工程管理流程
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程管理流程范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
工程管理流程范文第1篇
关键词：房地产工程；流程优化；工程管理
中图分类号：F293文献标识码： A
一、工程设计阶段的流程建设
设计阶段既是房地产工程建设的基础，又是房地产工程建设的核心，该阶段好坏最大程度上影响着房地产工程结构方案、建筑方案状况，进而关系到房地产工程建设效益，所以落实好工程设计阶段的流程建设至关重要。
二、工程施工管理阶段的流程建设
施工管理阶段也是房地产工程建设不可或缺的一部分，该阶段好坏决定了房地产工程建设质量。其中房地产工程质量控制指的是以相关质量标准为依据，运用多种有效检测、监控手段全面挖掘房地产工程建设过程中存在的不足之处，并及时采取有效措施予以解决。实际上，房地产工程质量控制同时受多方面因素的影响，如地形地质条件、机械功能、材料质量状况及技术措施等，因此要求相关机构基于上述诸多影响因素之上构建完善的质量保证体系，以强化房地产工程管理，提高房地产工程质量。
成本控制为工程施工管理阶段的重要组成部分，即要求相关机构在确保工程质量、工期状况下，采取多种有效措施监督、调节生产经营过程中所耗费的人力、物力及财务等资源，切实规避生产经营过程中资源流失、浪费等现象，以保证有效资源能够发挥使用价值最大化。同时，成本控制贯穿于整个房地产工程管理环节，直接影响到房地产工程效益价值最大化的实现。
工程进度管理同样为房地产工程管理的一部分，指的是严格依照经审批通过的工程进度计划，借助多种有效手段实时跟踪、检查工程实际进度，之后通过对计划进度相对比及时发现二者之间的偏差，并对其偏差予以深入分析，之后依据分析结果对工程进度计划予以调整。依托于工程进度管理能够起到控制工程进度，防止工程延期现象。
三、优化房地产工程项目风险评价流程
房地产工程项目通常以是否完成预期的目标作为评定项目是否获得成功的标准。基于房地产工程项目具有复杂性、长期性等特点，因此，房地产工程项目呈现多样化，即经济效益价值最大化、房地产工程最短化、成本消耗和风险损失最小化及其房地产工程项目形象良好化等。同时，房地产工程项目目标中部分可以计量，部分不可以计量，所以，必须确定房地产工程项目风险评价标准，具体表现在三个方面：
（1）不同的项目主体具有不同的评价标准。对于某一房地产工程项目而言，其不同项目主体之间往往具有不同的项目管理目标，因此，这就需要项目主体针对于不同项目管理目标制定不同的评价标准。例如，房地产工程项目业主和承包房地产工程的承包人对房地产工程项目的投资、工期以及质量等方面具有不同的管理目标。
（2）房地产工程项目风险标准的两个层次。一般情况下，房地产工程项目风险标准可划分为计划风险水平和可接受风险水平两个层次。一方面是计划风险水平。其在项目实施前通过相关数据的有效分析可以确定，针对于该类风险水平，房地产工程项目不需要采取任何措施，其项目目标便能够实现风险水平；另一方面是可接受风险水平。由于房地产工程项目主体具有可接受性特点，其致力于该特点基础之上，再加上有效控制措施的推动，从而使房地产工程项目达到预期的风险水平。
四、优化竣工验收移交流程
