嵌入式工程项目管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇嵌入式工程项目管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

嵌入式工程项目管理范文第1篇

关键词：项目管理; 建筑施工

Abstract: due to the building of the construction project scope, the schedule, quality structure are very strict, only a few people on the effort would be do the job, it is a systematic work. In this paper the author simply how well the construction project management simple talk about their Suggestions.

Keywords: project management; construction

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

建筑工程施工管理是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目的全过程，只有提高工程施工管理的质量水平，才能实现企业的经济效益和提高建筑行业的施工管理水平。

一、建筑施工项目管理的目标．对象及特点

建筑施工项目管理的对象为建筑工程项目，因为各个项目都是一次性的，因而建筑施工项目管理应该采取系统工程观念及有关的理论、方法来管理建筑工程项目，其特点是全面性、程序性与科学性。项目的目的决定了建筑施工项目管理的基本内容，即三个控制、二个管理、一个协调。具体地说，三个控制包括进度控制、费用控制和质量控制；二个管理包括信息管理及合同管理；一个协调为组织协调。建筑工程项目的生产要素包括机械设备、材料、劳动力、技术及资金，这些要素的特征主要包括目的性、相关性、集合性与环境适应性，表现出一种互相结合的多维立体关系，由此可见，建筑工程项目有着很强的系统性，因而建筑工程项目管理也就表现出系统管理的倾向。

二、如何在建筑工程管理工作中运用建筑施工项目管理

1、明确建筑工程的项目负责人

运用建筑施工项目管理必须要依赖于项目责任人，如果企业实施了项目经理制，那么项目经理就是项目负责人。项目经理是建筑工程项目的第一负责人，因此，必须对法律有较为深入的了解、精通于项目管理的相关技术、懂有关管理的基本知识、善于经营，保证工程质量及工程进度，控制工程成本。项目经理拥有的权利包括：选择项目团队成员的最终决定权，项目执行中的决策权以及具体使用和分配项目资源的权利。项目经理必须就项目工程合理制定及安排计划，实际组织结构、分配内外部工作，在项目过程中实时比较实际工作与计划，及时根据需要调整变更程序与计划，做好项目的过程控制。

另外，项目经理不是一个独立的个体而是代表了一支队伍，这支队伍不仅要有较高的思想觉悟和较强的领导才能，还应有十分充足的实践经验。同时，项目经理还要在管理工作中持续学习并掌握新的项目管理知识和方法，只有这样项目经理才能确保自己的知识和能力随着时代的发展而发展，适应不断变化的环境。

2、制定相关规章制度

制定管理制度有利于对建筑工程施工进行指导，并规范组织及个人的行为，确保建筑工程的顺利开展。另外，在遵循相应标准和规程的条件下，为建筑工程的质量提供了保障。相关规章制度的制定必须与计划、责任、监督、核算、奖惩等方面联系起来。同时，相关规章制度的制订还应具备科学的依据，能够促使员工主动地接受，它的执行与检查应具体落实到人。此外，为了更好地调动员工的积极性，应实施奖惩制度，以实际情况为依据，使一部分员工受益，并不排除某个人受罚的可能。

（1）建立安全管理体系。建筑工程安全管理应将“五无一创建”当作目标，其中，“五无”是指没有超过重伤的工伤事故，没有大型的机械设备责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾与洪灾等事故，没有恶性治安事故， 一创建”指的是创建一流的安全文明施工场所。另外，安全管理体系的建立还应做到以人为本，注重教育，从严管理、奖罚分明，强化安全事故的防范工作，以达到安全管理的目标。开展安全管理工作中的重要一环即为建立比较严格的经济责任制度，将安全系统工程理念充分利用起来。从项目部的领导开始，一直扩展到基层管理人员，创建一个横向到边，纵向到底的组织机构，并保证其能够有效地进行安全管理、促进网络安全以及建筑工程安全。

