建筑业企业经营管理

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建筑业企业经营管理范文第1篇

【关键词】建筑企业；经营管理；创新；措施

一、建筑企业经营管理创新的特点及重要性

1、特点

主要表现在两个方面：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

2、重要性

随着建筑企业之间竞争的不断加剧，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

二、建筑企业经营管理创新的内容及措施

1、工程项目管理创新

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

2、制定发展战略，创造品牌

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

3、改变观念，提高经营管理能力

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

4、建立现代企业创新管理制度

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

5、做好技术创新

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

6、企业文化创新

一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

总之，建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献：

[1]张宝娟，王立新.企业文化是民营企业竞争成败的关键[J].经济师. 2008（01）

[2]陈丽萍.企业创新管理简论[J].泰山乡镇企业职工大学学报. 2007（03）

[3]徐立蓉.培育企业核心竞争力[J]. 太原城市职业技术学院学报. 2006（05）

建筑业企业经营管理范文第2篇

一、当前建筑企业经营管理主要特点

（一）企业承揽的工程业务投资额大、周期长

建筑施工企业的经营范围按其企业资质来分，包含房屋建筑、公路工程、水利水电工程、港口航道工程、铁路工程等诸多领域。在这些基础设施建设领域里的每一项工程规模从几十万至数亿元不等，投资额高。

周期长，首先是指一项工程从开工到竣工的建设周期长，且投资额越高，建设周期越长。其次，周期长是指建筑企业的经营活动中，从一个项目的立项、项目考察、项目跟踪到签署合同承揽项目的过程漫长。经营活动周期漫长是由建设工程项目建设周期长决定的，如墨西哥高铁项目，2014年11月3日，墨交通部宣布由中国铁建牵头的国际联合体中标墨西哥城至克雷塔罗高铁项目，却由于外界质疑和墨国内压力而在3天后宣布取消中标并将重新招标。在重新之后不久又突然宣布项目将无限期推迟。而中国铁建早于2013年9月就开始跟踪这个项目，目前该项目还无重启迹象。

（二）建筑企业的生产经营工作受到政府部门的监督管理

建筑企业从经营生产的领域看，主要为房建、公路、水利、市政、铁路等基础设施建设。工程建设稍有闪失，出现质量或安全事故，将对国计民生产生重大影响。因此，国家对建筑施工企业从多方面进行监管。首先，在市场准入方面，采取了企业资质分类分级的方式对建筑企业的经营活动进行管理。建筑企业按照企业的资金、人员、设备及工程施工业绩等方面综合评定，确定企业资质类别及等级，并以此为基础在相应企业资质等级范围内从事经营工作。其次，政府对企业经营活动的招投标工作进行监管，确保建筑市场的公正与公平。最后，政府对企业的工程施工进行过程监管，从安全、质量、环境保护等多方面监督企业的生产施工活动。

（三）建筑企业的经营活动挂靠现象仍然比较普遍

建筑业企业挂靠，是指一个施工企业允许他人在一定期间内使用自己企业名义对外承接工程的行为。资质挂靠有众多危害：首先，借用资质的一方以经济利益为目的，往往导致管理疏松，出现建筑工程的质量低劣，并形成重大安全隐患。其次，资质挂靠使得有资源和关系的人能够获得将关系变现盈利的渠道，滋生了。最后，资质挂靠推动了建筑工程招投标过程中的暗箱操作，扰乱了建筑市场公平竞争。

二、中小型建筑企业经营管理主要问题

（一）企业的经营与生产脱钩

建筑施工企业依据组织分工原理设计了经营部与生产部门，却人为的导致了企业内部人员的分裂。从事经营工作的人员只管经营，而从事生产工作的人员只搞项目管理。经营的不懂生产管理，由于不懂项目的工艺过程甚至不懂工程材料型号类别，可能导致在投标报价过程中，企业提交的清单价格不能如实反映工程的成本与利润，出现报价与项目真实价值分离的现象。不是报价超高，业主方不能接受，就是报价过低，企业无法承担工程费用。此种情况下的投标报价往往具备竞争力，直接在竞价中败退而无法中标承揽工程项目。

（二）企业自主经营主动性不强，经营主要服务于资质挂靠

当前部分中小型国有建筑企业自主经营主要依靠于主管部门的投资项目，反过来主管部门的投资项目也多会倾向于选择内部的下属建筑单位承担工程的建设。除此之外，这些中小型建筑企业在市场上承揽业务的比例小，以至于企业内部负责经营的主管无动力开展相关经营工作，建筑市场业务的开拓非常滞后。