由承包商提出房地产工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理房地产工程师审核同意，建设单位批准；房地产工程项目竣工验收由业主组织实施；参加单位：承包商、监理房地产工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理及分管经理和公司领导；一般房地产工程验收资料由承包商按照房地产工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理房地产工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；单位房地产工程验收、房地产工程项目初验、房地产工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司领导参加检查评定，通过检查评定后签字确认；房地产工程项目竣工验收资料：按照房地产工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理房地产工程师、建设单位签字确认的房地产工程项目系统技术资料、全部竣工图和房地产工程技术档案。
竣工验收移交流程为房地产工程管理的最后环节，该环节由多个部分构成，包括主体验收、档案验收、人防验收、规划验收及环保验收等。其中主体验收、燃气验收等均为工程竣工备案过程中不可缺少的。
在当前内地房地产发展阶段是行之有效的。实践是检验真理的唯一标准，房地产公司至今仍在不断实践，总结经验当中。随着越来越多的实践—检验—实践的过程，不断取得成功的经验，整个工程项目管理优化改造会很快实现。
参考文献
[1] 邢晓文.如何搞好建筑工程竣工结算[J]. 内蒙古科技与经济. 2009(20)
[2] 陈明.建筑工程管理中的问题分析和措施探讨[J]. 中外建筑. 2010(11)
[3] 唐金权.浅议如何加强建筑工程项目管理[J]. 经营管理者. 2011(12)
[4] 苏兴海.浅谈水利工程质量管理中存在的问题[J]. 黑龙江科技信息. 2011(21)
工程管理流程范文第2篇
（1）文献综述至少30篇
（2）能阐述明确的研究背景、意义、可能的研究贡献
（3）设计论文目录（须包含三级标题）
（4）论文结构清晰
邮件导师审核，审核时间2-3周
导师提出修改意见
修改开题报告，再次提交邮件提交审核
如导师通过审核，学生将开题报告网上提交，导师网上审批。如不通过，再次修改后1个月以后再提交审核。
二、论文阶段报告
论文需完成至少2/3的文字内容，核心内容（如实证研究、模型构建等）须完成。
撰写阶段报告
将论文电子版、阶段报告邮件提交导师审核。
导师提出修改意见。
学生再次修改后，提交审核。
如导师通过审核，学生网上提交阶段报告，导师网上审批。如不通过，再次修改后1个月以后提交审核。
三、毕业答辩
论文完成，字数不少于3.5万字。
提交导师审核。审核时间3-4周。
根据导师意见修改，修改时间3周以上。
如导师通过，则提交和盲审申请。如不通过，再次须改1个月以后再次提交审核。
和盲审之一如未通过，或盲审之一评分低于75分，需再次修改后1个月提交。盲审如意见为修改后答辩，则修改后论文提交导师审核。
工程管理流程范文第3篇
【关键词】石油管道；安装工程；施工流程；管理
前言：对于石油化工原料以及相关的产品，特征是具有燃烧性和爆炸性，需要格外关注石油输送管道的安装，深入理解行业标准和要求，实现管道较高的安全性。在实际安装中，受到诸多因素的影响，如工程设计、物料，因此，为了实现各个施工管理环节的有效、顺利进行，必须做好施工的严密监控和管理。
1、石油管道安装施工的具体标准和要求
在石油工艺的发展进程中，石油管道安装工程施工技术至关重要，对整个管道安装具有极大的影响作用，因此，要对整个石油管道安装施工做到高标准，避免疏漏的发生。
1.1首先，要重视安装前的准备工作，这是整个安装流程的重中之重，对管道安装的相关内容进行深入分析和探讨，将管道清理干净，尤其清楚管道焊接过程中出现的熔渣等杂物，提高管道的清洁程度。
