保险公司经营管理案例分析

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保险公司经营管理案例分析范文第1篇

委托理财的内部控制案例分析

（一）案例回顾2012年1月22日，A公司与某证券公司上海分公司某营业部（以下简称营业部）签订了一份《国债投资协议书》，协议约定：A公司委托营业部买卖国债，委托期限为1年，从2012年1月25日到2013年1月25日。同时A公司承诺在委托投资期间不提前收回投资资金；营业部在委托期满后足额归还本金，并支付投资收益，划入公司指定账户；委托期间营业部应保证资金安全；合作的任一方未能按规定时间将款项划入另一方指定账户，违约方须向对方支付每日万分之三的违约金。为了确定收益率，双方又在A公司的要求下签订了一份补充协议，约定营业部在投资期间的年收益率要达到10%，委托期满后营业部将按规定的收益和本金划入公司指定的账户。A公司将1500万元资金打入营业部账户之后，营业部并未恪守承诺，而是将这笔资金全部转入股市进行股票交易。仅半年时间就亏损130万元。2013年1月营业部归还A公司1370万元，仍有本金130万元没有收回，更别说事前约定的10%的投资收益。2月，A公司向上海市青浦区人民法院状告营业部，请求法院判令营业部归还余款130万元及协议约定的收益150万元、逾期付款的违约金16800元。营业部在法庭上辩称其并非公然违约，双方本达成合意，名义上是证券交易委托，实为借贷关系，委托协议书只是形式而已。国债利率远低于10%，买卖国债的收益率也仅在国债利率的上下浮动，且空间小，难以想象通过国债投资可以获得高达10%的收益率。协议中指的10%的收益率实际上只是借款利息。A公司则表示，他们对证券交易是外行，之所以同意营业部投资就是因为营业部提出的10%的收益保证。因为我国《证券法》明文规定，证券公司办理经济业务，不得接受客户的全权委托而决定证券买卖、选择证券种类、决定买卖数量或者买卖价格；证券公司不得以任何方式对客户证券买卖的收益或者赔偿证券买卖的损失做出承诺。青浦法院认为，营业部是从事证券经营业务的有限责任公司分支机构，对我国证券方面的法律法规应当是熟知的。A公司与营业部签订相关协议，许诺年收益率为10%。营业部明知购买国债不可能达到10%的收益率，却做此承诺，而且无法提出充足合理的证据证明双方购买股票的合意行为。因此推断营业部利用A公司对证券业的无知，以国债投资之名，行股票交易之实，牟取更高的收益，责任在营业部。另外法院还认为双方签订的协议违反了证券法的规定。A公司要求营业部按此无效协议的约定支付收益款150万元和违约金16800元的诉讼请求法院不予支持。但是，按照合同法规定，营业部应当返还A公司全部投资本金包括余额130万元以及利息损失。（二）案例分析通过案例可以看出，造成这样的损失，A公司和营业部双方都有一定的责任。对于营业部来讲，私自违反合同协议将客户的资金用于投资股票，本就是一种失信行为，而且违规操作给客户造成损失，作为投资机构的营业部在案例中应该承担主要责任。对于A公司来讲，在选定投资的委托机构及委托方案中，未仔细分析投资方案的风险，从而给自己造成人力及资金损失，得不偿失，A公司也负有不可推卸的大意之责。股票市场动荡不稳定，繁荣时收益很高，低迷时寒流不断，于是很多企业将投资对象瞄准在了收益稳定的国债上。为了吸引顾客，某些券商打着承诺高保底收益的牌子，挪用客户资金进行股票投资，很多纠纷就源于此。某些企业为了利益，心存侥幸，法制观念不足，从而走入圈套。案例反映出A公司内部控制的缺失。A公司在进行委托投资前未能谨慎地分析受托方的投资方案，识别合同中可能出现的风险。在本案例中，投资方案风险与收益不匹配、可行性论证不科学、缺乏对投资项目的跟踪管理、合同的法律权利义务责任的归属不清都是A公司在进行委托理财的关键风险点。但A公司并未能合理地分析这些风险，并对风险采取可行的应对措施。如果A公司在进行委托投资之前，加强对投资方案的可行性研究，评价投资方案是否符合企业的发展战略，投资方式是否恰当，风险与收益是否匹配，风险是否在公司可承受范围内，相信A公司能够分析出合同存在的风险以及保底收益实现的可能性，就不会与案例中的券商签订合同进行委托投资了。因此，在企业进行投资活动，特别是委托理财活动时，加强内部控制的建设就显得尤为重要了。