（2）建立文明建筑工程管理体系。文明建筑工程有利于企业建筑水平的发展，并可以增加竞争力，使企业过度为企业管理的现代化时代。文明建筑工程是以高质量高安全度为基础的，其可以降低浪费节省投资，减少原材了的消耗，从而提升企业经济效益。另外，文明建筑工程也有利于改善建筑工程的面貌，为职工提供更好的工作条件，提高他们工作的积极性以及他们的工作效率。

3、施工过程控制

（1）投资控制。在建筑工程的施工阶段，企业应将自身优势利用起来，最大限度地提升企业的经济效益，获取最大利润。另外，在施工阶段还要有计划地采取有效措施去协调资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面的运作，实现合理的投资。项目部的有关部门应对工程单价以及总价构成有一个很好地了解，以控制工程中资金的流动。

需要注意的是，建筑工程施工中的资金运动并非资金的简单循环与周转。建筑施工过程中，资金既出现了价值形态的变化，也有价值量的变化，由成品资金的形态转变成为货币形态。于流动资金的形态转变中对利润进行分离，强化工程的生产能力，在工程运行的全过程中获取收益。

（2）质量控制。质量控制指的是通过对工作质量进行控制，来确保工程产品的质量符合设计的要求以及合同的标准。而工作质量又会在施工工序中的各个环节和每个因素中得到反映，由此可见工程质量是由施工工序的质量决定的。

（3）进度控制。合理的周密的进度计划指导着进度控制的进行，而进度控制则跟踪检查建筑工程的进度，并加以分析、调整及控制。进度控制是以实现项目动用时间为最终目的的。为了确保建筑工程项目的计划性，应制定相应的进度计划，并依照计划来进行施工。计划就是组织、个人为了实现既定目标，而制定相关行动方案的过程。而控制是指在建筑工程进展的过程中，对计划进度和实际进度进行比较，从而找出偏离，并及时纠正。在建筑工程管理工作中，应全方面多角度地对比进度控制和质量控制，从而发现二者的效比最大值，并确保这两者始终处于最优的状态。

（4）加强施工安全管理

嵌入式工程项目管理范文第2篇

关键词:工程项目精细化管理实现途径

中图分类号： C93 文献标识码： A

就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程项目精细化管理

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

二、工程项目管理推行精细化管理必要性

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。

工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。

三、工程项目如何实现精细化管理

对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。

1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。

2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。

3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。

4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。

5、工项目现场的整洁、安全，体现管理精细化面貌。精细化管理是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化， 行为规范是精细化管理的内在要求， 也是精细化管理的根本目的之一， 特别是工程项目管理，工作环境的特殊性，员工工作行为的规范化更为重要，文明工地建设是实现员工行为规范的有力手段。通过文明工地建设，强化员工的文明意识，规范员工的文明行为，对于工程项目管理树立良好的形象，提高效益、保证施工安全、保证工程质量， 培养一支高素质的施工队伍等， 具有不可估量的积极作用，更可有效地增强执行力和服从力， 约束员工的行为， 培养员工养成良好的行为习惯， 以行为规范化促进管理精细化， 从而为精细化管理创造良好的环境和提供强有力的文化支撑。

嵌入式工程项目管理范文第3篇

建设工程项目施工成本管理是实施阶段的项目管理中的费用控制的重要环节,在组织完成一个工程项目施工过程中,对要发生的成本费用系统的进行比较、分析、预测、纠偏和检查,在具体施工过程中这五个步骤作为一个完整的有机整体,构成一个周期性的循环过程,最大限度的降低施工成本。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式,提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看,这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想,经济利润较低。

目前,建筑施工对于成本目标的控制和管理存在的问题:

(1)工程管理人员和施工工人业务水平贫乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于合同工期条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。工期目标是工程管理的主要目标之一,施工企业是否能够按期完成工期目标也是施工企业信誉的重要表现。施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。

