经营战略及目标

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经营战略及目标范文第1篇

关键词：零售企业；经营战略；目标市场

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

零售企业经营战略是指零售企业进行经营活动的总体计划和行动纲领，是确定零售企业在今后若干年内采取的总方针。零售企业战略将零售企业在战略实施期间的经营宗旨、经营目标、工作重点及控制机制扼要地提出来，描绘出一个未来的蓝图。零售企业制定切实可行的经营战略要做好以下工作：

一、准确选择经营商品和服务的类别

零售企业的经营战略要求阐明企业经营什么，所以，零售企业经营者制定经营战略首先必须决定企业经营的商品和服务的类别。在选择经营的商品和服务时，应该考虑本企业的条件、能力、环境等是否与这类行业所要求的条件相适应，如果不适应就要调整经营战略的内容。

零售企业的经营战略要求经营者对自己所选择的各项经营业务具有适应性，因为经营者在制定企业经营战略时，个人才能的发挥取决于经营者对零售环境的适应性，对某类业态的爱好及取得成功的潜力、教育程度和有关零售业务与策略的经验和对零售的专业知识的掌握。零售企业制定经营战略时选择经营的商品和服务类别时还要考虑企业的资金和人力资源，否则制定的经营策略难以实现。

二、对商圈内的消费者进行了解，掌握其特点和需要

零售企业选择了所经营的商品和服务后，需要了解、判断商圈内购买这类商品和服务的消费者特点和需求，从而有针对性的制定经营战略。

零售企业的目标市场是零售企业试图满足其需要的消费者群体，零售企业制定经营战略时面对的目标市场有以下可以选择：第一是大众市场，零售企业可以设法把商品和服务出售给各类消费者，满足他们的主要需求；第二是细分市场，零售企业可以把商品和服务出售给某一类消费者，满足他们的需求；第三是多片市场，零售企业可以同时占领几个细分市场，在每一个细分市场或几个细分市场上出售不同的商品或服务，或者出售相同的产品或服务。

不同的零售业态对目标市场的选择是不同的，超级市场、百货店选择的是大众市场，它们经营的商品和服务广泛，提供不同的价格及种类繁多的商品和差异化服务。专业店和专卖店则选择细分市场，它们经营的商品和服务只限于狭小的范围。选择目标市场就是选择消费者群，如何才能满足这一消费者群的需要，是制定经营战略必须解决的问题，对决定零售企业的位置、商品种类与品种、价格、销售手段与方法指明了方向，对增强企业的竞争能力起到促进作用。

三、制定经营战略须注意的问题

零售企业在选择经营商品和服务的类别和目标市场以后，就可以制定经营战略了。零售企业的经营战略的制定可以从以下两个方面着手：一是确定营业时间和销售服务战略，使其和目标顾客的需要相适应；二是确定经营的商品和服务战略必须适应经济、法律和竞争的需要。

这两个方面的内容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，区位选择和业务管理等内容，区位选择是经营战略成功的关键，在制定战略时必须慎重；第二，业务管理战略包括人力资源管理战略、营业时间、组织结构模式等内容，这些都制约战略的成败；第三，包括出售的商品和服务，制定经营商品和服务的质量策略、商品种类和品种的广度和深度策略、存货和进货策略等；第四，企业形象的树立，通过公关和广告进行宣传；第五是价格策略，零售企业在制定经营战略时要从机制定价方法中进行选择。不可控因素包括第一，消费者，这是确定了的目标市场，要向其提供适销的商品和服务，消费者千差万别，不能对其控制只能去适应；第二，供应商，供应商与零售商的关系是利益合作关系，也可能是竞争者，零售企业的经营战略应该使供应商成为合作伙伴；第三，竞争者，这是指处于零售行业的现有的和潜在的零售商。面对竞争者，零售企业制定经营战略不可以掉以轻心，而是要密切关注；第四，科技的发展，科技的发展推动了零售业的现代化，在资金有限的条件下如何应用科技是零售企业制定经营发展战略面临的问题；第五，经济环境，这是无法控制的因素，零售企业制定经营策略时必须对经济环境的变化做出预测，以制定和调整经营战略。此外天气和季节的变化对若干零售商的经营也有约束和风险，在制定经营战略时也要给以关注。

