企业特许经营案例

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企业特许经营案例范文第1篇

一、特许经营课程教学与创业教育

（一）特许经营课的目的

特许经营课是连锁经营管理专业的核心课程，该课程是连锁经营行业服务与培训发展到一定阶段的结果。自从1983年我国引进连锁经营模式以来，我国业态演进情况日新月异。如今，无论是酒店、餐饮、服装、药店，还是房产中介、休闲健身、美容美发，几乎所有行业都采用了连锁经营模式。连锁经营模式作为一种独特的商业模式在提高行业专业性、给人们带来便利的同时，也给专业人才培养提出了更高的要求。我国第一个五年规划明确提出了“发展连锁经营、特许经营、物流配送等现代流通和组织方式，以拉动经济发展，扩大内需”的要求。为此，我国高校尤其是华北、华东和华南地区的高校纷纷响应政府号召，开办了连锁经营和特许经营管理专业，并以一线服务者和基层管理者为培养目标，将课堂教学与市场实际需求结合起来，重点培养学生的动手能力和操作能力，目的是使学生在毕业前就顺利完成由学生到劳动者身份的转变。特许经营是一种订单式人才培养模式，这种人才培养模式实质上是企业与高校携手共建的产物，如北京财贸职业学院与多家百货公司签订的人才培养协议，实质上就是企业和高校搭桥条件下人才需求与人才培养目标在教育领域的对接。

（二）高校创业教育

随着高校扩招规模的不断扩大，高校毕业生数量大增。与此同时，高校大学生就业压力也不断增大，大学生创业意识缺乏、创新能力不足、创业实践锻炼等问题也引起人们的广泛关注。针对大学生就业难问题，人们提出了创业教育理念。创业教育最早是在1989年联合国教科文组织教育研讨大会上提出的，历经20多年的时间，创业教育与学术教育、职业教育外一样，成为最受世人关注的第三大教育理念。在创业教育理念指导下，许多高校都以创业能力培养和创业教育为目标，加强了自主创业平台建设，建立了大学生自主创业能力培养体系，同时加大了大学生创业指导力度，以提高大学生的创业能力，拓宽大学生就业成才之路。

二、特许经营课程教学与创业教育融合的可行性与必要性

（一）两者在本质上有相近相似之处

特许经营课程是一种新型的连锁经营管理人才模式，“7+3+1”培养模式是特许经营课程教学采用的方法，其中，“7”指该特许经营专业的学生要在三年半7个学期的时间内完成理论知识学习，“3”指利用3个小学期的时间安排学生进行仿真实验和实训，“1”指大四最后一个学期安排学生直接去企业进行就业实习。这种人才培养模式的显著优点是，它可以进一步改善学生对知识的掌握和运用情况，能使学生真正做到学以致用。创业教育是高校提高大学生生存意识和发展能力的一个重要举措，它与“特许经营”课程教学一样，都是以学生职业角色所要承担的责任、权利和规范为主要教学内容，主要是看学生能否创造性地开展工作。此外，“特许经营”课程教学与创业教育都主张立足于理论教学，将理论与实践结合起来提高学生的就业素养。由此可知，特许经营课程教学与创业教育作为教学改革的重大举措，两者都为学生就业发展提供了演练和缓冲的机会，这也为两者的渗透和融合提供了契机。高校可以根据特许经营课程的本质，将其与创业教育结合起来，进行系统化的职业技能和创业教学。

（二）特许经营易于向创业教育渗透

特许经营是一种行之有效的商业操作模式，也是一种高效的创业方式，如特许经营模式拓宽了自主创业者的创业领域。创业者在进入一个新的行业后，即使没有任何经验，他也可以通过特许经营课程或特许经营培训项目来获取相关知识，尽快实现对行业专业知识的了解。所以，从某种程度来说，特许经营为创业者提供了更加宽广的舞台。如今，特许经营这种经营模式在全球都得到了广泛应用，创业者可以借助这种创业模式增大成功几率，如创业者可以直接获得和享受特许人所创立的商业品牌价值，并以此降低创业成本，省去推广、营销方面一些麻烦。与此同时，特许经营课程关于特许人和受许人关系、权限的要求，也越分越细。通过特许经营的本质可以发现，特许经营本身就是一种创业教育课程，这也意味着，将创业教育理念融入特许经营教学中去，是简易可行的。

三、在特许经营课程中融入创业教育的路径

特许经营课程的知识结构综合性较强，特许经营课程教学模式主要有三种，分别是客厅建设模式、课堂嵌入模式、专业实践模式。其中，第一种模式在实施过程中以专业创业课程增加为主要手段；第二种教学模式以课程教学为载体，然后在其中渗透创业内容，进行创业教育；第三种模式的侧重点是在课堂教学之外，开展专业创业实践项目。整体来看，在第二种模式中，更易在特许经营课程中融入创业教育。笔者认为，在特许经营课程中实施创业教育时，要做好以下几点：

（一）以案例为切入点进行创业教育

案例教学是一种最常用、最实用的教学方法，许多受许人在创业之初可能遇到过各种困难，也可能经历过各种各样的故事，他们与创业有关的故事和想法，每一个都可以当作创业实例用到课堂教学中来。对于教师来说，将这些创业实例与创业教育结合起来，不仅可以加深学生对特许经营相关知识的认识和理解，也可以增加教学的趣味性、针对性和实用性。如在特许经营课程教学中，某教师举了这样一个例子：一名大学生毕业后想成为某酒店业特许经营体系的受许人，但是他对特许权营销、加盟选择、特许经营体系管理等都缺乏了解。教师可以给出许多资料，然后将学生分组，由各小组结合案例分析个体的竞争优势、机会和威胁，利用资料为案例中人制定创业计划，补充相关知识，解决有关问题。这样一来，不仅创业教育在特许经营课程中的渗透变得非常巧妙而贴切，学生也获得了更多的知识。