(2)施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。项目最高管理者往往认为自己的主要工作就是保证工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用,工程款按期支付。项目上的技术负责人,就是快速的解决施工中技术上的难题,保证工程质量。一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题,大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情,与自己毫无关系。其实不然,财务部门只能够停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一个职能部门,对于整个施工项目没有权利干预其他工程项目部门的工作。

工程建设项目成本的管理的措施:

首先加强施工项目的成本控制管理。工程项目成本控制就是在完成项目过程中,对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理,并采取有效的措施和办法,将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内,跟踪检查、及时反馈,严格核算各项费用支出是否符合计划标准,核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因,杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理,最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下,施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中,对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。建筑企业在施工合同签订后,确定合同单价之后,工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果项目在施工过程中忽视了成本管理,那么目标成本就处于失控状态之中,盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后,才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。

其次要明确施工项目的成本分类,只有明确分类才能够加以对比,更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式,可以将施工项目的成本分为建筑施工企业在拿到施工图纸之后,根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本,通过预算成本可以反映出组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用;施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目,汇总之后计算的支出费用总和的实际支出成本,按照施工单位的施工预算确定的目标成本。工程项目部共同组织和精心管理下,充分发挥组织和管理水平,挖掘内在潜力,采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理,确保工程项目施工成本目标的实现。

加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法:

(1)制定合理科学的施工计划,施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排,包括:施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等。施工工期影响着施工成本的控制,因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合,具有先进性和可实施性。

嵌入式工程项目管理范文第4篇

关键词：人员管理；合同管理

Abstract: the development of social economy, also make the vigorous development of highway construction in our country to give the opportunity. But highway construction market competition becomes increasingly fierce, under such conditions, an enterprise how well the road construction project cost management is one of our most worth pondering subject.

Keywords: personnel management; Contract management

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

1 做好公路施工项目成本管理应该注意下几方面

1.1提高管理人员素质增长经济效益

公路施工企业管理人员的素质对项目经济效益增长起着相当大的效应。项目经理部的施工管理水平，管理人员素质是决定施工管理水平的关键。

施工项目经理部的人员现状

随着项目法人管理水平的提高，公路施工项目的利润空间逐渐缩小，加强施工项目管理，拓展经济效益主要决定性因素是施工管理人员。

当前公路施工企业具有项目经理部中人员的，既有正规院校毕业的本、专科毕业生，又有低学历或无学历的，还有一些人员无任何专长的转业兵、辍学的内部子女，以及一些社会闲散人员，而真正有才学的专业人员往往又因待遇低下而纷纷流失。这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低，制约了企业的发展。

1.2提高施工项目管理人员素质

根据TQC原理和PDCA循环原理，要全面提高施工项目管理人员素质，并要有所侧重。我国的施工项目负责人经历了施工指挥项目经理建造师的三次质的飞跃，对施工项目管理水平的提高发挥了重要作用。现阶段提高管理人员素质主要做好：具有项目经理资质人员的直接考核认定工作，为报考建造师的人员提供良好的学习条件，重视和抓好施工项目管理人员的培训、职称评定工作等，让懂技术、会管理的优秀人才脱颖而出，人尽其才是提高管理水平的充分条件。

1.3实施项目成本控制是施工企业实现项目利润目标

实施项目成本控制是施工企业实现项目利润目标的主要手段,加强项目成本管理,主要解决以下方面问题:

提高劳动生产率

1.3.1在公路建设中提高劳动生产率就是减少劳动消耗,降低工程项目施工成本。因此学习先进的工程施工管理经验同时,必须加强人力资源的内部管理,严格执行劳动定额,积极推广工序承包责任制,把施工人员的劳动成果与工程项目的经济效益结合起来,充分发挥施工人员的才能,降低劳动力成本,提高经济效益。

