提高，目前，越来越多的干部员工甚至一些部门负责人都认为绩效考核只是一种形式，起不到所需的作用，有无无所谓；在情理面前，绩效考核显得那么苍白无力。四是考核奖惩结果达不到期望的结果，一方面在考核过程中，参与考核的考核员工作态度不认真，考核形式死板，草草走过场了事，之后将绩效考核结果放在一边。从总体上看，绩效考核结果总体不会对被考核者最终的年薪和未来岗位的升迁产生任何影响。另一方面，绩效考核结果没有得到很好的运用，对于绩效显著的员工没有给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而达到有效的绩效考核。

三、拟建议绩效考核措施

从现状分析，根据绩效考核目标和国有企业工作实际，笔者拟从以下几个方面提出开展绩效考核的建议。

1.深化宣传和培训。深入全员心中的绩效考核思想，逐步减少和消除对绩效考核的错误及模糊认识，这就急需我们的绩效考核部门强化对干部员工的宣传、培训，让绩效考核以尊重员工的价值创造为要务，倡导不能为考核而考核，考核是管理方法，而不是目的，加大宣贯通过考核调动员工发展并整合为企业持续发展的意义和目的。尤其要提高考核管理人员的责任意识和综合素质，真正使他们在企业管理的各个层次发挥督导力。

2.制定合理和有效的考核标准。认真策划一套科学有效的考核标准，须进行有效的工作策划、拟定每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的关键环节。那么，就需要从三个层面去推进，一是公司领导层面，用经营目标方案的方式将考核目标任务分解到各职能部门（单位），绩效考核部门制定总体考核方案和考评办法，通过定期绩效考核评分，促进目标任务达成。二是职能部门层面，通过确定每项工作的重要保证措施，将部门所有考核任务分解到各时间段及各岗位（人员），再通过编制部门月度（季度）工作计划进行具体措施的落实，通过对过程绩效考核促进目标任务达成。三是员工岗位层面，通过各岗位员工编制职工月度（季度）工作计划，经过过程自评和直接主管绩效考评，促进岗位阶段目标任务达成，同时，实现工作绩效直接与职工绩效挂钩。当然，更重要的是要加强各岗位工作的激励，要不断变换有挑战性的工作岗位并将之交给有创造意识和能力的员工，给他们创造更大的工作发展空间。

3.加强执行和监督。绩效考核工作现目前已经成不企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的有序开展离不开企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也将要成为公司企业文化建设的主要价值导向。企业必须从整体上策划，让绩效考核与人力资源管理的其它工作（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。同时，在绩效考核的各关键环节中，绩效考核归口管理部门要对考核方法和指标的设定起督导作用，要对考核的标准进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核工作有序开展，督导员工发现不符合，提出改进措施和建设，最终提升岗位工作业绩。

四、开展绩效沟通面谈

目前，在多数企业执行绩效考核的过程中，沟通却往往是最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。大家都知道，在绩效考核结束后，绩效考核部门和被考核部门之间，考核部门与员工之间都有必要进行一次有效沟通面谈，通过沟通让岗位员工明晰自己的优劣，优处在今后的工作中继续发扬，劣处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正能量所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给岗位员工工作认可，在员工表现不好，没有完成工作任务的时候，也应及时明示，以提醒员工要纠正，在这个时候，作为部门负责人不能装着员工自己知道放任自流，放任自流的最终结果，只能是既伤害岗位员工，也影响企业持续稳定地健康发展。

绩效考核具体措施范文第5篇

关键词：团队绩效 绩效考核 KPI

随着经济全球化趋势的发展，市场竞争不断加剧。这就要求企业不断提高对市场反应的速度,以满足消费者需求的多元化和个性化的发展趋势。很多企业为了在竞争中站稳脚跟，获取竞争优势，试图借助团队这种更为灵活和高效的组织形式来解决企业面临的各种问题。但如何对团队进行科学的绩效考核,如何建立客观的团队绩效考核指标是企业管理者面临的一大难题。该文就此做了较具操作性的探讨。

一、概念界定

（一）KPI

KPI ，关键绩效指标（Key Performance Indicators）,指那些足以反映考核对象的本质特征和行为。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具，使得KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。

（二）团队

团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同目标的人所组成的群体。团队具有以下特点：有共同的目标和价值观，成员技能互补，相互依赖、信任，信息交流、经验共享，共同承担责任。

（三）绩效与团队绩效

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分：行为绩效与结果绩效（任务目标下的）。

行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用，当然同样也适用于团队。但在讨论团队绩效的时候还应当充分考虑团队的特性、团队组建的特定目标等。考核团队绩效时，首先应当考虑团队对组织的贡献，即团队整体绩效；另外，为了反映团队成员的内部公平，还应当考察个人对团队的贡献，即团队个体绩效。

二、基于KPI的团队绩效考核思路

基于KPI 的团队绩效考核的思路是，依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标,据此确定团队整体绩效和团队个体绩效的考核维度,并分配不同的权重，然后进行各个维度下的KPI 解析, 根据SMART 原则确定每个维度下的KPI以及考核的标准。具体步骤如下：

（一）团队整体绩效考核维度的确定

团队整体绩效考核维度的确定，可以从行为和结果两个方面，根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是内部团队动力，具体考核会议有效性，群体沟通，一致决策等。而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出，具体考核团队完成任务的数量，产品的客户满意度，工作完成的时效性等。如表1所示。

在确定团队整体绩效考核的维度时，因为团队目标和类型的不同，在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重，考核维度也应有不同程度的倾斜。