除了少数的自主项目外，大部分时间被用于挂靠项目的经营活动中。《建筑法》第二十六条规定：禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。因此，资质挂靠是法律明文禁止的，进行挂靠经营的建筑企业将面临巨大法律风险。

（三）企业存在机构臃肿现象、管理水平低下、信息化水平不高

由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。建筑企业大而全、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。

大部分建筑企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。

三、中小型建筑企业经营管理的建议

（一）培养高素质综合性经营人才队伍

人才是推动企业发展促进社会繁荣的重要力量。人才资源作为最重要的战略资源，在建筑企业竞争中越来越具有决定性意义。培养高素质经营人才队伍，首先是加强职工的综合素质的培养，使得公司的经营管理人员既有丰富的市场经营能力又有深厚的项目管理知识，甚至包含基本的财务管理、法律常识等素质。其次，是培育经营人才队伍，针对性地提高其市场经营能力及开拓创新能力，只有企业具备了一批能够在市场中开疆拓土的战士，公司的经营业绩才会有所改观，公司才能够获得发展的资金源泉。最后，培养经营人才队伍要注意人才的层次与储备，确保各层次的人才都有涵盖，并合理地储备人才，从而为企业发展提供坚实后盾支持。

保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其他社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标等招标管理部门。

（二）运用现代信息技术武装建筑企业

现代社会已是知识经济的时代，企业的竞争也发展为知识的竞争。信息技术的运用，如企业OA平台的建设使得企业市场开拓战略、技术创新战略和管理战略的部署先人一步，从而在经济全球化的竞争中抢占先机，争取主动。不言而喻：采用信息技术改造和提升传统产业已经成为建筑企业为了生存和发展而必然采取的技术途径。

（三）是对市场细分和经营结构的要求市场细分

坚持紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。

（四）加强项目管理，创精品工程，提高品牌效应

干好现有项目，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄予很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。

（作者单位为湖南有色地质工程测试研究中心）

参考文献

建筑业企业经营管理范文第3篇

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

建筑业企业经营管理范文第4篇

关键词：建筑企业；经营管理；控制；建议

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0103-02

随着市场经济的发展和国家基础建设的大力投入，建筑施工企业既迎来了前所未有的机遇，也面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价优的建筑产品。而项目的成本控制贯穿于工程建设全过程之中，它是企业全面成本管理的重要环节，更是企业经营管理水平的重要体现，因此必须在组织和控制措施上给于高度的重视，加强企业经营管理控制，以期达到提高企业的经济效益目标。

一、当前我国建筑企业的经营管理现状

1.经营管理意识薄弱

当前，由于建筑工程将主要精力集中于管理工程项目，加上我国建筑工程的大部分管理人员与经济人员的经营管理意识不强，而且多数建筑工程企业内部经营管理制度不够完善，导致建筑工程企业内部成本控制、风险控制、资金控制等管理规章不健全，执行力度不强。另外，由于建筑工程的管理者经营管理意识不强，单位中其他经济人员忽视经营管理的重视性，使得经济人员并未完全发挥经济监督的职能，严重影响了企业经营管理的作用发挥。

2.成本控制管理不到位

企业的经济管理体系不完善，由于缺乏相关成本控制与管理办法，经济管理手段较为落后，导致建筑企业的经济控制体系的严密性与统一性较差，企业的成本管理混乱，导致成本控制管理成果不佳。

3.企业资金管理不善

由于建筑企业的管理职责不明确，而在施工过程中，其资产类型品种较多，包括各种重大施工设备、工程物资等，加上企业采购部对购买重大施工设备、材料物资等缺乏相应有效的采购计划，甚至经常出现临时购置的情况，极易使得物资采购价过高，浪费企业资产，增加建筑工程单位的施工成本，降低了企业的经济效益。

二、加强建筑企业经营管理的对策与建议

1.健全企业的经营管理制度

企业要在改造内部管理体制的基础上，必须对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内外先进企业的管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系，建立健全企业内部标准体系，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

此外，企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服畏难情绪，按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严格奖惩，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，树立企业内部的正气，从而提高整个团队的凝聚力和创造力。

2.加强工程项目的管理与控制

（1）加强工程项目施工现场管理

施工现场管理水平是反映施工企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工设备和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，切实做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该整改的整改，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、有条不紊、持续推进”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。企业经营者要把管理重点放在现场管理上，按照“外抓市场、内抓现场、以市场促现场，以现场保市场”的思路，加强企业综合治理。目前，公司湘桂铁路项目部经过一系列的人员调整、设备改进和技术创新，施工生产已跑步进入快车道，继安全质量综合评比获得局指重奖、全线第一片箱梁在我工区架设成功之后，再次取得建设单位综合大检查优异成绩。