（二）将创业教育融入课堂教学设计

特许经营课程涉及的范围非常广，它包括特许经营规划、加盟模式设计、单店模式设计、总部管理系统设计、推广与加盟招商、加盟特许经营、特许运营系统管理等。特许经营课程教学通常要将特许经营所有运营步骤都融入进去，但是需要注意的是，知行合一才是特许经营课程教学的最终目的，这就要起教师在教学中要摈弃过去那种单纯的以理论灌输为主的教学模式，加强特许经营、创业教育理论知识和教学技巧学习，采用做、学相结合的实操性教学模式，如个案研究、演讲实习、模拟讨论等形式突破课堂限制，使学生掌握更多与特许经营有关的知识。如在学习加盟特许经营相关的知识时，教师要将学生创业风险、创业准备工作结合起来，从特许经营体系研究、自我评价等方面入手，鼓励学生使用互联网搜集更多的与特许经营加盟招聘有关的资料，引导学生通过行业测试检验自己是否具有创业和就业资格，以丰富学生的学习体验，提高学生的创业意识。

（三）突出创业教育在课程单元设计中的地位

企业特许经营案例范文第2篇

战胜困难，经历八年磨剑生涯

1991年，徐重九以百里挑一的竞争优势进入百胜餐饮(国际)集团旗下的南京肯德基(独资)有限公司，任配送中心经理。

其后，在完成了当时肯德基公司在华东地区最具规模的、最现代化的配送中心设计、筹建并使之运行正常后，即被调入公司的重要部门――市场发展部，担任市场发展经理及总监，成功完成了苏、皖地区12家肯德基连锁店的开发。这也是徐重九第一次接触连锁经营、运作连锁经营和感受到连锁经营的强大的品牌、规模及市场力量。

在南京肯德基公司，徐重九一千就是8年。在这些年中，他认真领悟肯德基的经营理念，融入这一国际著名公司的文化，勤奋学习肯德基快餐业巨头的连锁运作模式和专业能力，领悟国外企业开展连锁经营的内涵。在谈及为何如此执着连锁经营事业的原由时，徐重九认为，在肯德基的服务经历对他进入连锁领域发展起了决定性的影9向。

从肯德基在中国市场的成功运营，他认识到要成为一个运营良好，有持续发展和竞争力的连锁企业，必须具备4个基本的要素：

首先，遵循连锁经营的3S原则，即：简单化、专业化、标准化。

第二，要有良好的经营理念和价值观，它是企业生存和发展的灵魂。

第三，需要规范的运作系统和良好的执行力。

第四，需要一支受过专业训练，认同企业文化和价值观的管理团队及员工队伍。

“宝剑”出鞘，成就一番伟大事业

1998年，经过8年磨剑的徐重九，觉得应该是宝剑出鞘的时候了。这一年，他进入英国特许经营发展与顾问服务组织(中国)总部，任南中国区首席代表，开始为国内连锁企业构建连锁及特许经营体系，提供连锁业务运营和管理咨询服务：同时还担任美国不动产中介业第一品牌2l世纪不动产(中国)驻上海办事处首席特许经营顾问，负责国内特许经营业务的发展指导和谈判。在这期间，徐重九与顾问团队一起，成功地为国内十多家不同规模及行业的中小企业或集团连锁企业设计和构建了连锁／特许加盟经营体系，传播和导入了先进的特许经营理念及管理和运营方式。

由于有国际著名连锁企业中运营管理和执行方面的丰富经验、对国内企业咨询服务过程中的实战心得，使得徐重九能十分准确地把握客户的真正需求。他认为：“从发展过程看，国内企业的成长基本还处于 "外部市场"推动阶段，也就是，"挣钱或圈钱阶段"。他们的共同点就是，把主要的精力放到做外部市场，没有真正思考企业内在的生存价格价值，进而获得持续增长的动力。”因此，处于发展中的企业在开展连锁经营时，不但需要先进理念的导入、市场战略的规划，更需要为企业量身定做在不同阶段的实施方案，并给予执行过程中的指导。“适合企业的就是最好的”，这是徐重九提出的服务定位，并得到了客户的一致认同。通过给客户在理念上的导入和培训后，提高了客户对连锁及特许经营的认识，这让徐重九感到非常的欣慰和快乐，并且也有很高的成就感。“客户的成长就是我的成就。”徐重九如是说。很典型的成功案例是在2000年，他带领专家团队用6个月时间完成了国内第一家民营餐饮企业集团――重庆小天鹅集团的资源和组织整合、特许经营体系构建和实施培训后，接受重庆小天鹅集团的邀请，成为重庆小天鹅集团的副总经理，负责小天鹅集团的连锁经营战略及品牌规划、实施、管理及特许经营体系运营及发展的管理和完善。两年间，又通过持续性的理念导入和规范运作系统的建立，通过与总部的管理团队全力协作和执行，使重庆小天鹅的品牌的连锁及特许经营业务得到了迅猛的发展。

最大冲突――观念是“罪魁祸首”

“在为企业提供咨询服务过程中时最大的冲突来自于观念。”徐重九表示。

由于中国多年来实行计划经济的市场运作模式，与国外交流及沟通渠道和机会的缺乏及对国际上最新商业模式的认知不足，使很多企业不了解也不能适应特许经营――这一使全球各国经济和商业产生巨变的商业运作模式。由于对连锁及特许经营理念和模式深层次认识的不足，早期开展特许经营业务的企业在没有考虑自身是否已具备开展连锁和特许经营的基本条件情况下，就开始“圈地扩张”。