1.2强化施工过程中的标准和要求。在施工进行中，要重视安装的具置、相对的较大以及安装的具体方向，根据安装工程的限制，决定安装的具体方式，同时，做好对管道的检查和维护工作，在根本上保证管道的安全性。在进行安装施工的时候，要保证构件的安装位置避开管架或者墙壁的方向和位置，实现在管道内部或者公路设施的穿行，以相关的技术指标为标准，进行全面、综合性的防护，避免管道受到外力破坏，出现质量问题。
2、确认施工管理的目标
要以施工管理的具体要求为标准，保证项目管理目标的及时确定，建立法人责任制，明确招投标方式的运用，注重合同的管理，对施工工序和流程进行明确说明，保证施工进度、科学控制投资、重视安全管理，促进优质施工工程的完成。对于具体的管理目标，主要包含品质管理、工程进度管理、安全施工及环境管理、投资及合同管理等。对于质量目标，其主要目的是保证焊接合格率的达标，降低事故发生的频率，避免重大品质问题的出现。对于进度目标，主要是保证进度如期完成率达到95%。对于安全环境战略管理主要是避免污染和事故的发展。对于投资目标，主要是讲投资额控制在合理、高效的范围内【1】。对于合同管理目标，主要是对招投标进行规范化操作，对合同相关条款进行深入研究，对合同进行全面、系统的管理和跟踪，做好协调和调整工作，保证合同目标的准确完成，提升合同履约率，避免合同违约、索赔等事件的方式。
3、石油管道的安装施工流程中涉及的管理工作
对于石油管道的安装工程，存在较大的严重性，程序繁杂，施工周期较长，环节较多，出现问题的几率较高，给管道施工带来巨大的难度。因此，针对石油管道安装施工流程的管理，要贯穿于始终，做好各个环节的控制，进行全面的协调。在具体管理中，环节较多，需要做好以下几个方面的工作。
3.1 重视测量和放线工作
这一工作主要发生的交桩完成之后，需要做足准备，注重测量放线以及相关的后期工作项目，同时，要将全面和整体性原则作为施工标准，由整体延伸到具体内容。为了在根本上保证管理工作的推进，要国家及相关的行业标准作为准则，遵守规范，将安全援助作为基础，以实现过程的安全的长期性。对于施工位置，要避开地质较差的地区，杜绝在地震活跃地带进行施工。在保障总体地理条件适宜的前提下，科学、合理地选择规模合适的河流进行防线，要有效避免自然保护地带以及文物保护区【2】。
3.2 对石油管道的挖沟操作以及对相关事故的有效预防
在进行石油管道挖掘之前，要依据设计图纸，对管道的位置进行深入分析和研究，保证图纸上标注的位置，探测官位下方是否含有多条管线，抑或是缆线等物质，同时，将安全和环保施工作为一项重要工作来抓，将责任进行分担，保证到人。而后，形成穿越障碍物的心的施工方案，在完成施工方案的制定之后，再进行后续施工，同时，在进行相关操作的时候，要明确管道的规格，而后再进行挖掘操作。
3.3 对石油管道铺设工作的各个环节和流程进行的管理
3.3.1 对于石油管道的铺设，首先得环节是对石油管道的形成和制作，主要借助焊接的方式实现。对于焊接施工，这一工序十分重要，其施工品质直接影响到石油管道的功能效果以及质量水平，因此，在进行管道制作的时候，要严格遵循相关的、确定的焊接流程，保证较高的专业性和技术性。同时，在焊接完成之后，要对管道进行全面、系统的检测和检查，对隐患进行及时排除，制作相应的工序质量检验单，对管道的具体情况进行实时记录，只有保证各项工作达标之后，才能将管道用于施工安装。
3.3.2 其次，是进行布管的操作。在对管道的布置进行设计的时候，要保证施工和布置具有可行性和可靠性，满足相关施工的具有要求和标准，与工艺管道相符，适应流程图的各项要求，尤其要关注石油管道进出装置的管道位置与敷设方式的正确性，保证内外协调一致，保持统一。在进行管道的具体敷设的时候，要保证与周边环境的融合性和协调性，避免格格不入。在进行管道铺设的时候，要避开相关的铁路、公路等施工，避免出现交叉作业的情况，尤其是在管道布置的时候，管架在水平和垂直方向的载荷要保持均衡，避免受力不均。