案例的启示及加强内部控制的建议

（一）树立全面风险管理理念，关注关键风险点内部控制的发展趋势是全面风险管理，即内部控制与风险管理的结合。对于委托理财活动来说，风险相对较高，就更需要全面风险管理理念来对企业的投资活动进行约束。树立全面风险管理理念，要求企业合理制定自身的发展战略，以战略为终极目标，在动态的过程中从企业整体上全面分析企业面临的潜在风险，将风险控制在可容忍的范围内。企业进行委托理财活动时，需要谨慎防范三种风险：市场风险，内部人控制风险和支付性风险。首先，我国A股市场经历了繁荣与萧条的大幅波动，不管是系统性的还是突发性的市场风险，都是很难防范的，再加上委托理财存在较大的保底收益的压力，牛熊交加的市场风险十分突出；其次，委托理财的监督不够严格，证券公司的某些内部人员既有可能拿着资金购买与其合作的证券公司的股票，哄抬股价牟取利益，类似的这些不透明操作风险极大；再次，股市收益稳定性不足，在严重亏损的情况下，很可能造成证券公司违约或无力偿付的支付性风险。这时候，健全企业和证券公司的内部控制体系并有效执行显得至关重要。另外，企业应关注委托投资活动中的关键风险点，例如投资方案与公司发展战略不符、风险与收益不匹配、对方案的可行性论证不全面、缺乏严密的授权审批制度、审批不严、决策机制不健全、缺乏对项目的跟踪管理、委托方与受托方的权责利不明确、缺乏责任追究制度等。企业应强化风险评估，按照全面风险管理的要求，将与委托理财有关的信息资料认真整理，谨慎分析，量化委托理财活动各环节的风险程度，及时汇总，出现问题时及时通过内部控制预警系统发出预警，从而达到风险控制的目标。（二）提高委托理财专业化程度，完善监控体系目前我国委托理财业务的专业化水平不高，委托理财产品创新不足。相比国外的委托资产管理，我国的委托理财业务缺乏对风险的控制，机构素质参差不齐，不能很好地分散风险。因此，在加强我国证券市场有效性和成熟度的同时，还应该提高委托理财的专业化程度，让市场自发形成的融资成本约束对企业的融资行为和资金使用行为产生良好的限制。国外长期的委托理财实践带给我们一些启示，即委托方如果一味追求高额的短期收益，忽视与受托方形成长期稳定合作关系而产生的长期持续的收益，则会承担很大的机会成本。我国很多券商打着保底收益的牌子，却并没将资金投入风险低收益也低的国债市场，而是私自将资金用于股票投资，赚取额外的利益，并承担很大的风险。所以对委托理财的投资范围应该严格限制，在保证资金安全的前提下采用灵活的方式进行理财活动。监控不力是案例中A公司委托理财失败的重要原因。完善委托理财的监控体系和监控制度是非常必要的，这里的监控包含几层含义，即企业与证券公司自身对投资行为的监控，和企业、社会自律组织、国家监管部门对证券公司的监督。完善内部控制的监控体系，需从几方面入手：首先，对委托理财的事前监控。由于委托人与受托人之间存在信息不对称，双方的权责利不容易平衡，这就要求宏观上具有一个相对完善的法律规范来约束，尽可能平衡双方的权利义务，责任明晰，信息披露完善。其次，对委托理财的事中监控。加强企业监督与参与管理，充分发挥社会中介机构与自律组织的作用。最后，对委托理财的事后补救。完善委托理财的保险制度和准备金制度，加强企业和证券公司的风险管理观念。（三）加强市场信用体系建设，完善相关法律法规案例反映出中介机构诚信的缺失，可见建设一个自主平等而且诚信的证券市场是至关重要的。加强对市场信用体系的建设，可从以下几个方面改进：一是宏观方面诚信建设。证券市场管理当局应转变观念，重视诚信；加强信用评级制度建设并巩固监督执行力度；建立企业及中介机构的统一诚信档案，严惩违信的行为；加大对社会信用监督的宣传建设，切实用诚信的力量对关键管理人员、上市公司及中介机构进行约束。二是微观方面诚信建设。严格管理上市公司信用行为，加强对诚信中介机构的建设，健全风险管理制度；监管机构严格实施相关规则，加大执行的力度和效率。另外，完善的制度法规框架是委托方成功进行委托理财活动的重要保证。相关法律法规应明确委托方与受托方的权利，责任和义务，对双方的合同条款进行严格规范；对于受托方来讲，应注重对受托人的资质和专业能力的约束，明确中介机构委托理财业务的范围和资格；对于委托方来讲，应明确规定委托方的组织形式、委托理财决策机制和风险控制制度。

作者：周云博

保险公司经营管理案例分析范文第2篇

关键词：财务公司 案件防控 措施

一、财务公司构建案件防控管理体系的必要性

在我国进入全面深化改革的“新常态”背景下，金融业案件形势依然严峻，不确定因素增多，流动性风险隐患等因素导致案件风险有抬头趋势。财务公司作为企业集团内的金融机构，是集团案防管理的重要关口。规范经营、建立健全案件防控体系，是财务公司全面风险管理建设的重要组成部分，也是确保集团公司整体资金安全的重要保障。

二、财务公司案件防控管理体系的特点

财务公司案防管理体系具有全覆盖、全流程的特点。财务公司案防管理中所称的案件，指公司员工独立实施或参与的，或公司外部人员实施的，侵犯财务公司或客户资金或其他财产权益的，涉嫌触犯法律，按规定应当移送相关机构的案件。

三、财务公司构建案件防控管理体系的具体措施

（一）构建案件防控的组织体系

财务公司应建立与风险管理、资产规模和业务复杂程度相适应的案防组织体系，明确各层级的职责分工。

成立案防工作领导小组，由董事长作为案件风险防范第一责任人担任小组组长、高级管理层（总经理任副组长）作为小组成员。案防工作领导小组为公司案防工作的领导和决策机构，负责案防工作的统一部署和管理。

