工程企业经营管理

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工程企业经营管理范文第1篇

在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。

关键词：

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

（三）绩效管理要与价值管理相匹配

工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。

参考文献：

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[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．

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[5]王京刚．项目管理使用必备全书[M]．北京：民主与建设出版社，2014-1．

工程企业经营管理范文第2篇

一、企业连锁经营的必要性

1.整合资源。企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的，企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源，形成规模效应是连锁经营的重要表现形式，“分”与“合”是整合资源的重要手段，连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置，整合企业资源，进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化，犹如清水般无孔不入，在企业经营管理中渗透。内部管理，外部经营。管理是企业发展的基础，经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分，内部管理职能细分;合即外部市场经营整合，内部企业管理整合。 “分”有多种方式，在企业中随处可见。管理区域细分，工作岗位细分，市场细分，产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业，这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作，企业与企业合作，工作程序整合精简化，文化理念整合（CIS ），客户管理整合（CRM ），价格线区域整合，宣传资源整合，渠道整合，物流资源整合等。

2.规模效应。连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，是零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命，有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中，连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时，连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来，形成整体力量。在同样的竞争条件下，通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系，能快速准确地了解和掌握市场信息，迅速将生产厂家的产品推向市场，扩大自身的市场占有率，增强自身的市场竞争能力。由于连锁店中的商品或服务较其他商业形态机构更具价格优势，而且集中采购又使商品的品质有所保证，所以对顾客有很强的吸引力。

二、企业连锁经营的成功案例分析――以屈臣氏为例

屈臣氏集团是世界第三大保健及美容产品零售集团，在全球拥有3300多家零售店。去过的人都能切身地享受到舒适的购物体验，没去的人对于它的“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店后，现今在中国已拥有1000多家分店及13，000多名员工，拥有超过2200万会员。 屈臣氏的成功经营管理之道体现在以下几方面：

1.独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和独特理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一起，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中最为突出的亮点。

2.成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，从内部讲，在管理上比较专业化和正规化，员工的专业培训和对产品知识、销售技巧与屈臣氏的特色理念抓得比较好。从外部看，在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，准确抓住了消费者的心理需求，针对每个顾客采取多样化的促销策略，逐个抓住终端顾客的需求。

3.产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群，主要面对高中低价位的层次产品，大部分涉及到中低端档次的价位产品，对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求，从定位中都有高中低价位的产品陈列专区，顾客选择比较方便。

4.具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源，一个口碑成为屈臣氏的一桶金，在屈臣氏消费，你可以轻松的享受不一样的服务，在店内比如你买东西，店员会对你说，请问有什么可以帮到你的呢？或是你买到两件以上产品，店员会主动给你递篮子，这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

5.终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈调研是他们最主要的竞争优势之一，因为屈臣氏的终端市场，无时无刻不在为终端顾客解决他们的需求目的。在店内，有神秘便衣员工会对顾客提出一系列问题，例如：你对本店的需求哪些最为满意和不满意，对本店的服务是否满意，本店产品价位符合你吗等。

屈臣氏之所以取得巨大的成功，是因为连锁经营先天具有的优势，主要表现在理论和物流管理两个方面。从理论上说，连锁经营的统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算等，使商业企业在经营管理方面加强了协调，因而有利于资源的配置，节约成本，减少浪费，提高效率和效益。从物流上说，连锁经营物流系统是由采购、配送、流通、装卸、仓储、信息处理等六个子系统构成的。这些子系统相互作用、相互制约，能把各自特定的功能有机结合起来，协调运行产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系和相互制约中保持协调一致，实现商品的科学流动。

三、连锁经营的风险及对策

连锁经营虽然有着显著的优势和强劲的发展势头，但也存在一定的风险。企业如果不把经营者能力、企业资金和市场环境等因素相结合，无法发挥连锁的优势。为此，企业对于连锁经营存在的风险应有清醒的认识，并采取一定的对策来规避。