3.3.3 再次，做好防腐操作，这一管理工作发生在管道施压完成之后，要将重点放在防腐品质的工作中。因此，要将防腐质量监督工作提到一定的额位置，在根本上保证石油管道在使用过程中的品质【3】。
3.4 重点做好焊接和石油管道沟回填工作
3.4.1在石油管道安装工程中，其必不可少的环节就是焊接，要对其管理和控制工作进行进一步阐述。焊接工作的目的是提升焊接品质，也是整个管道安装质量标准的中心，因此，在进行焊接操作的时候，要保证在施工现场设置清晰、明确的焊接操作规程，具体规定焊接的标准、目标和要求，也可以明确焊接的检测方式，设置合理的奖罚措施。这样做的目的是发挥有效监督和警示的作用，时刻提醒施工人员要严格按照操作规程进行焊接，同时，对于焊接中的关键性环节和部位，要形成详细、具体的检测方式，以防疏漏的发生，造成无法挽回的损失，要保证焊接连接处无裂缝产生。在焊接完成后，重要的工作就是进行全面、细致的检验，相关的管理和施工人员要按照施工标准，进行全面的检查，保证焊接符合技术目标。
3.4.2 在进行回填操作的时候，要处理好管沟内的积水，在回填之前，要阴极保护测试引线焊接好，将其引出地面，抑或预留足够的位置，而后进行回填。对于石油管道沟是石方或者戈壁，在细土回填之后，再用石方进行回填。对于挖掘过程中出现的排水沟或者田地的损坏，要进行及时处理，保证恢复原样。
结束语：综上，石油管道工程建设的施工管理至关重要，具有一定的严谨性和科学性，需要引起高度重视。对于施工企业，要对各项工程管理经验进行不断探索和总结，实现管理向生产力的转化，对各种资源进行协调和管理，实现优化，同时，对各个施工环节进行全面监管，要行业内的标准为依据。对管理方法和模式进行不断创新，积极引起先进的管理手段，实现与时俱进，以保障石油管道安装工程的顺利竣工。
参考文献：
[1]马振，陈欣. 石油管道安装工程施工中的问题与应对措施[J]. 科技创新与应用，2014，10：72.
工程管理流程范文第4篇
关键词：河流 精细化 管理
精细化管理是一种先进的管理理念和管理技术，它建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。目前，精细化管理在多种行业中得到推广应用，并逐步由企业管理向行政管理渗透。近些年，为促进河流管理与现代化管理接轨，全面提高工程管理水平，逐步开展了河道精细化管理的探索。
1 河流工程精细化管理的定位
精细化管理就是“精和细”，“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理的目标为精，过程为细，那么河流工程管理要实现精细化，一是确定更详细、更具体、更具可操作性的管理目标体系；二是在实现目标过程中，在规范化的基础上，每个细节精益求精。
2 开展精细化管理的必要性
2.1 开展精细化管理是提高河流工程管理水平的需要。大部分河流工程管理，通过水管体制改革，实行了管养分离，开展了标准化工程建设。经过几年的努力，工程面貌发生了翻天覆地的变化，取得了可喜的成绩。但是，在相同或类似工作持续一段时间之后，管理人员容易出现疲劳、厌倦情绪，丧失工作热情和创新，并在管理工作中形成了一定的思维定势，从而造成工作理念固步自封，工作方式循规蹈矩，工程面貌踏步不前，工程管理很难再上新的台阶。