（2）严抓工程项目的安全质量管控

要树立工程安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，严格按安全质量标准施工和自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除安全质量通病，贯彻落实“一法三卡”工作法，加强安全质量教育和宣传，注重对事故隐患和职业危害的提示检查、危险警示和信息告知，最终实现重点监控，并针对存在的问题采取及时有效的预防措施，保障企业的安全生产和职工身体健康，克服以往亡羊补牢式的安全监督管理的弊端，促进和加强了全监督管理，切实落实“安全第一，预防为主”的方针。

3.提高企业成本管理水平

（1）提高成本核算意识

只有加强建筑企业的经营管理，真正重视建设资金时效并加以利用，才能真正促使建筑企业蓬勃发展，因此，在企业工程项目施工前期、施工阶段、施工后期等应做好全过程成本控制。为了促进资金建设的时效性，应该将严惩的制度落实到实处，并且能够定期的举行；要对企业的工作人员细致的考核；要加强在竣工后的验收；要提高在竣工后的结算效率，并且将总的成本核算完成。因此，企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定员组织生产，用定额核算，使定额定员真正成为提高经济效益的科学工具。还要强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要严格执行企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制非生产性消费的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家的经济政策，协调外部关系，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。

此外，企业应当制定规范、明确的工程项目业务流程，明确施工工程中的各项决策、概预算和价款支付等方面的控制要求。其次，通过及时登记、设置相关工程的记录和凭证，确保如实记载工程项目中的各个环节的运行状况，合理控制工程项目的经济管理及成本投入。最后，企业应当定期组织工程、技术和经济等相关部门对概预算进行审核，重点审核编制的依据、项目内容和工程量，确保其真实性。另外，应当明确三价款的支付方式，包括金额、时间进度和亏审的项目等，价款的支付应当结合工程项目的进度和合同进行，不能提前支付。

（2）加强工程预算管理，规范工程资金的使用

首先，在工程正式开工之前，应当严格按照施工计划进度表与合同中规定的结算方式来进行工程预算编制。在施工过程中，必须严格控制工程量，确保其实际工程量与施工方案一致。其次，应当将工程中的每项预算费用严格按照不同单位工程来进行分解，交由相关职能部门进行负责，主要包括：人工费、机械费以及材料费用等，由工程中的职能部门按照工程的总体计划和预算费用来安排工程施工费用支出计划。最后，在进行工程财务管理控制时，必须将预算管理与专款专用相互结合，从宏观上实现对工程资金的管理与安排，确保工程资金真正落实到工程的需要之处，从根源上避免出现挪用资金的现象，提高工程资金的使用效率，保证工程的经济效益。

4.加大科技投入，强化设备管理

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新设备的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。各级物资设备部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术更新和技术改造的渠道，重点向优势技术倾斜，提高生产效率，争取经济效益。

建筑业企业经营管理范文第5篇

关键词：建筑项目；成本管理

Abstract: with the fierce competition of society. Building do face more severe market challenges. In order to occupy the advantageous position in the market construction enterprise must strengthen project cost management. The cost control. Through the strengthening project cost management, construction enterprise can make full use of the present resources, timely adjust disposal idle asset revitalize the inventory assets and increase profitability. The author will discuss the cost management of his ideas.

Keywords: construction projects; Cost management

中图分类号： F406.72文献标识码：A 文章编号：

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的工作。其主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。作为建筑行业，项目管理主要分为业主方项目管理、设计方项目管理、供货方项目管理、建设项目工程总承包方项目管理及施工方项目管理等。

一、 建筑项目成本管理的基本问题

当前，我国建筑业普遍推广使用项目成本管理，而且取得了一定的成绩。然而，由于思想观念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因，建筑业的项目成本管理存在着不少问题，阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言，现阶段的项目成本管理还有如下问题。

1）思维方式落后，缺乏应有的市场经济观念

受长期计划经济的影响，不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。反映在企业的项目成本管理中，就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务，从而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度，但在实际中执行中往往是“先斩后奏”，并没有严格执行。

2）成本核算没有认真执行，未能发挥应有作用

随着市场经济的发展，企业越来越重视成本核算了，但对于如何真正开展好核算，却没有实际经验。一般情况下，建筑企业都会订立相关的成本核算制度，并从形式上加以执行，比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善，这些预算和结算人员无法发挥出应有的作用，他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量，从而简单地当作一项流程来做，而没有意识到其中的重要意义。