董事会下设风险控制委员会，独立于经营层，根据董事会授权组织指导案防工作。

风险总监作为经营层成员，同时也是案防工作领导小组成员，负责定期审查、检查和监督执行案防政策、制度和操作规程；掌握公司案防工作总体状况；建立与各业务条线的协调配合机制，形成权责明确、报告路线清晰、运行有序的案防工作机制；向案防工作领导小组和向风险控制委员会报告工作。

风险管理部是落实案防工作领导小组决策的日常机构，负责具体组织实施和协调，定期组织案防工作相关培训。

（二）构建案件防控的内部控制体系

内部控制体系在梳理公司各项流程，明确流程内容、控制目标、主要风险、关键控制点、控制措施、关联的管理标准及文件、责任部门等基础上，形成了业务流程和管理流程的控制矩阵，贯穿于业务和管理活动的全过程，同时将风险控制在可承受度之内。

财务公司在建立内控体系后，根据业务发展、监管政策调整、风险管理提升需要等，应每年对内控体系进行自我评价、修订和更新，保证内控体系的适用性，确保管理流程和业务流程的全覆盖。

这种建立在对风险充分识别基础上的内控体系，通过其有效运行，大大降低了案件发生的可能性，在制度框架设计层面给案防管理打下了良好基础。

（三）构建案件防控的风险管理体系

1、准确的风险识别

财务公司在制订风险识别与评估计划时，要充分考虑案防管理的需要，无论公司层面风险识别或部门层面风险识别均需加入案防管理因素。风险识别过程中，重点关注风险诱因、风险性质、后果、风险识别的方法及效果。

2、可行的风险防控措施

财务公司应建立系列措施，防范案件事故发生。例如：以“总量控制、分类管理”为基本原则，缓释平台贷款风险；防范产能过剩风险，重点关注授信企业的发展前景及所处行业周期，适时调整授信规模；紧盯流动性风险，提高资金来源稳定性，合理控制流动性比例及资产负债期限错配程度；谨防信息科技风险，加强科技外包的控制活动检查和风险评估；按照设定的风险指标监测频率持续跟踪风险指标数据，每月在全员范围公示。

3、定期的风险排查

案件风险排查包括全面排查、专项排查和日常排查。财务公司应结合自身业务特点、风险状况和案防形势以及监管要求，以季度为频率，组织开展以信贷、票据、跨业合作和员工异常行为等为重点的案件风险专项排查工作，对排查发现的问题及时整改，持续跟踪整改进度。

（四）构建案件防控的信息共享体系

1、非现场监管中的案防信息统计

根据案防内外部形势变化，以及监管要求，财务公司需适时修改、调整案防统计制度，完善、细化相关统计指标，完善案防非现场监管（1104系统）信息统计分析和通报工作，及时在规定范围内共享。

2、案情分析与通报

财务公司应建立和完善案件风险信息台账，及时在系统中登记案件风险信息、汇总和统计信息。定期分析金融行业相关案发形势，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱环节，及时总结案发特点，研究趋势，提高案件风险识别、监测、分析能力，定期开展案情通报、进行风险提示，防止同类案件多次发生。

3、建设风险信息交流平台

财务公司在条件允许的情况下，应加强建设监管机构与银行业金融机构之间风险信息交流平台，及时收集、登记各类风险信息，掌握风险动态，为防范案件发生提前采取预防措施。

（五）构建案件防控的问责机制

财务公司要建立严格的责任追究机制，发挥违规惩戒的警示作用，防控案件的发生，并将问责机制纳入制度体系予以规范。问责机制以客观、公正为原则，以事实为依据，以国家法律、行政法规、部门规章和企业内部规定或岗位职责等规定为责任认定的基本标准。

细化风险责任，明确各类责任的认定依据。做到责权明确，处理的尺度应当与责任人的行为性质和其应承担的职责相适应；处理与教育相结合；有可能与造成财务公司经济损失或其他严重后果相关的人员不得担任调查组成员等回避机制。

（六）构建案件防控的培训、考核机制

保险公司经营管理案例分析范文第3篇

关键词:客户营销 信贷风险管理 客户退出 案例分析

一、案例基本背景

石家庄市某支行(以下简称a支行)为国际业务特色支行,但国际业务客户结构单一,进出口规模小,缺少高端客户。加大营销力度,拓展国际业务大客户为工作重点。

河北金达进出口有限公司(以下简称金达公司)年国际结算量3000多万美元,在石家庄市属国际业务大户。a支行将其作为重点营销客户,为金达公司量身定做了一份包括融资、理财、规避汇率风险等方面的金融服务方案。a行在没有充分调查情况下为其核定了国际贸易融资额度授信,将金达公司通过某外贸公司代理开证业务转到a行(融资性代理进口手续费高),可以提高金达公司代理手续费收入近400万元,并以此为契机将该公司其他低风险国际结算吸引到a行。

金达公司到a支行办理业务后,管户客户经理王某,主要从以下几方面为客户提供了高效、超值的金融服务:

1、根据客户业务特点,进行国际贸易融资品种组合,提供最佳融资服务方案;2、进行帐户资金管理、汇率风险规避管理使客户在规避风险同时提高资金运用效率;3、进行金融知识、财务管理、国际结算、国际贸易融资业务等方面培训;4、提供全面、专业的国际业务咨询;5、适时参与客户业务谈判,当好金融参谋。通过多方面努力,金达公司对a支行的金融服务充分肯定同时给该行带来了可观的综合收益。

连续两年,金达公司为该行aaa级信用客户,国际结算维持在2000万美元,对公存款最高余额达7000万元,用信余额最高达6000万元,每年为行创效300多万元,金达公司成为了a支行的国际业务大户。实现了银企双赢。

二、银行的贷后管理

随着银企合作逐步深入,王某对该公司的贷后检查也全面深入,风险点陆续暴露:1、财务管理不规范,只有一名出纳员和一名兼职会计,会计科目入帐不合理,对银行提供的报表存在虚假成分。2、担保单位为一关联公司,实力较弱,第二还款来源保障差。3、对资金管理不严格,有挪用被代理公司资金现象。4、增加了减免保证金开证业务,低风险国际结算业务逐步减少。5、业务品种单一,低端设备进口占用比例大,盈利水平低,抗风险能力差。

针对以上风险点,银行采取的管理措施:1、要求必须聘任专职会计,加强财务管理;2、将减免保证金开证业务被代理公司增加为相应业务的担保单位,降低担保风险;3、加强资金监管,不准挪用被代理公司资金,要求被代理公司资金直接汇到a支行的金达公司帐户,并由王某审核结算凭证,控制金达公司的结算资金回行率。4、建议金达公司拓展新客户,发展自营业务,提高盈利能力。5、合理控制金达公司的融资品种,以进口押汇业务代替了流动资金贷款业务,解决了客户的资金困难。

由于贷后管理到位,掌握公司详细经营情况,做到营销创效与控制风险有机结合。

三、风险预警、主动退出

2005年度,因国家进出口政策变化,金达公司出现了行业性风险:1、国家对进出口资格放开,同业竞争加剧,代理手续费大幅下降;2、国家取消了大部分进口机械产品的免税政策,仅此一项用户在购买进口设备需增加成本约为30%;3、国家禁止部分低端产品的进口。由于上述原因,金达公司代理进口业务受到较大影响,新定单签订缓慢,业务量出现大幅下滑同时盈利水平下降。

金达公司在a支行情况:1、金达公司代理进出口业务转型进展缓慢;2、开展新的自营进口原木业务,占用大量自有资金,还没有形成收益,资金出现困难;3、年国际结算量由最高3000多万美元下降到400多万美元,并继续是下降趋势;4、在a支行的减免保证金开证业务占其结算量的95%,其他低风险国际结算已基本没有,已无行业竞争力。金达公司发展进入衰退期。a支行的综合收益明显下降,相应的信贷风险加大管理成本增加。

此时,对金达公司银行是退是进左右为难:退出该客户,对目前银行经营业绩有影响,同时影响效益工资;继续支持,公司本身经营已存在较大风险,出现行业性衰退,业务发展无起色,风险与收益不成比例,对银行的安全经营不利。

在此情况下,金达公司资金回笼不畅,通过拆借资金兑付了一笔减免保证金开证业务。王某敏锐的察觉了风险,果断确定金达公司为退出客户。

但当时该公司在a支行存量用信余额近1000万元人民币,包括进口押汇、远期信用证、即期信用证等多笔业务,信用到期日分散。如直接一次性退出会造成信贷资金损失,只能采取逐步退出,为此制定了科学退出计划:

(一)调整业务结构。压缩金达公司的自营业务,控制其代理业务的种类,只办理稳定熟知业务。

(二)改变业务品种。停止办理进口押汇业务,逐步调整结算方式,压缩远期信用证,办理即期信用证及100%保证金开证。

(三)采取有效措施

1、逐步提高减免保证金开证业务的保证金比例,并逐步只办理100%保证金开证业务;2、调整其减免保证金开证业务的付款期限,并改变保证金存入协议,提前存足保证金。3、在原担保单位不变的情况下(已增加被代理单位为担保单位)增加法人代表保证担保。4、积极与被代理单位联系,将应收帐款直接汇入a支行,有效控制其现金流,保证货款回行率。

通过以上措施,金达公司在a支行的用信逐步压缩,压缩过程为:1、将自营业务压缩;2、代理业务只办理稳定成熟业务。3、压缩进口押汇,只办理减免保证金开证4、将远期证压缩,只办理即期证。最后无风险退出。

事实证明,王某的对金达公司的退出是及时正确的,金达公司目前国际结算已下降到100万美元以下。行业的衰退是不可逆转的,昔日的辉煌已不会再来。

四、案例分析

(一)a支行对金达公司的营销策略及手段是成功的,及时、准确的抓到了营销切入点,并作出了让客户满意的金融服务方案是成功营销的关键。

成功营销是以精通的业务知识、优秀的综合素质、高效的金融服务为后盾的。能够根据客户的经营特点,深入了解客户需求,只有“有利”才能“可图”,才能吸引客户。

因金达公司是竞争客户,它笼罩着国际结算量的光环,王某没有充分调查情况下为其授信。只注重了其结算量,对业务结构、内部管理和财务真实性调查欠缺。为以后的信贷业务埋下了风险隐患。