1.风险。（1）经营者素质风险。连锁经营作为一种现代化经营模式，要求其经营者必须具备相应的素质和能力。而现实中，各门店的经营者能力水平参差不齐，各分店中如果有管理水平低、服务质量差的经营者，则会损害连锁企业的形象和声誉。此外，经营者如果不严格执行统一的管理规则，也会增加商品经营失控的风险。（2）市场风险。现代市场变幻莫测，连锁企业所面临的不确定因素增加。可能存在兼并、收购后的文化差异难以融合，导致人员思想和经营秩序混乱;市场饱和仍重复建设;消费者需求呈现多层次、多样化的趋势等风险。（3）监管的风险。连锁企业规模越大，门店数目就越多且分散，距离遥远，鞭长莫及，大大增加了管理的难度。连锁总部支援、指导不力，信息传递、后勤支援等出现偏差或力度减弱，会给企业带来意外的风险，甚至使整个企业蒙受重大损失。

2.对策。（1）聘任专业化的经营管理人才。高素质管理人才是连锁经营中稀缺的资源。连锁企业的经营规模和高度集中的管理要求经营者必须具备较高的管理决策水平，能认识连锁经营的运行规律，正确运用现代经营管理理论和方法，准确分析预测市场态势，掌控全局和创新的能力，增强决策的科学性和可行性。 （2）构建强大的总部。总部在连锁经营中承担着规划、制订发展战略、选址、商品采购、物流配送、定价、促销等一系列的商业智能，扮演着“司令部”的角色。其职能是否正常发挥，关系到连锁经营的成败。 （3）增强员工队伍素质。连锁企业存在用工量大、不断补充新员工的现状。对此可设立专门的培训机构，定期组织新老员工培训，内容可涉及现代经营思想、专业理论和操作技术等方面的知识和技能，以增强员工的整体竞争力。（4）更新经营理念。企业在做大做强的同时，应坚决摒弃“店大欺客”的陈腐观念。树立双赢的观念，搞好与供应商的合作伙伴关系。树立诚信观念，主动维护消费者权益，为其提供更好的服务。 （5）完善管理技术手段。连锁经营中，总部、配送中心、门店组成的内部系统和供应商、消费者组成的外部系统，都要依靠科学的技术手段来实现实时的信息共享，构建一个更便捷畅通、反应快速的供应链系统，协调各部门分工合作，增进企业竞争力。

工程企业经营管理范文第3篇

一、精细化成本管理的内涵

所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置,降低成本，提升整体的经济效益。

具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。

二、施工企业实行精细化成本管理的必要性

施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。

精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。

施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。

成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬己经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。

三、施工企业精细化成本管理霪要注意的问题

(一)建立全员管理施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督， 将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。

(二）细化成本总目标，建立成本控制

施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工项目。

(三）细化施工企业成本管理的流程

施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考

务人员手中，创造性会计可以变成粉饰财务报表的工具，导致财务报表不能反映企业的真实经营状况，决策者也无法通过财务报表获取有用的信息，如果决策者在错误信息的基础上做出经营决定，就有可能使企业经营遇阻，甚至陷入困境。

其次，扰乱经营秩序。股市反映了上市公司的资本价值，社会资源会主动向那些经营情况良好、发展前景优秀的企业集中，而创造性会计的产生则会使一些发展前景暗淡的公司表现出发展前途良好的假象，造成虚假繁荣。当投资者看到这些虚假信息时，就有可能高估该企业的价值，最终产生“劣币驱逐良币”的恶劣现象，对那些经营前景良好的企业造成不利影响。

四、总结

工程企业经营管理范文第4篇

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。项目成本控制是实现二次经营目标的一个重要手段。目前，施工项目成本控制的方法较多，一般都从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