2.2 开展精细化管理是实现工程管理现代化，实现可持续发展的需要。根据现代管理学划分，工程科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。在这三个层次中精细化承上启下，作用至关重要，精细化工作做得好与否，影响着河流工程管理实现现代化的进程。
2.3 开展精细化管理是水管单位实现可持续发展的需要。从宏观上，目前我国经济发展正从引进、加工型、粗放型向自主型、创新型、集约转变，在这种背景下，河流管理部门的发展必然受到影响。开展河流精细化管理，是一种提高工作效率，促进河流管理事业发展的重要手段。
3 做好精细化管理的几个要点
3.1 建立好工程精细化管理的几个体系。①建立完善的目标管理体系。建立完善的目标管理体系，大目标要明确，小目标要细化，并制定切实可行的实施计划，结合河流工程管理的特点，把日常工程管理、工程维修养护、管理单位建设等工作列出详细的目标计划，编制出工作流程图，明确每年的总体工作目标，每月的分解目标，以及每天要完成的工作任务，并且确保每项工作目标细化落实到人。②建立可行的工作标准和质量评价体系。如果目标管理体系解决了干什么的问题，那么工作标准和质量评价体系就是解决怎么干、干到什么程度的问题了。对于河流工程管理来说，要根据已经规划制定的目标管理体系，建立起一个对应的详细的可行的操作规程和合理的工作评价标准，用以指导工程精细化管理中的每项工作任务，检验其完成的是否到位，以便对每项工作任务的完成情况做出科学合理的评价。③建立完善的考核奖惩体系。结合目标管理体系和工作标准评价体系，建立起操作性强的不同等级的考核奖惩机制。按照不同时期不同阶段，工作任务完成的优劣程度，对单位、部门、人员进行月度、季度、年度考核。在允许的情况下，可实行“百分制”的考核方法，即每项工作任务完成的最优状态为100分，然后按其完成程度，根据考核等级，给予相应的成绩。
3.2 建立健全各项工程管理的规章制度。对基层管理部门，在上级规章制度的统领下，应对现行的规章制度进一步细化量化，根据具体的工作任务，制定相应的实施细则，并查漏补缺，不留死角，使规章制度囊括每项工作任务，实现制度约束每个人、每件事，排除人治，规范工作程序，崇尚规则意识，以此推进河道工程精细化管理工作。
3.3 加强内部管理，提升管理单位职工素质。一是不断提高综合分析和决策能力。把握精细化管理工作的关键所在，找准切入点和突破口，按要求按程序，开展好各项工作。二是不断提高工作组织协调能力。充分发挥管理人员主观能动性，激发起工作热情，更好地落实精细化管理。三是提高工作执行能力，认真准确地贯彻执行精细化管理的工作要求，注重细节，提高工作效率，改进工作方法，善于创新。
3.4 做好细和严。“细”是做细，细节决定成败，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。“严”就是严格执行精细化管理，不打折扣；严格执行目标管理；严格落实各项管理制度，加强制度执行的刚性；根据工程管理的实际情况，编制规范的工作流程，并严格执行与控制，实现工作有章可循、有规可循、人人遵守的新管理理念，彻底杜绝人为操纵。
3.5 工程管理中逐步突显个性。在河流工程开展精细化管理后，工程管理收获的成果之一就是实现了个性化管理。实现个性化管理也是河流工程管理水平提高的标志。笔者根据实际工作，在河流工程进行“区划管理”（突出个性）方面进行了探索，结合建设生态河流的实际划分为标准堤防区、险工闸涵区、景观文化区、经济种植区、城乡结合区、生态种植区。按照“区划管理”模式打造个性河流，生态河流，最终实现“六型河流”的目标，即标准型、防护型、生态型、效益型、景观型、文化型。
参考文献：
[1]周广利.浅析我国企业精细化管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（08）.