在发展业务的压力下,银行对竞争性黄金客户的准入调查,存在风险隐患。将优良客户营销成功,肯定是将其优势与劣势一并引入,取得收益的同时也投资了风险,收益与风险共存。在营销初期,银行被大客户的光环笼罩,往往忽视其经营风险,应将营销与防范风险相结合,提高风险意识。

(二)在案例中客户经理王某的竞争客户管理是非常到位的。营销时,为发展业务,整体接受了客户,对客户的调查不全面。在以后管理中,王某凭借丰富的管理经验、高效的金融服务主动管理客户,没有因金达公司是竞争客户,业务量大,收益可观,而放松贷后管理,忽视风险控制,对金达公司的管理到位,对其业务经营全面掌握,为以后无风险退出的打下坚实基础。

目前、优良客户左右银行,银行为维持业务量,被动迁就,管理缺失,不能了解客户真实全面的经营现状,不能发现真正风险隐患。只有“知己知彼”,才能“百战不殆”,只有在全面掌握客户经营情况下,化被动管理为主动管理,才能有效控制风险。

(三)客户经理王某对金达公司经营形势判断是及时、科学、准确的,能敏锐觉察到客户的衰退期,是把握无风险退出的关键。在客户发展的黄金期介入,在衰退期适时退出是信贷管理的重点。

a支行的营销与管理总体是成功的,虽然,也存在一定的风险隐患,但能做到管理到位,放弃即得利益,适时退出,对银行的借鉴意义亦相当深远。

五、案例启示及结论

(一)a支行的基本情况折射了银行国际业务发展现状。在加快业务发展形势下,同业竞争激烈,如何解决竞争客户的信息不对称问题?如何确保竞争客户准入、授信、用信的调查质量?是我行如何深入探索解决的问题。

(二)对优良客户“提供高效、超值的金融服务创造效益”与“加强贷后管理、有效控制风险”两手都到硬,发展与管理并重。主动高效管理是安全经营的关键。以管理要效益,以控制风险为保障,以安全经营为核心,全面掌握经营的真实情况,敏锐发现风险,化解风险,达到资产业务的健康、高效发展。

保险公司经营管理案例分析范文第4篇

一、意外保险市场潜在需求量大

根据瑞士再保险公司研究性杂志《西格马》的统计，2004年全球共发生332起重大灾害事件。其中，116起为重大自然灾害，216起为重大人为或技术性灾害。这些灾害不仅造成巨大的经济损失，而且使许多人员在事故中死亡和失踪。这其中，仅12月26日的印度洋海啸就死亡和失踪了28万多人。2004年中国内陆地区发生重大灾害58起，造成经济损失31.6亿美元，人员死亡或失踪1080人。频繁发生的重大意外事故不仅给所有人一种风险警示，而且也给国内保险市场提出了更新、更高的需求。

二、保险公司组织结构设计的主要因素

（一）公司战略

采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度、较高的资源共享程度、标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。

（二）信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

（三）有影响力的外部机构

保险行业属于受政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

（四）主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

三、寿险风险因素

实际上是指可能影响死亡率的因素。因为人寿保险是针对死亡率的，所以很多影响死亡率的因素在承销将不被考虑。只有在设定的各种因素，并综合平衡的最终决策承保条件。这些因素通常包括社会、经济、环境、医疗、自然和个人等。具体说有以下几种因素。

（一）生理年龄

年龄是影响死亡率的主要因素，也是最重要的因素。一般来说，在3岁以前和50岁以后的死亡率相对较高。

（二）性别

性别是仅次于年龄因素。一般来说，妇女的平均预期寿命始终高于男性。此外，男性社会交往频繁，从事危险行业比女性更多，也更富有冒险精神，因此，男性事故率远远高于女性。

四、人身保险案例

赔案背景：2003年11月3日凌晨4时许，湖南省衡阳市珠晖区广东路街道宣亭村一栋八层四合院佳居楼发生特大火灾。火灾是从一楼仓库引起并迅速蔓延的。衡阳市消防支队160多名官兵接警后，先后调集了4个公安消防中队、4个专职消防队16台消防车，200多台消防战士赶赴现场进行灭火救援。广大消防官兵、公安干警和民兵冒着生命危险、奋不顾身，全力扑救，千方百计切断火源，逐户逐人组织疏散。经过近3小时的奋力扑救，大火得到控制，楼上及周边楼宇居民94户412人全部安全疏散，无一人伤亡。8时30分左右，大楼西北部分突然坍塌，衡阳市消防支队政委张成等20名消防官兵壮烈牺牲，多人负伤。