四、制定经营战略的步骤

零售企业经营战略必须服务于企业市场营销战略和企业总体发展战略。在一般情况下，制定经营战略有以下步骤：

1.企业内部资源评估。内部资源评估是企业对内部资源的一个总体的分析。一般情况下，企业的内部资源评估可以按各个职能部门逐一展开。评估的具体对象包括：财务、销售、人力资源等部门。其中企业销售部门过去的绩效评估最为重要。要准确分析企业有哪些劣势和不足。

2.外部竞争环境分析。企业要能准确判断出企业现在所面临的机会和机遇。一般来说，企业所面临的市场可以归纳为以下几个方面：能为顾客提品或服务、能进入新的细分市场、能扩大新的细分市场、能扩展商品经营以满足客户更大范围的要求、能获得较快的市场增长以及竞争对手出现自满情绪等。

3.明确经营目标。经营目标是经营战略的最终体现。经营目标有以下几种：利润目标、发展目标、服务目标、纳税目标、人力资源目标等。这些目标构成了企业的经营战略的主要内容。

4.确定经营战略。经营战略的制定必须以顾客的需求为导向。包括企业的使命、目标体系、总体行动计划和控制措施等。这些内容必须从顾客的角度出发，结合企业的实际情况来制定。

经营战略及目标范文第2篇

一、成本及其本质

1.成本本质的一般理解。在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出,用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定将要付出的价值牺牲,并以此为为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来发展。

2.资源及其企业观。提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源最一般的意义是指自然界与人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用即资源,无用即非资源。因此,资源即包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、植物及动物等等,也包括以人类所需的产品形式出现的一切有用物,如房屋设备,其它消耗性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息知识和技术以及人类本身的体力和智力。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资产来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用;(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量的差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力发挥才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

二、企业资源及其配置

1.企业资源的种类。以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源,基于资源企业观认为每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类,其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等,就一个公司或企业来说,经济资源可分为:有形资源、无形资源、人力资源、货币资源、组织资源。从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗资无形资源:既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源,从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗资,但是从会计计量与核算审度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算,企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文末表达或反映。

2.企业资源配置方式。企业资源的配置一般 表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间和数量上要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品,也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配,企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必须成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处地区和行业以及资源供给的可行性,达到企业资源消耗节约的目的。

三、成本管理战略

1.战略和经营战略。“战略”一词来源于希腊字,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”,引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”,经营战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的具体谋划,它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础,具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在高级人民法院利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业因环境的关系,规定企业从事的事业范围,成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化,从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一,成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

经营战略及目标范文第3篇

关键词房地产经济 企业经营 战略概述 经营战略

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言：房地产开发经营中的过程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，经营管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在房地产管理战略中都应当加以考虑。

一、房地产企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先应具有相应的人力，物力作保证。而这些人力、物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力、财力、物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

①财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

②权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

③财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。笔者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想。因此对于传统企业在成长期经营战略，本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击。第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式。第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，一定要确定适度的投资规模。

三、房地产开发经营中的过程管理

3.1开发管理

开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3.2项目管理

项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划方案进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规划设计成果转成基础资料。

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。

3.3设施管理

为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才开始引入设施管理的概念。十几年左右的时间全国各地都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公司为主，中国物业管理公司的服务内容及服务质量都与国际性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。

3.4过程管理的协调

房地产开发经营中的过程管理包括上述的开发管理、项目管理和设施管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这三个方面都做得十分出色才能够实现。因此，协调这三个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要工作内容。而其中又以项目管理中的规划设计管理与施工管理及项目管理与设施管理之间的协调最为重要。

经营战略及目标范文第4篇

【关键词】多元化经营 市场优势 决策

一、引言

多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以一种产品线或业务领域经营为主，其它产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展等。它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