对这一现象，徐重九是这样看的：“国内已经或计划要开展特许经营业务的企业，大多处于资本的原始积累期。而特许经营的理念、专业性及所需的资源、运作模式和系统对他们来说，依然很陌生，规范化的运作需要高成本和优秀的人才，目前的这些企业是无法承受和具备的。但企业要生存，更要发展。因此，当企业在发展过程中遇到资金短缺的瓶颈时，很容易受到眼前短期利益的诱惑。”

“不可否认，‘发展才是硬道理’，‘取得第一桶金’，是现阶段国内开展特许经营的企业最迫切、最重要的头等大事。但是，这样的盲目、快速的扩张极有可能会断送企业及品牌创始人辛辛苦苦创立的事业，必定为企业的持续性经营和发展埋下了一个可怕的‘定时炸弹’。经营者必须清楚地认识到：特许经营是连锁经营一个特殊的形式，一个更高级的形式，它的运营是基于一个强大的品牌和盟主与加盟商要取得双赢的理念。如果不能让加盟商和盟主一起共同打造这个品牌，那么，这个品牌迟早要被断送。”

加盟成功，必须具备竞争优势

对投资人来说，特许经营模式的确能够给他们提供一个低风险、快速创业的机会，但并不能保证他们能够挣钱。而很多加盟商与特许人一样，对特许经营并不很了解。因此，非理性的思考方式就会使他们的投资以失败告终。从国内一些加盟失败的案例来看，大多是以下原因造成：加盟动机不纯、资金不足、签约草率，自身不努力及擅改营运规定等；另一个导致特许经营失败的原因是总部缺乏经营管理经验和专业的支持，如选址、培训，营销及广告及后期指导和服务管理等。

对于现在服务的香牌坊餐饮有限公司，徐重九认为香牌坊火锅具有以下5个方面的竞争优势：第一，产品的味型及市场的适应性好。第二，是有独特的底科技术秘方。第三，经营者不断创新的理念和思路。第四，人才和团队，这也是他比较看重的。虽然人才的选贤任能、培训和磨练需要时间和精力，但他认为，特许经营企业要想持续、良好地运营，面临的最大瓶颈是管理及专业人才的不足。因此，选拔和培养人才，打造一支强有力的团队是他最重要的工作之一。第五，配送及支持服务系统已初步建立。截至2003年底，重庆香牌坊火锅的连锁分店已达到130家，分布在全国20个省市，120个市县，从今年来看，发展势头依然强劲，并已开始实施区域管理和定期巡访及督导制度，以加强对全国连锁网络的控制、支持和服务力度，来保证特许经营体系持续和良性运营。

回顾历程，总结经验发表看法

回顾和总结十多年来从事连锁及特许经营的经验，徐重九理智地分析说：“对国内中小企业及投资者而言，特许经营在现在以及未来都是一个很好的、双赢的商业模式。虽然前阶段乃至现阶段，有一些特许企业确实抱着急功近利”的动机来开展特许经营业务，而导致品牌的影响受损，使人们对特许经营产生误解，但这个阵痛是必然要有的，因为这是一个事物发展的必然要经过的过程。”不过，徐重九还表示，国家对特许经营已经高度重视，第一部关于中国特许经营的法律法规有望在今年出台。这将会在法律上对中国的特许经营行业和企业提供一个标准，促进行业的健康发展。

企业特许经营案例范文第3篇

【关键词】特许经营 大型体育赛事 赛事融资

1 前言

特许经营是现代商业中广泛采用的营销方式，如今家喻户晓的肯德基、麦当劳两大全球快餐巨头就是采用特许经营的营销方式，而使它们的品牌在短期内迅速扩张，分摊了当前洋快餐的绝大部分市场。它们的成功奥妙除了在产品上下足功夫之外，最引人注目的便是采用了特许经营的营销方式，这样不仅能在短期扩大产品的知名度和市场占有率，还能迅速地聚集资金。赛事融资一直是大型体育赛事能否成功举办的至关重要的环节，奥运会就曾因为资金短缺而使申办城市望而却步。当前，一些大型的国际性体育赛纷纷进驻中国——2002、2005、2007年上海举办网球大师杯赛，从2004年起上海连续七年举办F1赛车中国站比赛，2008年奥运会在中国北京成功举办。此外，还有四年一度的全运会等等，这些大型赛事的举办都离不开资金的支持。肯德基、麦当劳的成功，也许能使我国大型体育赛事的融资借鉴其经验。

2 特许经营的相关概念与发展现状

2.1特许经营的相关概念

2.1.1特许经营

特许经营一词来自于英文franchising，与直营连锁、自由连锁并列，是连锁经营的三种类型之一。它是一种拓展业务、销售商品和服务的营业方法，而非一个行业。特许经营作为现代商业营销形式，不论是发达国家或者发展中国家的实践都充分证明，特许经营是特许人利用知名品牌运作公司、分销商品与服务的一种行之有效的方法。

国际特许经营协会对特许经营的定义为：特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营中的特定领域、经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的一个共同标记、经营模式或过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。我国国家商务部2004年12月30日出台的《商业特许经营管理办法》对特许经营的定义为：特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。

特许人与受许人之间不是既非隶属关系、控股公司与子公司关系，也非关系、合伙人关系，而是资源整合、优势互补关系，利益共同关系，统一与独立的关系。

2.1.2特许经营权

特许经营权，又称特许权或特许组合权。特许经营权是指为了实现一定的商业目的，由特许人拥有并授予受许人使用的具有市场竞争力的商业要素的组合。在市场竞争中，竞争力表现为品牌的知名度、技术优势、产品质量、服务水平等多种要素的组合。受许人获得特许人授予的特许经营权，从南获得参与市场竞争的一定条件。