坪头水电站CⅡ标项目部位于四川省凉山州美姑、昭觉、雷波三县交界处，是美姑河干流“一库五级”（牛牛坝、瓦洛、瓦吉吉、柳洪、坪头）开发方案的最后一级，为单一发电工程，无灌溉、防洪等综合利用要求。电站开发方式为闸坝引水式开发，闸首与上游的柳洪水电站尾水相衔接。CⅡ标项目部主要负责施工9800m引水隧洞的开挖、临时支护、永久衬砌、灌浆等工程。进水口底板高程895.00m，至调压室处底板高程降为850.00m，纵坡降为3.5‰。隧洞开挖断面为统一马蹄型断面。Ⅲ类围岩洞段结构断面采用马蹄型，洞高6.5m，底宽5.5m，顶拱及边墙喷锚衬砌，喷15cm厚C25混凝土，底板20cm厚 C15素混凝土。Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段结构断面为圆形，洞内径D=5.9m，钢筋混凝土衬砌，衬厚40~50cm，洞周围岩进行固结灌浆，衬砌顶部进行回填灌浆。

坪头水电站CⅡ标项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，头水电站CⅡ标项目部成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：

1、控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。另外，甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供材料亏损的情况发生。“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。

二是人工费控制。从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源；第五，做好劳务工统计工作，加强对协作队伍规范使用劳务工的监管，建立健全的劳务工使用台帐和花名册。

三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

2、精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。

3、加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。

4、合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

5、强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

工程企业经营管理范文第5篇

一、发展目标

（一）总体战略目标

适应产业结构优化升级和建设“三基地一中心”战略需要，以提高现代经营管理水平和企业核心竞争力为主线，以战略企业家和职业经理人的培养引进为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一批具有国际战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。力争到2015年，企业经营管理人才队伍总量发展到17.5万人左右，2020年达到18.5万人左右。重点培养一批能够跻身全国500强的知名企业家、适应国际化生存发展的职业经理人，优先培养战略性新兴产业的经营管理领军人才。重视培养和扶持民营企业尤其是中小企业和微型企业经营管理人才。建成面向企业经营管理人才的专业人才市场和公共服务体系，大幅提高人才资本市场化配置的比重，建成面向各类企业的企业家后备人才库、经营管理人才库及信用信息体系。

（二）分类开发目标

科学认识和正确把握各类企业经营管理人才的差异性，充分发挥企业作为人才开发主体的作用，确定各不相同的分类开发目标：

自治区国有企业经营管理人才队伍建设的目标是：结合调整优化国有经济结构，在跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组中，发展壮大具有战略眼光和国际视野企业家队伍，优化企业经营管理人才结构，强化整体素质，提高市场经营能力和规范管理能力，着重培养和引进一批能够引领大企业、大集团经营管理水平持续提升的企业家。到2015年，企业经营管理人才总量达到30000人左右，2020年达到42000人左右；企业经营管理人才中，大学本科以上学历的比例达到85％以上；通过竞争性选拔方式选聘的人才比例达到50％以上。

非公有制企业的经营管理人才队伍建设目标是：到2015年，完成1000名非公有制企业领军人才综合能力提升工程，10000名经营管理专业人才知识更新工程，150000名企业技能型人才轮训工程，500名海归创业人才扶持工程和500名东盟商贸人才海外深造工程；到2020年，上述目标再翻一番。

科技型企业的经营管理人才队伍建设目标是：以2011―2015年为重点突破阶段，2016―2020年为全面推进阶段，以提升企业经营管理人才的科技素质和专业技术人才的企业家素质为重点，培育一支300人左右规模，具有国际视野、战略思维，对前沿科技发展趋势敏感，具有持续创新能力的科技型企业家队伍。

二、主要任务

（一）突出增量发展，壮大人才队伍总体规模

积极为大中型和规模以上企业因产业扩张形成的高层次经营管理人才的需求提供人才信息服务，促进其经营管理人才数量适度增长，加快人才集聚。大力推动全民创业活动蓬勃发展，推动中小企业和微型企业加速发展，形成对企业经营管理人才增量发展的驱动力和持续有效需求，促进企业经营管理人才总量持续增长，使人才资源要素成为引领产业和企业规模壮大、质量提升的能动性、内源性动力。同时，努力培养大量不同行业不同层次的经营管理人才，盘活和平衡职业经理人专业市场与各类企业对经营管理人才的供求关系。