在过去的几十年里，虽然多元化战略获得了广泛的应用，但对于多元化的定义、多元化经营对于企业绩效的影响等等，则有许多不同的看法。

二、多元化经营在企业中的作用

多元化经营战略，是企业发展到一定阶段不得不采取的企业扩张性战略。当公司发展到一定的程度，实现多元化经营战略可以降低产品成本，实现规模效益，帮助企业取得良好的市场地位。

在市场经济环境中，企业布局多元化经营主要有以下作用：一是能够激励企业现有技术与产品的更新，提高企业竞争力和帮助企业实现核心能力的升级，同时还能让企业更好的接受来及市场环境的冲击；二是可以降低风险，通过不同的经营活动进行产业或产品相互补偿性影响，达到分散风险和实现较为平衡的各产品收益；三是从公司长远发展战略分析，可以是公司更快的占领未来市场，获得跟高的差别收益。

三、中国企业多元化经营现状

在过去的几十年里，我国大部分企业都会通过多元化来扩大自己的业务范围，提高规模效益和公司利润。但其自身尤其局限性，竞争力不强，多元化战略不受控制，使得企业亏损。

（1）我国企业多元化经营市场狭窄，眼光不够长远。改革开放以来，我国市场经济高速发展，许多企业从中获得不少效益。许多企业在这个不断壮大的市场中，抓住机遇，实施多种经营战略。在国内市场范围内逐渐建立自己的核心竞争优势，但面对国际市场的巨大冲击，国内很多企业都被淘汰，不能很好地适应国际市场环境。

（2）我国企业多元化经营竞争优势不明显。我国企业原有资源丰富，产品与业务基础强大，后期容易实现企业的多元化经营，但是由于去没有十分强大的核心竞争力，使得公司产品与业务多而不精，容易增加公司的管理成本，使得公司管理难度加大等。

（3）我国企业在实现多元化经营的过程中存在盲目性。我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，看着哪个行业发展好就进军这个行业，忽略自身资源的实际情况，在超出企业负荷的情况下过分的发展多元化经营，公司产品与业务的特点没有得到强化。

四、企业在多元化经营过程中面临的主要问题

（1）资源没有得到集中配置。公司实现多元化经营，意味着公司将现有的资源实现再分配，而一个企业的资源和管理能力总是有限的。多元化必然导致企业将资源分散于每一个显得产品业务领域，从而使公司每一个小的市场都得到充分支持，，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，进而造成公司战略的失败。

（2）公司产品业务运营费用高昂。企业从专业化向多元化进军，既是从熟悉领域到陌生领域的探索，必然导致公司各方面费用的增加。一方面多元化发展的进入费用较高昂，另一方面多元化发展使消费者认识企业新领域的成本加大，即当企业在新的领域有了产出品时，需要得到消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，各种必须费用的支出是不可少的。

（3）没有合理评估公司的产品业务，选择不合理。公司采取多元化往往是因为即将进入行业良好的发展前景以及客观的收益，但是预期的投资收益率是产业涉入的一个因素，但不是唯一的因素，关键要看该行业在未来市场的发展情况与本企业资源是否匹配，公司是否有能力在该行业中获得竞争优势。而大多数中国企业则忽视了这一点，盲目进入新兴领域。

五、企业在多元化经营过程中的对策

（1）企业实现多元化经营战略的首要任务是确定公司的进入目标。多元化经营成功的起点就是确定战略目标。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争和多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部冲突协调中。

（2）公司对将进入行业合理定位与合理评估公司状况。企业多元化经营的目标确定以后，需要合理定位目标行业。只有在企业有限的资源下充分支持所进入的各个细分行业，公司的运营手段才是成功的，也只有将公司的目标行业与自身资源状况相结合，合理评估，战略的实施才会取得成功。

经营战略及目标范文第5篇

关键词：企业；兴存；核心竞争力；经营战略

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0024-02

企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术和新产品，创造市场新需求。

一、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

二、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。

三、实行以顾客满意为核心的经营战略

随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%，销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。

海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。

企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。

以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成。

总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。

参考文献：

[1]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社，2007:2.

[2]王秀村，王月辉.市场营销管理[M].北京:北京大学出版社，2008:7.