材料消耗控制

1.3.2材料是构成工程的实体,材料在项目工程成本中占据很大比重,一般在60%～70%之间,因此降低材料消耗对于降低项目成本具有重大意义。材料控制主要是材料计划控制、材料采购控制、材料消耗控制、材料计量控制四个方面。根据施工组织设计编制材料供应计划,按照材料供应计划有序地组织材料进场。材料采购应遵守优质、价廉的原则,材料消耗控制主要是加强材料消耗的定额管理。材料计量是控制材料消耗的重要手段,主要是用来控制材料和消耗和收发。建立和完善材料采购制度,对材料采购实行招投标方式,引进材料供应商进行竞价,以降低材料进价成本。

1.3.3提高机械设备利用率，现代机械的使用，使各种工作都大大加快了，公路建设中一定要提高机械的机动性与时效性。与一般公路相比，高等级公路更要求快捷机动、实用高效、操作规程程序性强，作业实施时需特别设里交通安全管制区段。但现在一些机械适应能力差，对机械性能的开发严重不足，使用频率低，设备闲里浪费现象比较严重;因此充分发挥机械的效能,定期保养机械,保持设备完好率,提高设备的利用率,对降低工程成本意义重大,施工设备的选择、保养、维修、生产效益的提高,都直接影响企业的经济效益。

1.4加强公路施工项目成本费用的估算与预算

某公路工程在开始之前要作大量的论证分析工作，工作人员要预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。在施工中严格审批，从而达到控制支出的目的。

2 加强施工合同的管理注重合同变更与索赔

所谓公路工程施工承包合同，概括起来是根据合同文件的规定，通过一定的组织系统使工程的质量、进度和造价符合合同要求。合同是支付工程款的依据，把检查履行合同条款作为效益审计的主要内容，防止超出合同约定范围的付款。检查合同条款是否严谨、合法、公允，防止因合同内容有误或遗漏而造成经济损失；检查分包合同的签订，是否符合《合同法》、《公路法》等法规的要求，这对防范企业经营风险，预防合同纠纷、以免因出现违法合同、无效合同而给企业带来经济损失是十分重要的。工程变更， 由于公路工程规模大、项目复杂、环境因素多变等特点，导致工程变更的必然性。寻求技术、经济合理，符合合同要求，增加效益的工程变更是施工企业的权利。公路施工合同大多采用单价合同，工程量清单的单价一般不能改变，但工程量按实际计量。要详细核对工程量清单、施工图纸和实际工程量，及时提出工程数量增加的变更。要细读合同条款寻找是否有遗漏的计量项目，比如便道、清表土方、帮坡土方等。公路施工水文地质条件复杂，施工单位为了降低施工难度、保证施工质量提出变更设计和规范是正常的。施工单位要注意变更技巧，选择符合合同规定、技术合理，特别是效益最佳的变更方案。

施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是施工单位保护自己获取利益的手段。施工项目管理的成功，在很大程度上取决于是否善于抓住机会进行索赔。施工中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，索赔工作人员必须具备丰富的施工管理经验，熟悉施工的各个环节，通晓施工合同和建设法规，并具有一定的财会知识，才能捕捉潜在的索赔机会。索赔事件发生后，要及时发出索赔意向书，全面收集索赔证据，提交索赔报告，通过科学策略的谈判达到索赔目的，进而提高合同总价和经济效益。项目成本分析

3加强生产组织与生产工艺流程的管理

生产组织的管理，就是在开工之前分析施工企业为完成施工任务而设置的阶段任务。使各项施工任务均能有条不紊，且经济有效地运作，更能保证工程进度及施工质量。生产工艺流程的检查，主要是分析施工企业为完成施工任务设置的项目经理部是否按照合同约定，做好开工后施工准备工作，例如：技术准备、机械物资准备、施工现场的准备；施工方案、施工方法以及建立质量自检体系。重点审查施工中使用新工艺、新技术、新材料、提高机械化施工的程度，这些措施是对企业经济效益提高的利好影响。