（二）团队个体绩效考核维度的确定

考核团队绩效时，首先应当考虑团队对组织的贡献，即团队整体绩效；另外，为了反映团队成员的内部公平，还应当考察个人对团队的贡献，即团队个体绩效。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效，会导致团队内部的过度竞争，影响团队整体的战斗力，甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效，忽视个体绩效，则很难确定个体在团队中所起的作用，尤其当绩效测评与个人的奖惩措施相联系时，容易造成内部的不公，从而影响团队凝聚力，另外，也容易造成某些成员“搭便车”的现象，影响团队整体绩效，进而影响组织战略目标的顺利实现。因此，我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献，以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。

团队个体行为绩效，主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队会议的程度、主动承担团队项目的程度、和其他成员进行建设流的程度、为其他成员提供帮助的情况等。团队个体结果绩效，主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议的情况、提供给团队数据的精确程度等。如表1所示。

在一个团队中，每个团队成员都承担相应的角色，每一个角色的任务要求有很大的区别。因此，在考核个体行为绩效和结果绩效时，应当在团队绩效目标的指导下，结合个体的角色要求，分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度，并将这些维度细化。团队成员的角色可以分为这样几种：报告建议者、发明革新者、开拓促进者、评估开发者、推进和组织者、总结和生产者、控制和检验者、支持维护者等。每个角色所要求的个人知识和能力结构不同，因此在分工上和绩效考核中的要求也不同。

在实际操作中，可以利用角色――业绩矩阵来确定团队成员为确保团队目标的实现所必须做出的业绩。此矩阵明确了团队成员在为团队作贡献时所扮演的角色。在表中,团队各项绩效纬度列于横轴,团队成员排在纵轴。在中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个体绩效。如表2所示。

（三）各种绩效考核维度的权重的确定

分配各项考核维度的权重，可以按照以下步骤进行：

第一步,确定100%的权重中,团队整体绩效和团队个体绩效所占的比例。

第二步,把所有团队整体权重在团队整体绩效考核维度内进行分配,把所有个体权重在个体绩效考核维度内进行分配。

第三步,分配权重时,注意关键的分配的权重高。权重通常以5 %为增量。

第四步,权重分配完成以后应重新回顾,确保能反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。

在分配权重的过程中，要注意以下的原则：

1.维度的权重一般介于5%-30%之间，最重要的赋予最高的权重30%，最次要的赋予最低的5%。

2.重要性相同的维度要分配相同的权重。

3.权重一般是5的倍数。

4.所有权重加总为100%。

（四）团队绩效考核KPI的选取

1.KPI的基本类型及其确定方法

通常来说，KPI主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。在建立团队绩效考核KPI时，可以试图回答这样一些问题：

（1）一般来说,当试图考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的呢? 是数量、质量、成本,还是时限?

（2）如何才能测量数量、质量、成本和时限?

（3）能否对一个数字或百分比实施追踪?如果某项绩效不能用数字表达,只能由人来进行评判,那么谁能对该绩效是否令人满意做出判断? 做出判断的人要了解的是哪些因素?

然后，把具体的指标写下来。如果该考核指标是定量的,就应列出要跟踪的数量单位；如果该考核指标是定性的,就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。

2.KPI的确定原则

在确定KPI时通常要遵循SMART 原则，即具体的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、现实的(Realistic)以及有时限的(Time-bound)。

3.确定考核标准

一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对绩效进行考核，而考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于量化的KPI，设定的考核标准通常是一个范围；而对于定性的KPI，设定考核标准时往往从客户的角度出发，需要回答“客户期望被考核者做到什么程度”。

（五）团队绩效考核的实施

团队绩效考核既要考核团队整体绩效,也要考核团队个体绩效；既要强调行为绩效,也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面,我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效,从而制定具体措施来纠正偏差.，改进团队成员个体以及团队的整体绩效。

在实施过程中要注意，定期对KPI进行评估，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面地、客观地和方便地反映团队的绩效。并且要及时反馈KPI的评估的结果。

三、几点建议

在绩效考核的实施过程中要注意，创建KPI并不是工作的全部，更重要的是如何将KPI 很好地运用，使得KPI 能真正反映团队的绩效，促进团队的绩效管理，使团队能切实帮助实现组织的战略目标。具体注意以下几点：

（一）团队KPI 不是一成不变的

团队KPI 是对组织战略目标分解后取得的，它是企业内部分级目标的体现。当企业阶段性目标和工作重点发生变化时，KPI也要相应地做出调整，以此保证不偏离上一级目标。

（二）团队成员个体KPI 应反映个体对团队的贡献

团队成员的个体KPI并不一定是从团队KPI下直接分解而得，有时它更多的是根据角色要求结合团队目标来设定。但是它一定要能够反映出个体对团队的贡献，从而更好地促进团队建设，提高团队绩效。

（三）团队KPI 要有助于绩效改进

绩效考核仅仅是绩效管理的其中一个环节。对于团队来说，通过合理有效的绩效考核，获得团队和个体的认同，更希望能够借此促进团队绩效的改进。通过KPI，团队及其成员可以清楚地知道组织希望他们做什么，怎么做，要做到何种程度。以此来约束自己的行为，并对不符合标准的地方加以改进。

（四）KPI 指标的确定需要沟通

在为团队成员确定KPI 时，团队领导者和成员之间需要良好的沟通，明确KPI 的具体含义和要求。让员工积极参与KPI的建立，使KPI达到可控的目标，并且更为实际有效，同时也能提高员工的积极性。

四、结束语

该文利探讨了基于KPI的团队绩效考核体系,对于企业和团队的绩效考核具有参考意义。但是, 团队的绩效考核是一个比较复杂的问题,需要在实践中不断的调整和完善。

[参考文献]

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].第2版.北京：机械工业出版社，2005年10月.

[2]王小俊.以KPI为核心的团队绩效考核[J].当代经理人，2005年第17期.

[3]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业，2005年4月.