工程管理流程范文第5篇
精益管理法最早是在丰田汽车公司的汽车生产线上逐步发展的，在生产过程中最大程度上减少浪费，降低库存，缩短生产周期。最终目的达到最低的生产成本实现生产的需要，并且能够为顾客提供满意的产品。要实现精益管理就需要运用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的资源投入，达到价值最大化。精益管理的目标为：以客户为中心，企业使用最低的成本为客户提供最满意的产品与服务。精益管理核心思想是努力消除浪费现象。目前在企业的生产经营活动中还存在很多浪费的现象，比较常见的有：（1）生产不合格的产品或质量有缺陷的产品；（2）盲目的生产造成了产品的积压和产生大量的库存；（3）重复的加工流程；（4）大量重复的生产活动；（5）上一道生产工序不能及时完成，造成下一道工序长时间的等候；（6）工作人员的懒散，消极工作；（7）向顾客提供不需要的服务和产品。使用精益管理法解决问题的特点是主观、快速、简单，但是精益管理自身也存在着一些不足，需要解决。例如，解决问题时需要更多地依赖专家的经验与直觉，不能使用量化的方法和专业的工具来管理流程，对复杂的、综合的、不明确的问题通常难以解决，问题的决策也很难做到科学、准确和高效，难以真正地实现“精益”。精益管理对波动的处理也较难处理，波动在生产活动中是普遍存在的，企业实施精益化管理首要的任务就是要消灭波动，使波动的幅度最小化。如果不能够实现流程的稳定，也就很难实现真正意义的“精益”。
2六西格玛理论
六西格玛理论最早开始于20世纪80年代中期，首先是在摩托罗拉公司取得了成功的应用，之后通用电气公司也开始实施六西格玛管理，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇于20世纪90年展起来的六西格玛管理在总结了全面质量管理理论的成功经验，总结了其中流程管理中的技巧和精华以及最有效的方法，成为了一种能够提高企业的业绩与竞争力的管理方式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、东芝、索尼等众多跨国企业的验证中，证明是卓有成效的。现在国内的一些大型企业也开始大力推广应用六西格玛管理。六西格玛管理的建立基础是在科学的统计学理论基础上的，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。六西格玛流程的改进通常遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：定义[Define]——确定需要改进的产品或过程，明确项目所需的资源。测量[Measure]——定义缺陷目标，收集产品或过程中的缺陷作为基础来，建立改进目标。分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的各种数据，来确定一组按重要程度排列的影响质量的影响因素。改进[Improve]——调整-优化解决方案，并明确该方案能够满足甚至超过项目质量的改进目标。控制[Control]——确保过程改进完成后，能继续保持下去，而不会返回到改进前的状态。六西格玛管理作为一种持续改进的管理法，是比较成功和成熟的管理方法，但也存在一些问题：无法提高流程周转速度，不鼓励创新和变革。
3精益六西格玛理论
精益管理理论和六西格玛管理理论都强调以客户为中心，精益生产的核心是消除浪费，六西格玛的核心是减少变异，两者并不矛盾，因此在此两种理论的基础上又形成了精益六西格玛理论。精益六西格玛是精益管理与六西格玛管理理论的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益管理与六西格玛管理的理论精髓，吸收两种理论的优点，达到了二者的互相补充、有机结合。精益生产告诉六西格玛需要做什么，六西格玛告诉我们怎样才能实现，怎样来保证过程始终处于受控状态，对于不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是非常有必要的。建筑施工企业是一个特殊的行业，每个项目都具有唯一性，不像生产型企业那样都是重复性工作。因而建筑施工企业很少研究精益管理和六西格玛管理相结合。将精益六西格玛理论应用到工程管理中，主要有如下两个方面：第一，建立精益六西格玛工程管理体系。由项目经理对整个工程管理负总责，其余人员各负其责，通力合作，以业主需求为目标，共同为圆满地完成此项工作而努力。第二，计划对于后期的施工过程的影响非常大，计划做得合理就能避免施工过程中出现各种质量问题，同时减少各种浪费。把精益思想以六西格玛体系为框架，按照DMAIC模式系统改善工程项目的效率和成本。（1）定义阶段：让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。对项目目标进行分解，将分解的目标落实到每个工作岗位，使每个项目参与者都了解各自的职责。初步确定项目的资源、材料和人力等的供应情况，选择项目管理工具和分析方法等；（2）测量阶段：通过项目的执行，收集项目在各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将问题上报高层管理者；（3）分析阶段：分析在项目执行过程中存在的问题，并进行整理归档；（4）改进阶段：对工程项目执行过程中出现的问题进行改进，避免在今后的项目中发生类似的问题；（5）控制阶段：在以后的项目中，如果可能遇到相同的问题，提前进行预防处理，防止类似的问题再发生。
4结语