它有以下特征：特许经营权是商业要素的有机组合。特许经营权是是具有市场竞争力的商业要素。特许经营权是受到法律全面提高的商业要素。特许经营的内容包括：注册商标、商号、产品及服务、专利和专有技术、管理技术、经营模式、经营资源等等。

2.2特许经营的发展现状

现代商业的特许经营起源于19世纪70年代，著名的麦当劳、肯德基都是二战以后发展起来的，并在很短的时间内进入了世界500强之列。20世纪90年代，特许经营进入中国。老字号“全聚德”率先打出了特许经营牌。随后荣华鸡、狗不理等也相继开展特许经营。据中国连锁经营协会统计，到2000年底，国内拥有410个特许经营盟主、11000个特许经营网点。2001年初，中国与美国达成加放WTO协议后，麦当劳、肯德基相继宣布将从2003年起开展特许经营，均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。有些学者将特许经营称为“成功率最高的经营模式”。

3 我国大型体育赛事的融资现状

体育赛事融资是指赛事组织者为了举办体育赛事，采取多种方式为实现这一过程筹集资金的行为。当前体育赛事的融资途径主要有：广告赞助，门票经营，特许经营权，政府资助。

据张林等对我国单项体育赛事融资现状的调查，赛事组织者利用广告赞助经营筹资的占89.3%，利用门票经营筹资的占50%，接受政府资助的占28.6%，利用特许经营权经营和电视转播权经营的占14.3%。可见，当前赛事组织者主要是利用广告赞助权经营筹集资金。由于各运动项目的特点差别及市场基础存在差异，不少赛事门票经营状况不佳。国内电视转播市场长期处于垄断状况，绝大部分赛事没有电视转播权收入政府资助仍然是一些赛事组织者举办体育赛事的重要资金来源，赛事特许经营权未能得到有效开发。

对体育赛事融资渠道的重要程度调查结果表明，赛事组织者认为广告赞助权经营是当前举办体育赛事最为重要的融资渠道，排在第2位的是电视转播权经营，第3位是特许经营权经营，第4位是政府资助，第5位是门票经营。这样的看法是与当前赛事组织者通常采用的融资渠道实际状况相一致的。同时，也反映了赛事组织者希望电视转播权经营、特许经营权经营和门票经营能够发挥体育赛事融资主渠道的作用。

由于大型体育赛事耗资巨大，政府已无力对其投入巨额资金，而广告赞助和门票收入经营已得到较好的开发，发展空间不大，所以对大型体育赛事特许经营权的开发迫在眉睫。另一方面，许多被广泛认可的企业也期待依托体育赛事这一载体实现业务拓展、提高企业知名度，这为特许经营权的开发提供了可能。此外，奥运会及全运会等大型体育赛事也有着特许经营的成功经验。

4 特许经营——双赢之策

体育赛事的特许经营是特许经营的一种，按特许权授予分类，它属于一般特许经营类型，按特许经营内容分类，属于商品商标特许经营类型。特许经营不仅为体育赛事筹集了更多资金，同时企业通过购买特许经营权也获取了丰厚利润，特许经营可谓是双赢之策。奥林匹克特许计划和十运会的特许经营就是有力的佐证。

在世界最受关注的体育赛事—奥运会的市场开发计划中，包括赞助计划、特许计划和票务计划。目前，特许经营正成为除电视转播权和赞助权以外的奥林匹克市场开发的第三大经济来源。奥林匹克特许经营权是特许经营人通过奥林匹克知识产权人签署特许合同，并向其支付特许权使用费而取得在其商品上使用奥林匹克标志、徽记、吉祥物等奥林匹克标识的权利。特许权使用费一般按特许经营商品销售收的固定比例计算，如2008年奥运会的特许经营商需向北京奥组委缴纳的特许费比例是特许商品销售收入的10%，以及3%的广告宣传费。奥运标志特许产品分两个层次。第一个层次是由国际奥委会直接营销的全球奥运标志特许产品，如国际奥委会和2004年雅典奥运会组委会达成的国际许可证有3项，即体育电子游戏许可证、个人护理产品许可证和奥林匹克商店许可证。第二个层次是由奥运会组委会直接营销的奥运标志产品。这些产品以纪念品为主，均不能使用国际奥委会所特有的五环标志，而只能使用奥运会标志和吉祥物。过去只限在奥运会举办国组织营销，在筹办2000年悉尼奥运会期间，国际奥委会和悉尼组委会决定将此类产品推向了世界市场。

据统计，2000悉尼奥运会特许商品销售收入为5亿美元，特许权费收入为3400万美元。雅典奥运会特许商品销售收入预算为7.28亿欧元，特许权费收入预算为7600万欧元。特许经营也成为29届北京奥运会商机的一大卖点，北京奥组委市场开发部副部长袁斌曾向媒体透露，初步估计特许商品的销售额为7亿美元，奥运经济研究会副会长杜巍则认为，在中国市场实现10亿美元销售额还只是个保守数字；11月11日晚，奥运会吉祥物五福娃新鲜出炉，掀起了奥运特许商品销售的，北京王府井工美大厦在“福娃”上市的当天，销售额超百万元；北京奥运经济高级顾问预测，吉祥物收入在40亿元左右。