4 选择最优施工方案合理组织工程施工

根据工程项目规模、性质、施工工艺特点、现场条件、人员素质、装备情况等,选择经济合理又是能够保证工程合同工期和工程质量要求的最优施工组织方案。采用先进的施工方法,合理安排施工工艺流程,有计划地组织人员、物质等供应,及时提供技术保障,保持工程施工连续性,从而有效地降低工程施工成本,提高经济效益以承包合同为依据,根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础,对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程及时申报,尽可能地增加工程收入,用合同赋予的权利合理地增加收入,减少支出。按照施工各个时期的需要,投入相应的人力、物力、财力,但在时间上、数量与工程施工的需要保持相对平衡,因此在配置以上几个要素方面要进行科学动态管理,对人力、物力、财力进行最佳组合,使其最大限度地发挥作用,从而得到以最少的投入获得最大效益的效果。同时在施工过程中,要加强质量的控制,避免因施工原因造成工程质量不合格而产生工程返工、停工、翻修等损失,并在施工过程中,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭安全事故的发生,使安全损失减少到最低限度,降低这些费用,也就降低了成本,提高了效益。

嵌入式工程项目管理范文第5篇

［关键词］　进度控制工程师；项目管理

［作者简介］　曾慧莲，中国能源建设集团广东省电力设计研究院经济师，研究方向：电力工程设计项目管理，广东　广州，510663

［中图分类号］ F272.71 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）06-0064-0003

笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职，岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理，以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今，笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程（初步设计、施工图和竣工图设计阶段）、湖南鲤鱼江发电B厂工程（施工图设计和竣工图设计阶段）、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程（投标、可研、初步设计和施工图设计阶段）、广东惠来一期3、4号机组工程（初步设计阶段）、台山电厂二期工程（施工图设计和竣工图设计阶段）、梅县荷树园电厂三期（施工图设计阶段）等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师，经过多个项目的工作实践，对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。

一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用

科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现，对进度控制工程师来讲，要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用，必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法，这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施，促使计划顺利实现。

（一）要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划

P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程，在WBS上可设置里程碑和赢得值，方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重，等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，具有高度灵活性和开放性的、以计划－协同－跟踪－控制－积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作，为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护（核电/火电厂的检修等）、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。

由于广东电力设计院工程项目种类繁多，项目经理/项目设总的要求不一，不同的工程项目应用的主要软件偏重不同，因此除了熟练掌握P3e/c，进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用，以满足各种计划编制要求。

（二）要掌握赢得值管理技术，会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制

赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求，已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理，通过制定严密可行的计划，贯彻的是以计划－协同－跟踪－管理－控制－积累为主线的管理思路，它引入了赢得值——已完工作的预算值(BCWP)的概念，用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻，赢得值原理将已完工作的预算值(BCWP)与该时刻工作任务的计划预算值(BCWS)进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预算值(BCWP)与实际资源消耗值(ACWP)进行对比，以评估和测算其资源的执行效果。

P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具，它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果，对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理，主要是在项目计划的基础上，通过一些简单的统计数据，应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析，就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题，并可以分析项目发展的趋势，准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题，有助于项目目标的实现。

广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤：

第一，赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准(BCWS曲线)，建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解，建立完善的工作分解结构(WBS)，然后要对每项工作估算人工时，最后根据业主里程碑计划和估算人工时，经过综合权衡和协调，编制设计进度计划，该计划将作为测量的基础。

第二，在项目进行过程中，为准确测定设计工作的实际进度，取得合理的赢得值，由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》；进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线，每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况，对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析，分析出现偏差的原因，提出解决办法，对可能存在的问题提出预警，促使有关方面及早采取措施消灭问题。

进度管理是进度控制工程师的核心工作，进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件，熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。

二、要学会编制项目进展报告

项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报，通过对进度赢得值的分析，指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台，是工程项目管理的一个重要环节，是向顾客提交的阶段性管理成果。