赔付情况：由于2003年4月份，湖南省公安厅为全省5万多名公安统一投保了团体人身意外伤害保险。火灾事故发生后，保险公司本着特事特办的原则，迅速启动重大事故应急处理机制，在火灾发生后第一时间赶赴现场协助营救和理赔查勘，并立即成立“11·3”火灾事故保险理赔专案组，现场办公，全天候提供保险理赔受理、咨询服务。2003年11月11日，保险公司在向“11·3”火灾殉职消防官兵家属支付了320万元保险赔款后，同时捐款280万元。一边是可敬的消防官兵为了人民的安危奉献了自己的青春生命，一边是可爱的保险人慷慨解囊奉献爱心，“11·3”衡阳火灾赔案成为新世纪最感人的团体保险赔案。

五、加强团体人身险核保管理

（一）建立培训认证体系，团体保险业务对承保工作人员的综合素质要求比较高，因此有必要建立相应的培训和认证体系，完善保险专业培训。将基层公司核保权限和承销人员水平挂钩，有助于金额风险和风险相匹配的分析能力，并能体现其价值。

（二）制定和实施和团体人寿保险承保的业务匹配的前置系统，实施差异化。团体寿险客户千差万别，承保条件（率、特别协定、除外责任）可以协商。因此，在早期阶段与客户沟通的人员应参与承销，制定相应的数据采集方案，对客户风险做出全面分析，进行风险预警，提出风险控制对策。当然，可以根据风险程度的大小，纵深发展，但承保前必须有一定的强制性，如果等到后续阶段再由承保风险控制，基本上没有发挥实质性作用。在实际工作中，保险公司内部管理水平不同的机构、业务结构、市场竞争和经济文化是不同的，在不同的时期，公司的经营策略、营销人员素质参差不齐，所以集团人寿保险承保系统应具有一定的弹性，可以根据不同的情况，实施差异化的承销方案。

（三）保险和再保险核保机制相结合的制度，有效地防止灾难保险公司及其所辖机构应当承担赔偿风险的能力是不同的，尤其是保险公司实行短期险赔付率，费用和成本率捆绑考核情况，一旦发生重大意外伤害保险，可导致分支经营因巨额赔偿而产生大的波动，保险公司应建立内部机制，即他们的上司建立保险基金，超过一定数额的赔偿由母公司承担。当然，对于超过保险公司整体承受能力的高风险业务，仍然需要通过再保险来转移风险。

（四）充分利用现代化手段信息，建立风险分析系统，采用智能化核保，充分利用现代信息工具和统计方法，该集团人寿保险承保必须考虑所有的风险因素进行定量分析，研究行业、集团的规模和覆盖面、职业、年龄分布、性别比例、安全责任类型、数量、免赔额、报销比例、过去的事故率和损失率、其他因素等潜在风险的影响程度，建立一整套集团人寿保险业务风险分析系统。

六、结束语

保险通过建立市场化的灾害事故补偿机制，在防损减灾和灾害事故处置中发挥重要作用，可以有效地防范和化解各种风险，增强全社会抵御风险的能力，促进经济社会稳定运行，分散社会风险。

参考文献

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保险公司经营管理案例分析范文第5篇

【关键词】并购；资产评估；目标公司式

企业可以通过内部发展实现增长，也可以通过收购与兼并实现增长。企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。经济学家斯蒂格勒指出：美国著名大企业几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并收购而发展起来的。据统计，环球500强，80%的企业发展是靠并购完成的。随着资本市场的逐步完善，企业重组并购已成为经济活动中的主要交易方式之一。对企业而言，重组目标公司式能够有效整合优质资产，优化资本结构，从而更容易发挥经营战略的效应。上海颜料化工集团股份有限公司（以下简称收购方）为了快速做大做强，决定对同行业的江西紫荆颜料公司（以下简称目标公司）进行股权收购，通过对收购方的接触、了解及谈判，制定了相关的收目标公司案，本文以该目标公司案为例，从资产重组角度分析了本案例重组并购交易的优劣势，并针对重组并购中出现的问题提出了完善和优化的对策。最后文章还以该案例为切入点，对企业重组并购交易中并购流程中存在的问题、问题原因分析、纳税筹划等问题进行统筹分析，以期寻找重组并购交易的最优方案。

一、公司及并购基本情况简介

（一）并购双方基本情况简介

1．上海颜料化工集团股份有限公司情况简介。上海颜料化工集团股份有限公司成立于2004年，经营范围：有机颜料和颜料预分散体的研发、制造、销售；注册资本6800万，股东为10个自然人，最大自然人股东持股比例为80%，其余自然人股东持股比例均低于5%，截止2011年12月31日，收购方总资产40825万元，负债16476万元，所有者权益24349万元，每股净资产3.58元；2011年实现销售收入33154万元，净利润1722万元。

2．江西紫荆颜料化工有限公司情况简介。江西紫荆颜料化工有限公司成立于2010年，经营范围：有机颜料的制造、销售；注册资本3800万，股东为两个，其中自然人一个，持股比例51%，公司法人一个，持股比例49%，截止2011年12月31日，目标公司总资产6443万元，负债1660万元，所有者权益4813万元，每股净资产1.27元；2011年实现销售收入8991万元，净利润887万元。