十运会的筹委会及其下属的十运公司也制订了详尽的十运会特许经营招商计划，十运会特许经营是企业向十运会筹（组）委会缴纳一定的特许经营费用，获取十运会筹（组）委会授权生产或销售带有十运会标志（十运会名称、会徽、吉祥物）的各类产品，或由十运会筹（组）委会指定，为十运会提供专项服务的一种经营模式。特许经营的主要内容为：①十运会指定（专用）产品（含礼品、纪念品）：企业使用十运会特殊标志，生产、销售指定（专用）产品，享有该指定（专用）产品生产和销售的排他权。②十运会指定服务：为十运会提供指定服务，企业享有所指定服务的排他权。③十运会标志产品：企业在其产品上贴标使用十运会特殊标志，不享有产品的排他权。

除了电视转播权和赞助收入，特许经营也为十运会带来不菲收入，十运会资源开发公司总经理办公室的徐国辉透露，通过公开拍卖、定向邀标等形式，云锦、金属制品、毛绒玩具、运动服饰、接力火炬、雨花石制品、水晶玻璃制品、旗帜、手表、瓷砖、陶瓷饰品、旗袍等的特许标志使用及指定新闻会场、指定印刷服务权等项特许经营项目，以及其他商业资源开发已实现合同成交金额2500余万元。特许经营的企业不仅广泛宣传了公司形象，也获得不少利润，如花了150多万买下特许经营权的江苏至胜孔子文化传播有限公司预计，最终的销售额将突破1000万元。

5 结语

由此说明，对于赛事的组织者和特许企业双方而言，特许经营是一项互惠互利的双赢之策。在大型体育赛事的市场开发计划中应当特别注重特许经营权的开发。体育赛事特许经营权开发依赖的条件主要有：赛事组织机构较大的规模和较好的声誉；高水平的赛事表演；赛事转播力度大；企业较强的品牌竞争力；权责明晰、利益均衡的合约；政府的积极引导。

参考文献

[1][美]斯蒂格利茨.经济学（第二版）[M].中国人民大学出版社.

[2]张林.我国单项体育赛事融资现状与发展对策研究[J].体育科学，2005，3.

企业特许经营案例范文第4篇

【关键词】特许经营实践教学基地 模式 管理

实践教学是人才培养的重要环节，建设科学稳定的实践教学基地是提高实践教学质量的重要保障。特许经营管理专业作为一个实践性、复合性、国际性、交叉性很强的，高度面向社会的新学科，涉及经济学、管理学和法学等多个学科领域，其专业实践教学基地的构建作为学科建设的一个重要部分，对应用型人才的培养起着重要作用。特许经营学院建院六年来，不断改革创新教育教学的思路与方法，走出了一条具有专业特色的发展之路，实践教学基地经历了从无到有，逐步健全的过程。及时的研究总结实践教学的经验，推进校内外实践教学基地的建设、更新和维护，探索并建立产学研一体化的教学平台，对特许经营管理专业学生的培养将起到推波助澜的作用。此外，作为经济管理类专业，特许经营管理专业的实践教学基地建设研究将对同类专业的相同问题起到借鉴与参考的作用。

1 存在的问题分析

1.1校内实践教学基地

特许经营管理专业在校内的实践教学已经有了实验室可以作为硬件平台进行专业课的模拟实践，虽然处于初期阶段，但能够实现专业课部分的模拟实践。但实验课案例开发不充分，实践教学内容不能及时体现企业中最新的管理思想和技术等。

目前虽然已经有了以导师带领的工作室和研究中心，但和企业的互动不充分，研究成果不能得到及时的实践检证。

1.2校外实践教学基地

(1)在实践教学基地的选择上:特许经营学院目前已有约110家实践教学基地，主要分布在长三角地区、珠三角地区、京津唐地区等特许经营相对比较成熟的地区。虽然实践教学基地的数量较多，但是这些实践教学基地的选择更多的是考虑了学生的就业，针对特许经营管理专业实习的对口教学基地数量较少;实践教学基地的地理位置、规模、质量等未形成量化指标进行评估。

(2)在实践教学基地的共建模式上:校企双方本着长期合作、互惠互利和支持学院快速发展的原则签订实践教学基地协议书，通过协议规定双方的责任和义务，在教学、科研、产业与科研项目合作以及人才培养与推荐等方面达成共建意向，共同推进实践教学基地的建设。因为学院建立的初期阶段，主要任务是完成普通本科的教育教学任务，更多的精力花在学科体系的建设、教材的开发与建设、师资队伍的开发与建设等方面，为企业服务的功能尚未启动，造成企业只是单方面为学院提供帮助，共建动力不足，“磁场”效应尚未形成。

(3)在实践教学基地建设管理上:实践教学的组织架构正在建设中不断完善，目前已经建立了实践教学领导小组，由院、企领导牵头，由就业指导老师和企业职业生涯导师具体负责实践教学的组织和管理，并制定有相关的规章制度保证实践教学基地建设以及实践教学活动的正常开展。实践教学基地的运行过程中，与实践教学基地建设方案配套的规章制度尚不能使实践教学过程的每一个环节都有章可循，约束机制也有待完善。

(4)在实践教学课程建设上:实践教学基地面向特许经营管理专业学生的教学内容针对性不强，比如在实习的过程中，因为企业和同学的需求不对等，在实习岗位的安排上、企业导师的指导上不能达成一致，造成同学中途退出实习岗位或企业提前解聘的现象，这对实践教学基地的稳定和同学的实习效果都会产生影响。

(5)在实践教学管理上:因为学生分布在多家不同地区的实践教学基地实习，专人往返实践教学基地现场成本高，时间紧，因此人数少、距离远的实践教学基地学生现场实习的指导不足，目前主要通过电话、网络、QQ群等平台进行远程指导，导致对学生的现场实习效果把握不准。