二、成本管理。项目的成本管理同样应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。对于施工方最关心的问题，其实就是承包工程的利润问题。项目成本与项目质量、项目进度三者之间即是矛盾的也是相互关联的。通常，项目质量提高，进度加快会导致项目成本的上升，反之亦然。但是随着项目管理研究的深入，越来越多管理得当的项目也能达到质量提高，进度加快，成本减少这种理想状态，同样不合理的项目管理会带来质量下降，进度缓慢，成本反倒增加的反效果。因此，如何在保证质量和进度的情况下，实现项目利润的最大化，同样成为承包单位值得深究的问题。

1、投标时事先进行成本预测，根据施工图与施工现场条件结合自身单位以往的施工经验。并采取各种适合本单位的报价手段，进行投标，并争取更高的利润。

2、做到过程中控制。做好成本核算，及时采取纠偏措施，把超预算控制在可以接受的范围内。

3、采用信用良好的劳务分包商，做好进度计划，把握好施工流水作业节拍，合理安排劳动力，尽量避免出现窝工。

4、出现设计变更，工程量清单漏项等问题时，要及时进行签证索赔的跟进。

5、按合同要求，准确及时的进行进度款支付申请，获取最大的资金现值。

6、采取市场调查、多个供货商竞价、查阅国家相关专业信息网站、咨询地方专业咨询机构等方式收集市场信息，采用性价比高的工程材料。

7、工程完工后，进行保本保利分析，对亏本项目要进行人材机分析，找出亏损原因，分析总结，避免在以后的工程中出现同样的状况。

三、进度管理。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。而施工方的进度管理则重点则是控制施工进度这一步，看似简单的一部分，但其实它是影响整个项目进度控制的关键因素。所以，作为施工方应该掌握主动权，将工程进度计划控制在合同工期范围之内，这样才能便于业主更好的管理整个项目进度。

1、项目技术负责人应在开工前拟定网络图或横道图，制定项目进度目标，通过关键节点的控制，将实际进度与计划图进行对比，若施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，所以一旦进度偏离目标则要结合实际情况考虑是否需要采取纠偏措施。

2、对可能影响进度的因素进行事先分析，事先预防，事前控制，设置专人联系。

3、对常见性的问题进行重点控制，比如：由于地下不可预知性，技术方案不适应地质条件，暴雨、高温和洪水等恶劣气候等对进度产生不利影响，外部原因造成的停工或破坏等现象，充分估计，留够时间。

4、必要时采取经济，技术，组织等措施，采用一系列加快施工进度的方法，如：经济激励，加班赶工，更改施工组织措施，及时调整项目管理人员等。

5、若采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

6、对于因非自身原因引起的施工进度拖延，施工方应及时办理签证。

项目管理，是一系列复杂活动的整体，施工方的项目管理也是同样，他所定义包含的内容除了上述三点重要因素外，还包括，职业健康安全管理、项目环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理等等各方面内容，如何将项目管理做到完善，为企业争取最大的利润，不是简单的三言两语能够说明白的，他是一个值得我们学习与研究的问题。更需要靠我们在平时的工作中不断摸索，发现，更正，总结，从而累积经验，获得更好的实际意义上的项目管理知识。创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的和谐稳定发展。

四、质量管理。在整个项目的运行过程中，质量是项目之根本，是重中之重，关系到人民群众生命和财产的安全，为了严格控制项目质量目标，在日常的项目管理中我们应该坚持做到以下几点：

1、施工质量控制应贯彻全面全过程质量管理的思想，运用动态控制原理，进行质量的事前控制，事中控制和事后控制，做好开工前的检查，工序交接检查、隐蔽工程的检查、停工后复工的检查、分部分项工程完工后的检查以及成品保护的检查。

2、严格审查施工组织设计和各专业施工方案的审查程序，以专业监理、现场代表、项目技术负责人为主审，审点放在技术措施、施工程序、施工方法上，未经审批，不准施工。

3、详细的技术交底也是保证施工质量的重要措施之一。项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。

4、做好图纸会审，确保设计变更和图纸修改合理性，尽量在开工之前或在施工之前变更，防止反复作业造成的浪费，若在施工过程中遇到变更要及时准确的处理，最大限度的避免施工中出现失误。

5、 实施过程中严格监督控制，对于重要部位或有特殊工艺要求的部位，不仅要求监理及施工管理人员24小时跟班旁监，项目经理部相关人员也要到经常现场，对施工管理人员和监理人员进行了岗位督察。