（二）上海颜料化工集团股份有限公司收购江西紫荆颜料

情况简介

收购方主要生产有机颜料，有机颜料普遍用于油墨、涂料、橡胶制品、塑料制品、文教用品和建筑材料等物料的着色，我们常见的颜色分为七色，收购方主要生产四色（蓝、绿、红、黄），具有一定的技术研发能力及渠道优势，在国内外具有一定的影响力；目标公司主要生产紫色一种颜色的有机颜料，产品单一，缺乏研发能力和销售渠道，由于这两家企业的产品类型相似，均为颜料类的产品，所以它们属于生产同类产品的企业，同时这两家公司在市场上又为相互竞争的对手，收购方为了扩大市场规模，形成优势互补，决定对重组目标公司。

重组方案：以2011年12月31日为截止日，收购方分别与目标公司的股东签订股权转让协议，以现金支付目标公司自然人股东2454万元；收购方以向目标公司法人股东增发收购方股票的方式支付股权转让款2359万元，按收购方每股净资产折算为659万股，同时收购方股本增加到7459万股，并与12月31日签订了相关股权转让协议。

（三）上海颜料化工集团股份有限公司收购江西紫荆颜料

后财务状况简介

合并后收购方的资产规模、销售额及盈利水平均得到提高。

二、上海颜料收购江西紫荆颜料存在的问题

（一）对目标企业的财务状况的分析不严格

对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。收购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。本案例中收购方并没有运用这些相关的方法对目标公司进行全面深入的分析，易造成财务和经营风险。

（二）并购审批和信息披露过程不规范

确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续，股份制企业由股东会或董事会审核通过。并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方，本案例中没有股东会或董事会相关决议的书面批准文件，也未在媒体上相关消息，存在审批和披露方面的缺陷。

（三）资产评估缺乏公允性

资产评估是企业并购实施过程中的核心环节，通过资产评估，可以分析确定资产的账面价值与实际价值之间的差异，以及资产名义价值与实际效能之间的差异，准确反映资产价值量的变动情况。在资产评估的同时，还要全面清查被并购企业的债权、债务和各种合同关系，以确定债务合同的处理办法。在对被并购企业资产评估的基础上，最终形成并购交易的底价；本案例中只是由双方的财务人员对相关的数据进行了核实，未聘请具有相关资质的评估机构进行评估，不能体现目标公司的公允价值。

（四）未考虑合理避税及现金的流出对收购方经营的影响

本案例中收购方向自然人股东支付现金2454万元，收购方2010、2011年现金流量分别为2842万元、2961万元，11年增长率为4.2%，按收购方的历史资料分析，2012年现金流的增长率为10%，则2012年的现金流量为3257万元（不考虑其他的融资因素），若一次性支付2454万元，会对收购方的现金流造成很大的冲击，尤其是在目前国家流动性紧缩的背景下，易造成资金链断裂；向自然人股东支付现金，未考虑到合理避税的问题，公司自然人股东的原始股本为3800*51%=1938万元，根据本案例换股后，投入到收购方的股本为4813*51%=2454万元，增值为516万元，目标公司的自然人股东应作为投资收益处理，没有合理的进行避税。

（五）并购后的整合缺乏充分准备

并购活动能否取得真正的成功，很大程度上取决于并购后企业整合运营状况。并购整合的主要内容包括公司发展战略的整合、经营业务的整合、管理制度的整合、组织架构的整合、人力资源的整合、企业文化的整合等。本案例中对并购后的整合没有充分的准备，尤其是企业文化的整合，据克普尔和莱布朗德（Cooper&lybrand）公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在并购失败的决定因素中，文化的差异性则位居首位。显然，企业并购中除存在着融资、债务和政策法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不相容而带来并购失败的结果。所以本案例中没有对并购后的整合引起足够重视。

三、上海颜料对江西紫荆颜料并购问题的原因分析

（一）并购前缺乏对目标企业财务及法律风险的可行性分

析

本次并购虽然对目标公司做了尽职调查，但只包括并购对象的资质和本次并购批准或授权、股权结构和股东出资情况、各项财产权利、目标企业现有人员状况，未对目标公司的各种债务文件、涉及诉讼仲裁及行政处罚情况进行调查，易造成法律风险。。所以本案例中收购方主要是受并购经验、政策法规、人员素质等因素的限制，没有对目标公司的财务状况进行深入的分析。尤其是本行业为化工行业，在环保方面的核查尤为重要。

（二）目标公司式选择未考虑税收因素

合理的避税效应。通过购并实现合理避税的目的，从而增加企业的自由现金流，这也是财务协同效应的―个重要来源。当并购交易不是以现金支付，而是通过换股或发行可转换债券的形式来完成时，所产生的避税效应更加明显，所以本案例中向自然人支付现金没有考虑到税收因素的影响

（三）并购过程缺乏严密的流程控制

笔者认为并购的流程控制就是风险控制，企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各种不确定因素，从企业方面看，这些不确定因素既可能是显性的，也可能是隐性的；既可能存在于企业实施并购活动前，也可能存在于企业实施并购活动过程中，还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机理，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。本案例中收购方缺乏严密的流程分析和环节控制，造成了流程间脱节及对并购风险的认识不足。