2 采取的举措与方法

实践教学基地建设的改革是建立在对以前所作工作的总结和研究的基础上，通过对存在的问题进行剖析，抓住关键问题逐一解决，总目标是开创“外-内-外”的“汉堡式”实践教学模式，既由校内实践教学基地的学习导师带领学生到校外实践教学基地进行专题考察或专业实习，对企业运营管理现状进行调查和研究后，带着企业案例回到校内，在学习导师的引导下研究解决方案，并将研究成果反馈给企业，接受实践检验的同时给企业提供借鉴。这种实践教学模式的建立将成为学生从校内实践教学基地走向校外实践教学基地的桥梁，也可以使校内外的实践教学基地实现“无缝对接”，相互促进，共同发展。

针对校内实践教学基地，在已有的实验室可以作为硬件平台进行专业课模拟实践教学的基础上，加强实验课案例的开发，使实践教学的内容及时体现企业中最前沿的管理思想和管理技术等，同时将导师带领的工作室和研究中心建设成具有集科学研究、咨询服务等功能的校内实践教学基地，充分发挥学院的理论和科研优势，结合教师的研究方向，让不同方向专题研究工作室的学生参与到企业课题的研究与实践活动中，帮助同学完善知识结构，提高能力结构的同时为企业提供理论支持。

针对校外的实践教学基地，在指导思想上，结合特许经营管理专业特点，坚持兼顾中心场地与分散基地(所谓中心与发散，就是选择一个有代表性的企业，以其作为教学基地的中心，再选择几个相关企业作为基地的拓广。结合现代企业的规模和特点，在选择教学实习基地时，以中心企业和分散点相结合，是新时期教学基地选点的一个方向)、以项目和技术服务作为纽带系紧院企关系、专人负责、保证共赢的原则。在实践教学基地的选择上，将实践教学基地的地理位置、规模、业态、能够提供的实习岗位、职业生涯导师的指导水平等形成量化指标进行评估，对比学生实习意向调查结果及学院制定的实践教学大纲要求，在创新实践教学基地共建模式的基础上，择优选择。

在实践教学基地的共建模式上，结合专业特点，加大专项实践教学基地的建设力度，同时增加和企业的互动，改变企业单方面为学院提供专业实习平台的现状，帮助企业进行特许经营管理方面的顾问咨询，举办讲座和专业培训，和企业形成优势资源互补，形成全方位的双赢共建，使专业对口的实践教学基地逐渐趋于稳定，使这些实践教学基地的教学内容不断丰富，教学的质量逐步提高，形成校外紧密型共建模式。

在实践教学基地建设管理上，进一步修订与实践教学基地建设方案配套的规章制度，做好实践教学基地运行中的流程建设，使管理过程中的约束机制逐步改善，建立以实践教学领导小组协调各方利益，“双师”按管理方案开展日常工作，履行管理职能。

在实践教学课程的建设上，针对特许经营管理专业的学科特点和专业方向，在已有的实践教学基地中分别针对特许经营的全面运营管理方面;针对特许经营的理论研究与实践方面;针对创业实践等方面，根据特许经营管理专业的特点及专业方向特点，汲取目前已初步选择的专业对口的实践教学基地的建设经验，建立一套适合特许经营学科体系、特许经营管理理论研究方面的教学方案。

在实践教学管理上，开发基于B/S架构的实践教学基地管理信息系统，实现远程在线指导功能、通过网络平台实现信息、资料下载等功能的基础上实现对学生的实习档案、实习调研、实习活动的效果、实习成绩评定等进行在线管理为一体的实践教学基地管理信息系统，以使得实践教学基地建设尽量标准化、专业化、制度化。

3 取得的效果

通过以上有的放矢的实践教学基地建设改革，“外-内-外”的“汉堡式”实践教学模式已初见成效。例如，学院的餐饮研究中心，以现有实习基地为对象，总结实习过程中的经验，结合企业实际运营当中遇到的问题，作为典型案例整理加入到课堂教学案例库中，以学生为主体将实践教学与科研相结合，在专业导师的带领下，开发出“餐饮食材成本控制模型”，并将该模型反馈给企业，经试用取得了良好的效果。目前，该成果已通过第二届珠三角餐饮CEO高层对话向社会推广。该模式给企业带来了直接的经济效益，从根本上解决了校外实践教学基地共建动力不足的问题。此外，根据对现有实践教学基地的评估，将不符合评估要求的部分基地调整为单纯的实习基地，从而使更多的资源和力量能够投入到易于形成校外紧密型共建模式的实践教学基地上，提高了实践教学的质量。

实践教学基地管理信息系统虽然处在试运行阶段，但目前已有的功能已经为日常实践教学管理提高效率和质量、降低成本做出了贡献。该系统基于数据库技术、网络技术、软件技术等多种计算机技术开发而成，结合现代管理思想，搭建了一个功能实用，扩展性强的管理平台，将特许经营管理专业实践教学基地建设推向新的高度。

4 结束语

特许经营管理专业将实践教学作为人才培养方案中最重要的一部分教学内容加以建设，而实践教学基地的建设又是实践教学的核心内容，通过不断的开拓与创新，在校内外实践教学基地建设的各个环节上总结出了一套行之有效的思路与方法，我们将以此为基础继续完善已有的成果，提高教学质量，为培养具有国际视野、具有较强的特许经营实践精神的复合型、应用型、外向型人才而努力。

参考文献

[1]孙群英.地方高校实践教学管理的研究与实践[M].哈尔滨地图出版社，2007.