（二）突出能力建设，提高人才队伍整体素质

按照建设学习型企业的要求，确立企业经营管理人才队伍以内涵发展为主线的人才开发理念，建立符合企业家和企业经营管理人才特点与需求的培训体系。充分利用产业联盟、博士后工作站等平台载体，大力加强重点产业骨干企业高级经营管理者的战略管理能力的培养。采取多种方式提升中小企业和微型企业通过资质认证的经营管理人才的比重，并对创业期、成长期、扩张期等阶段的企业经营管理人才进行菜单式培训。落实企业足额提取和使用职工教育经费制度，保障管理人才培训所需经费。整合各类培训资源，构建形式多样的社会化培训合作机制，制定经营管理人才继续教育培训计划。结合涉外业务，有针对性地组织骨干力量赴国（境）外培训。

（三）突出高端引领，优先引进培养高层次企业领军人才

坚持把高端人才引领发展作为企业经营管理人才队伍建设的重要工作方法，依托重点产业、支柱产业和战略性新兴产业地发展，结合产业人才小高地建设，大力培养、引进和使用高层次企业家，尤其是在各个产业领域具有代表性的领军型人才。根据新型工业化发展的要求，针对企业技术含量日益提高的特点，重点培养一批具有较高技术素养、洞悉产业技术发展前景、能开拓国际国内两个市场、按照经济规律创新管理方式、提升企业管理水平和生产效率的新型企业家和职业化、专业化经营管理人才。未来10年，在全区各类强优企业当中，培养造就一批在全国有一定影响力、能够率领龙头企业健康发展、在业内能起到领军和示范带动作用的优秀企业家和经营管理人才团队。

（四）突出战略纵深，大力扶持企业经营管理人才团队创业

坚持重点突破的发展策略，优先配备、培养和引进自治区千亿元重点产业、支柱产业和战略性新兴产业发展所需的企业经营管理人才，推动人才资源要素向重点产业领域集聚，加速形成与产业集群发展相匹配的企业经营管理人才集群。在推动产业人才小高地集群建设过程中，优先扶持领军型企业经营管理人才到位，积极探索创新与之相适应的集群化人才管理和服务模式。从全球视野和大时空跨度发展的战略高度着眼，积极探索企业经营管理层面的战略性人才培养、引进、配置和储备的新模式、新途径，为重点产业和战略性新兴产业增添可持续发展的后劲。

（五）突出开放带动，提升企业经营管理人才国际化水平

继续加大从国内外引进高层次企业经营管理人才工作力度，实施“海外人才入桂”工程，吸引和鼓励海外留学人员学成之后，来桂创新创业，不断提升我区企业经营管理人才队伍的现代化素质和国际化水平，推动企业经营管理人才配置方式的改革，内部培养选拔与市场化选聘并重，促进多元化的人文生态环境与企业经济生态环境的融合，提高企业经营管理人才面对日益区域化和国际化大环境的竞争力。

三、重大人才工程

（一）企业高级经营管理人才培养工程

加大优秀企业家培养选拔力度，优先培养重点产业骨干企业和新兴产业的高级经营管理人才。深化国有企业人事制度改革，建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，完善组织推荐、公开招聘、竞争上岗等方式，着力打造一支具有现代经营管理水平、勇于开拓创新、熟悉国际国内市场、具有参与国际竞争能力的高素质新型企业家队伍。积极组织企业经营管理人员参加各种高级研修班、培训班的学习，每年选派一批中青年高层经营管理人员到国外知名高校、著名企业和相关机构学习、研修和挂（任）职锻炼。到2020年，企业高层经营管理人员累计培训率达到90%以上；选拔一批具有较好国民教育基础和继续教育经历、经过多岗位锻炼的后备人才充实企业家后备人才库。加大力度培养非公有制企业家，充分发挥工商联及各行业协会作用，提供更多培养机会和公共服务措施，尤其要注重扶持有良好发展前景的成长型中小企业的企业家。着眼优化产业结构和提升产业经济质量，重点支持战略性新兴产业企业和科技型企业的经营管理人才及其经营管理团队的在职培训和实践锻炼。