（四）缺乏对并购后企业的全面整合规划

但是近几年的并购实践，逐渐反映出一个严重的问题――企业并购的成功率非常低。对于不成功的原因，最普遍的看法是认为被收购的企业没能按照预期的那样得到有力的管理，缺乏有效的整合。理论和实践的研究都表明，并购后能否实现有效的整合，特别是管理、技术、采购、营销等能力整合，是并购能否取得成功的关键因素之一。

并购是前提，整合是手段，融合是目的。大多数研究表明，并购整合后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购整合后陷入或长或短的衰退期（指企业生产率、信心和经营效率方面的下降）。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的并购整合规划，按步实施，特别注意在管理能力、技术能力、采购能力、营销能力上实现有效的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

四、上海颜料收购江西紫荆颜料的启示

1.加强对目标企业财务状况的调查及并购财务可行性分析。通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与目标公司匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率短期负债与长期负债之间比率，其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是目标公司所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。所以要对目标公司的财务状况进行深入的调查分析，降低并购的风险。

2．规范并购流程，加强并购风险控制。一般的企业完整的并购流程分为九个步骤：制订并购战略规划；选择并购对象；制订目标公司案；提交并购报告；开展资产评估；谈判签约；办理股（产）权转让；支付对价；并购整合。并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机理和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施加以有效的控制：（1）从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。（2）全面搜索和分析目标企业信息。在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善收购方所面临的信息不对称。（3）对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制：第一，严格制定并购资金需求量及支出预算。企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。第二，主动与债权人达成偿还债务协议。为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。第三，采用减少资金支出的灵活的目标公司法。

3．充分考虑税收政策，科学选择目标公司式。既要做到现金流的大量流出、合理的避税、保证收购方的股权比例不被稀释，又做到对目标公司的绝对控制地位，收购方可以采取以下方案：

全部采用换股方式进行控股合并：收购方向目标公司自然人股东增发股票2454万元/3.58元/股=685万股，向目标公司公司法人股东增发2359万元/3.58元/股=659万股，增资后收购方的股本变为6800+685+659=8144万股，增资后收购方的主要财务指标见下表：(单位：万元)通过上表可以看出，合并后收购方的主要财务指标没有重大变化，且使资产收益率等关键指标得到改善；采用全部换股方式的控股合并不会产生大量的现金流出，避免了收购方现金流的冲击。

本案例中的合并属于非同一控制下的企业合并，根据财政部国家税务总局《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》财税[2009]59号规定，企业股权收购、资产收购重组交易，相关交易应按以下规定处理：第一，被收购方应确认股权、资产转让所得或损失。第二，收购方取得股权或资产的计税基础应以公允价值为基础确定。第三，被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。

企业重组符合本通知第五条规定条件的，交易各方对其交易中的股权支付部分，可以按以下规定进行特殊性税务处理：第一，企业债务重组确认的应纳税所得额占该企业当年应纳税所得额50%以上，可以在5个纳税年度的期间内，均匀计入各年度的应纳税所得额。企业发生债权转股权业务，对债务清偿和股权投资两项业务暂不确认有关债务清偿所得或损失，股权投资的计税基础以原债权的计税基础确定。企业的其他相关所得税事项保持不变。第二，股权收购，收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的75%，且收购企业在该股权收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，可以选择按以下规定处理：一是被收购企业的股东取得收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。二是收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定。三是收购企业、被收购企业的原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。

因此换股由于交易双方不进行现金交易，在这个过程中未转移现金，也未实现资本收益，因此是免税的。但前提是目标公司的价值为公允价值，因此聘请具有资质的第三方评估机构对目标公司的资产、负债、负债进行评估，并以此作为合并依据。

采用换股方式的控股合并没有使收购方失去控制地位：合并后收购方最大股东的持股比例为（6800*80%）/8144=66.8%，目标公司自然人股东的持股比例为=685/8144=8.4%，公司法人股东持股比例为659/8144=8.1%，采用新方案后虽然收购方最大股东的持股比例从80%下降到66.8%，但是对公司的控制权没有发生实质性的变化；为了保证对公司的绝对控制权，也可按着实质重于形式的原则，修改收购方的章程，在决议权方面做出明确约定。

从以上几点的分析可以得出，采用换股方式的控股合并在保证收购方财务状况不发生重大变化、避免现金的流出、合理避税的同时还不会造成并购后失去对公司的控制权。因此，在其他条件的允许下，可以优先考虑这种目标公司式。

4．加强对并购后企业的全面整合规划。并购后整合的主要内容：生产经营、技术、采购、营销、管理制度、人员、企业文化等方面，对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当。（1）生产经营整合风险的控制。企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。（2）管理制度整合风险的控制。随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。（3）人员的整合风险的控制。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。（4）企业文化的整合风险的控制。为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被目标公司保持文化上的自主，目标公司不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。

五、结语

在当今不断发展的中国，企业并购是必然的走向，但是不能为并购而盲目的并购，只有做好充分的准备和市场调查，严格流程和风险控制，做好并购后的整合规划，才能使并购真正的成功。

参考文献

[1]范如国．企业并购[M]．武汉：武汉大学出版社，2004

[2]何靖华．企业并购的财务风险分析及防范措施[J]．中国乡镇企业会计．2007（3）