企业特许经营案例范文第5篇

关键词：日式快餐;快餐连锁企业;成长模式

从2003年至2006年，中国快餐业以年均20%左右的速度增长，高于餐饮业增长速度。目前快餐业在中国餐饮业中所占比例为20%，而处于快餐业发展成熟期的欧美发达国家所占比例为60%，中国快餐业正处于高速成长期。在中西式快餐蓬勃发展之时，日式快餐悄然兴起。然而，对日式快餐连锁企业的研究尚处空白，本文以经济学相关理论为基础，对日式快餐典型企业——味千(中国)的成长模式进行系统研究，并归纳出快餐连锁企业一般成长模式及对中国快餐企业成长的启示。

一、快餐连锁企业成长模式的理论基础

国内外学者对连锁经营理论的研究集中于3个维度：(1)资源理论：阿克(Aaker，1989)认为组织长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的资源和能力。奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特许商成长受3种资源限制：管理专业性、地方市场知识和资本。在此基础上，相关研究涉及：一是资金匮乏论，马丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)认为信用市场状况对不成熟特许经营商拓展存在制约作用;考姆博斯和凯特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐饮业特许商资金实力影响其特许扩展规模。二是信息匮乏论，米克勒(Minkler，1992)认为公司在地理(教学案例，试卷，课件，教案)空间拓展时，需要评估当地市场状况，识别适当位置，而获取成本昂贵。三是管理资源匮乏论，汤姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特许连锁能克服管理资源对连锁成长的限制。四是先行优势理论，先行优势理论认为进入市场的时间序列会影响到公司的竞争优势(Stalk，1988)，奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)认为先行优势是整合特许连锁系统的内在关键要素。雷伯曼和蒙特戈麦瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行优势的3个关键要素是可比优势技术、稀缺资源优先购买权和改变顾客行为能力。斯蒂文(Steven，2003)认为先行优势是企业竞争战略的一个核心概念，并实证先行优势适用于餐饮企业。五是资源理论对先行优势的整合，在先行优势的研究文献中，存在对先行者优势和劣势的争论，一些学者认为在特定空间竞争框架下，首先或早期进入市场者会带来竞争优势(Prescott，Visscher，1977;Lane，1980;Chaffee，1985;Anderson，1987;Kerinetal，1992;Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些学者通过实证研究指出，先行者并不必然会带来竞争优势(Gal-or，1985;Lilien，Yoon，1990;Golder，Tellis，1993;Kalyanarametal，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行优势可以从公司资源角度解释。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)认为争论的原因在于方法、产品特征、行业以及公司拥有资源和能力的差异。吉等人(Jietal，2003)提出基于资源和能力的视角可以更好地理(教学案例，试卷，课件，教案)解先行优势理论。(2)理论：为克服资源约束，连锁企业使用特许方式扩大规模，但特许双方在效应函数上存在差异，导致委托问题。相关研究涉及：一是的道德风险及利益调节，布瑞克雷和达克(Brickley，Dark，1987)认为加盟者存在以特许品牌声誉为代价的道德风险;兰方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通过契约调整委托双方利益分配;龙勇等人(2005)研究了特许经营体系的协调机制。二是直营与特许经营的比较，与直营相比，特许经营有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和较低的薪金支出(Krueger，1991);特许经营可提供更好的激励(Rubin，1978)，降低监督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995);特许经营者向潜在加盟者传递专有知识成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直营更易于专有知识传播(Darretal，1995)。三是不同经营方式的选择，卡维斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直营或特许经营的决定因素及条件，布拉达克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dantetal，1992)认为直营和特许经营相结合的方式可获得更高收益。(3)规模经济理论：连锁经营的规模经济是指在单店规模经济基础上，通过联合或兼并等手段，跨地域增设分支机构或协作单位，以降低经营成本，增加收益。连锁经营的规模经济体现在：一是先进的经营管理制度(方惠等，2005);二是布点严谨的规划系统和布局完整的市场网络(黄丹峰，1999);三是品牌、名店的优势(李陈华等，2004)。

通过理论梳理，可以看出，企业为克服连锁经营的资源和能力限制，而选择介于市场和科层之间的组织形式——特许经营，这会产生委托问题，而无论选择何种成长方式，必然涉及成长区域规模经济的问题。因此，在一定制度背景下，成长模式受资源和能力、成本以及成长区域布局的影响。快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。从战略层面看，快餐企业应具备成长的资源和能力，选择合适成长方式及空间维度布局，以实现时间维度的持续成长。因此，成长模式是快餐企业资源和能力、成长方式及空间布局的战略选择。以下使用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论分析日式快餐企业味千(中国)的先行优势、成长方式选择和区域布局。

二、昧千(中国)成长模式分析

2007年8月，笔者为青岛中通公司与日本花月日式拉面合作项目做了商业计划书，在此过程中，对日式拉面市场进行了深入研究，认为味千(中国)是国内日式快餐最具代表性的企业，因此选择味千(中国)作为日式快餐典型企业进行研究。

(一)味千(中国)概况

1995年，味千(中国)控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中国总权。2004年和2005年，以收入计算，味千分别荣列“中国餐饮百强企业”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中国日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中国)先行优势分析

1.可比优势技术

可比优势技术是指与竞争对手相比所具有的技术优势。在快餐业中，体现为前向生产工业化技术、运营技术和信息技术。中式快餐门店前向工业化水平较低，使门店不能获取工业化的延伸效应，导致门店运营效率较低。另外，中式快餐企业的信息技术不能有效整合内部资源。对味千而言，首先，公司在配送基地生产半成品拉面和调味料，工业化生产的拉面质量与手工制作没有区别，但效率更高。其次，工业化的延伸效应是门店运营技术的简化，以保证高效率和产品质量一致性。第三，信息技术将公司总部、生产基地、物流配送、门店整合为一个有机系统，保证总部控制下高效率的信息反馈和产品配送。与西式快餐相比，味千使用浓缩、油分离等工艺技术，从豚骨、肉、海鲜、蔬菜等天然原料中萃取而成天然调味料，经简单加工味道鲜美，营养丰富，更符合中国人口味。可见，味千具有中西式快餐企业所不及的可比优势技术。2.稀缺资源优先购买权