（二）企业高级经营管理人才引进工程

进一步解放思想，更新观念，大力培育面向国内外的企业家市场，畅通企业家引进渠道，制定完善外籍高级人才入桂的便利政策，加快引进在业内有较高知名度、了解掌握本产业行业市场规则和渠道、有丰富人脉资源的企业高级经营管理人才和战略性人才。围绕我区工业发展战略目标，有计划、分层次地从海外引进千亿元产业、新兴产业发展急需紧缺的高端职业经理人。提高人才政策开放度，加大政府资金投入，为引进的高级经营管理人才提供更为宽阔的事业平台。到2020年，累计拿出100个左右国有企业领导职位，面向国内外招聘一批高级经营管理人才到我区重点骨干企业任职，并根据有关政策规定，落实各项政策待遇，促进其最大程度发挥作用。

实施海外高层次人才创业资助计划，加大对留学人员的创业投入支持。建设一批海外高层次人才创新创业基地，加快来桂留学人员创业园建设。建立完善留学人员公共服务体系，为留学人员提供绿色通道、创业指导、信息网络及知识更新等优质服务。组织和参与“海外留学人才八桂创业行”、“海外留学人员创业周”、“海外专家广西行”等大型国（境）外专家和人才服务活动，柔性引进国外经验丰富的专家和团队，来桂进行技术指导、项目合作、人员培训等智力服务。

（三）中青年企业经营管理人才扶持工程

加大企业选调生工作力度，从高等院校相关专业选调更多大学本科以上学历毕业生到企业工作，并有计划地进行培养，使他们在丰富生动的管理实践中获得更多锻炼机会，更好更快地成长起来。办好北部湾中青年企业家论坛，定期组织区内外企业家前来交流和开展各种专题讲座、展览和参观考察活动，活跃思想、拓宽视野、广结人脉。每年选派200―300名优秀人才进行重点培训或到国外知名企业、高校等学习进修和挂职锻炼。到2020年，累计培养一支3000名左右规模的中青年企业经营管理人才队伍，形成相对完备的年龄梯队配备，为企业可持续发展奠定基础。

（四）中小企业经营管理人才知识更新工程

适应全区产业结构调整和优化升级，企业向产业集群聚集的大趋势，鼓励中小企业利用与大企业建立产业链共生关系的便利，派出经营管理人员到大企业跟班学习、挂职锻炼。建立符合中小企业特点的经营管理人才培养、使用、评价制度，政策扶持向作为县域经济骨干的中小企业倾斜。中小企业要推广学习型企业建设活动，积极组织经营管理人员参加国家中小企业银河培训工程，并根据地区、行业和企业的发展要求，探索本土化的培训项目，组织开展形式多样的学习培训。在自治区层面，每年选拔100名左右青年企业管理人员到国内外大企业、高校进行系统学习培训，从中遴选优秀者重点培养，纳入自治区企业家后备人才库。自2011年起，全区中小企业经营管理人员年均培训累计超过1万人次。积极探索微型企业经营管理人员的知识更新新形式新途径，探索建立基于互联网的开放性远程教育培训体系，把符合条件的微型企业经营管理人才纳入银河培训工程范畴，调动企业经营管理人员参加培训的积极性。

（五）非公有制企业经营管理人才能力建设2211工程

坚持政府引导、分类指导、以企业为主体和社会化运作的原则，由各级工商联组织和行业协会组织，委托相关高等院校、知名培训机构，利用10年左右时间，对2000名左右非公企业家、20000名左右非公企业经营管理人才、1000名左右海归创业人才、1000名左右东盟商贸人才进行专门培训，帮助更新知识结构，提升综合能力，提高市场开拓能力和发展战略管理能力。到2020年，累计培训非公企业经营管理人才24000人次，培训率达20%左右，基本涵盖我区有一定规模和代表性的非公有制企业。