稀缺资源优先购买权是影响企业竞争优势关键资源的优先获取权。巴内(Barney，1991)指出稀缺资源是一种异化资源，其有效获取可保持企业持续竞争优势。快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文(Steven，2003)认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此，位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。首先，味千在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。以味千北京市场开发战略为例，第一阶段目标是在核心商圈建立样板店;第二阶段目标是结合旧城改造，发掘有潜力商圈建立品牌店;第三阶段目标是在北京周边地区的科技园区、涉外设施、交通枢纽、卫星城开发门店。其次，在规划基础上，味千与家乐福、招商地产等商业、地产巨头签订战略协议，保证优先获得稀缺物业资源。稀缺物业资源的优先购买权为味千的健康成长奠定了基础。

3.改变顾客行为能力

改变顾客行为能力是产品对顾客购买行为的影响力。根据卡彭特和纳克马图(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，与老产品相比，顾客更渴望认知新产品属性。因此，新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。在菜品方面，一是味千在全国门店中有100个以上的菜品，涉及面、饭、小食、汤和饮品五大系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。二是菜品做工精细，无论蒸、煮、烤、炸、炒，都能保证菜品统一质量，降低了顾客的购买风险。三是注重菜品合理营养。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海产品为主要原材料，经过合理搭配和烹饪，使顾客能均衡营养。四是菜品观感特征显著。不同配料与面有机搭配，盛器、菜品、餐具颜色协调，增加了顾客消费体验。五是专业化研发团队保证菜单每半年更换一次，每年菜品更新率达40%，使顾客保持口味新鲜。

在服务方面，味千服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡，提供迎客、引位、桌前点餐、上餐服务，以区别中西式快餐，提升了产品价值。在用餐环境方面，味千以传统日本文化和现代快餐文化相结合为主题，以红、黄、白色调，简洁的装饰风格突出快餐环境特征，以武士、相扑健将的装饰画、浅黑色家具、长圆筒灯、粗青石地面突出日本传统文化。三方面的有机协调满足了顾客对多样化选择、低风险、营养、求新、快捷与休闲体验的价值诉求，建立了转换障碍(Mascarenhas，1992)，使顾客对多样化搜寻和竞争性吸引的转变能力减弱，增强了味千产品改变顾客行为的能力。

(三)成长方式选择

在快餐业中，成长方式一般包括直营和特许经营。味千一直坚持自营方式成长，原因在于：一是日式快餐市场规模较小，直营经营成本较低(张荣齐，2007)。二是科层组织易于管控，有利于专有知识传播(Darr，etal，1995)，形成统一管理模式。三是培育品牌。直营能实现质量稳定，建立一致化品牌形象，提高顾客品牌认知度，从而为特许经营建立直接信任信号(Rajiv，Patrick，2003)，公司经营时间和规模也为特许经营建立了间接信任信号(Gallini，Lutz，1992)。四是中国特许经营制度建设相对落后，容易产生道德风险，导致委托关系冲突。

随着市场规模扩大，在成长动力、品牌、配送基地、融资等特许条件已具备的前提下，公司计划在2007年下半年有选择地开展特许业务，主要目标是二、三线城市。同时，味千制定严格加盟条件，采取地区方式，不接受个人加盟，规定加盟者必须是注册资金1000万元以上、流动资金600万元的企业，有实力承担整个地区的经营管理。因此，味千未来选择以直营为主、特许经营为辅的成长方式是对内外条件综合权衡的结果。

(四)成长区域路径选择

成长区域路径是指起点城市选择、同区域成长和跨区域成长的有机衔接。(1)起点城市选择：味千将连锁发展起点城市选在公司总部所在地香港，以实现低成本配送和高效管控。(2)跨区域成长：在香港扩张获得成功后，味千将深圳作为实现进入内地市场、实现跨区域成长的平台。深圳作为特区区位优势明显，可辐射珠三角地区。(3)跨区域成长的对接：在以深圳为中心，初步实现珠三角地区布局的规模经济后，1999年，味千进入上海，在上海不同商圈、CBD、高档社区已拥有58家门店，初步实现同区域的规模经济。同时，以上海为轴心，向中国经济发达的东部地区拓展，包括北京、江苏、浙江、福建、山东等省市。(4)地区对接：在东部地区有效布局后，味千实施跨区域成长的地区对接，向中西部地区拓展市场，已在武汉、重庆、四川开设门店。根据公司发展规划，味千将继续在东部地区拓展市场空间，实现区域内规模经济，并将发展重点放在中西部地区，从而实现中国市场的合理空间布局。

三、启示与结论

(一)结论

通过对连锁经营理论的梳理，以及对味千(中国)的系统分析，我们归纳出快餐连锁企业的一般成长模式(见图1)。快餐企业成长模式如同稳健行驶的汽车，应具备基本要件——发动机和车轮。其中，以资源和能力为基础的先行优势如同为汽车安装发动机，是第一核心要素，它能使企业具备成长动力;成长方式选择和成长区域布局如同汽车双轮，可保证快餐企业顺利扩张。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。

(二)启示

1.整合先行优势

首先，可比优势技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。另外，信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。其次，战略性规划物业资源的解决路径。一是制定清晰物业资源选择规划;二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统;三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。第三，培育动态满足顾客偏好能力。一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合。二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡。三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。

2.针对内外条件选择不同成长方式

在发展初期，快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。