（六）科技型企业家培育工程

围绕我区重点产业发展，从自治区14个千亿元产业、战略性新兴产业、重点高新园区、留学人员创业园区的高新技术企业、创新型企业当中，每年选拔30名左右中青年经营管理人才，作为科技型企业家进行培养，并对其业绩、评价、资质和称号进行动态管理。坚持把科技型企业家培育工程，与重大科技专项、重大项目的实施结合起来，优先支持申报科技计划和项目。组织产学研对接活动，引导和帮助企业与国内外相关高校院所深入开展产学研合作，促进具有较大市场潜力的高新技术研究成果的转化和产业化。到2020年，累计培养具有技术创新能力、战略思维能力、国际化经营管理能力的科技型企业家300名左右，形成以市场需求为导向，以科研项目和新产品研发为纽带，以团队化管理为特点，由科技型企业家领军的品牌性经营管理人才团队50个左右。

（七）经营管理人才团队集聚工程

进一步完善企业空间布局，引导企业向北部湾经济区、桂西资源富集区和西江经济带等重点经济区域聚集，带动经营管理人才团队化聚集，形成更高密度的人才群落和智力密集区，要充分发挥人才小高地在产业和经营管理人才集群化中的作用，加大企业经营管理人才团队因素在人才小高地申报评审中的权重，尤其是对核心技术持有人领军创办的企业、核心人才团队身兼经营管理和技术研发多重职责的高新技术企业，给予更多的倾斜和支持。到2020年，自治区级产业人才小高地及其经营管理人才团队，在广西“两区一带”等重点发展区域和重点产业的聚集度，要达到90%左右。

四、体制机制创新

（一）加快建立与现代企业制度相适应的体制机制

继续深化人才管理体制改革，坚决破除束缚人才发展的观念和体制机制障碍，充分发挥企业作为人才开发的主体作用和市场配置人才资源的基础性作用，创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等机制，营造充满活力、富有效率、更加开放的制度环境。对企业要增加公共服务，减少行政干预，建立完善公司治理结构，规范股东会、董事会、经理层、监事会的工作，保障企业家依法管理企业、守法经营、诚实致富的权益。非公企业要逐步完善党、团、工会和妇联组织，促进企业和谐发展。遵循市场经济环境下企业经营管理人才成长规律，针对不同产业、不同行业、不同区域的特点，做到科学规划、分类指导、整体推进。健全企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制，实行契约化管理。

（二）创新公共服务体系和服务机制

加快人才资源信息服务平台工程建设，大力培育专业性的企业家市场和服务品牌，为企业提供针对性更强、更为便捷高效的公共服务。大力推进北部湾经济区的人才体制改革试验区建设，鼓励经营管理人才向经济区集聚和流动。研究制定党政机关人才、事业单位专业人才与企业经营管理人才相互流动的政策和社会保障制度衔接办法，鼓励更多优秀人才流向企业或自主创业。

（三）健全完善经营管理人才评价发现机制

继续完善以市场和出资人认可为核心，以岗位职责为基础，以品德、业绩、能力等要素为主要指标，充分体现科学发展观要求的企业经营管理人才考核评价体系，健全企业经营管理人才经营业绩评价指标体系。建立职业经理人资质评价与准入制度，加强社会化评价机构及评价工作的规范化管理。坚持年度考核评价与任期考核评价相结合，综合考评经营管理人员的能力素质、履职行为和履职效果，对经营管理人才的实际业绩做出客观公正的评价，强化综合考评结果的运用，与经营管理人员进一步使用挂钩，促进优秀人才脱颖而出。

（四）健全完善经营管理人才激励保障机制

进一步完善与绩效考核评价结果紧密挂钩的薪酬体系，完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度，促使企业经营管理人员树立正确业绩观，持续不断地提高履职能力和水平。推行知识产权战略，落实技术奖励、技术要素参与收益分配等政策，保障企业经营管理人才的知识产权及各种要素投入的合法收益，激发企业经营管理人才创造社会财富的热情。探索建立完善以政府奖励为导向、单位奖励为主体、社会奖励为补充的人才奖励制度，加大对做出突出贡献的优秀人才的奖励。完善劳动人事争议调解仲裁制度，积极开展劳动人事争议调解仲裁工作，依法维护企业经营管理人才的合法权益。