保险公司销售管理

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保险公司销售管理范文第1篇

摘要：销售费用是财产保险公司业务发展的保障，如何有效管理和使用销售费用资源是提高公司盈利能力的关键。本文着重介绍了销售费用差异化配置和监控的一些措施，并强调了销售费用差异化管理的重点事项，希望能够对销售费用精细化管理、提高资源使用效率等工作提供一些思路。

关键词 ：财产保险公司；销售费用；差异化管理

随着财产保险市场主体的不断增多，市场竞争越来越激烈，尤其是近年来部分地区行业监管逐步放开车险手续费率的限制，许多财产保险公司为了增加市场份额，追求保费规模，对与业务发展有密切联系的销售费用的投入不断增加，利润空间越来越小，甚至出现亏损。

通过加强销售费用精细化管理，有针对性地投放资源，提高费用资源使用效率，对财产保险公司的长远发展具有重要意义。

一、财产保险公司销售费用内容

销售费用是指为获取保单发生的展业活动费用和支付的手续费用，以及为客户提供服务发生的费用等。

销售费用按照与展业活动及保单成本是否直接相关，分为直接销售费用和内部运营费用。

（一）直接销售费用，主要指在销售环节为获取保单、客户服务所发生的相关成本费用。包括支付给中介渠道和个人渠道的手续费支出，直销人员人工成本，业务宣传费、广告费、客户服务费、招待费、会议费等客户和渠道的沟通、维护与促销相关费用，以及展业过程中发生的车辆使用费、差旅费、邮电费、会议费、培训费、团队建设费等展业活动费用等。

（二）内部运营费用，指销售费用中扣除直接销售费用外，销售单位为维持日常运营发生的费用，如固定资产折旧费用、无形资产摊销、租赁费、水电费、供暖费、差旅费、办公性费用等。

二、财产保险公司销售费用差异化管理内容

（一）销售费用差异化配置

1.销售费用差异化配置含义

销售费用差异化配置是指按照保险业务的不同，从险种、产品、渠道、地区等维度按照业务质量（业务优劣）投入不同的费用资源。

财产保费公司险种、渠道较多，每类险种下的明细险种、产品更多，不同险种、渠道业务获取需要投入的费用不同，赔付成本也不同，因此，盈利能力差异很大。如果没有精细化管理，缺乏业务质量辨别能力，将对公司整体盈利能力产生较大的影响。销售费用差异化配置通过精细化管理，引导业务健康发展。首先，按照险种、产品、渠道、地区等维度对业务进行细化，然后，根据市场情况以及往年经营情况等，对明细维度的业务质量进行分析，最后，按照“鼓励优质业务（盈利能力较好的业务）发展，优质业务多投入资源”的原则，差异化分配销售费用资源，引导销售人员主动拓展优质业务，促使公司不断优化业务结构，提高盈利能力。

2.销售费用差异化配置工作流程

（1）确定险种或渠道销售费用预算整体目标

销售费用差异化配置对明细业务进行区分，有差异地配置资源，首先需结合公司业务发展及实现效益等目标，确定整体销售费用预算目标。整体销售费用预算目标是相对性的，不只是公司整体目标，一般应明确到主要险种、渠道的整体目标，例如车险、企财险、责任险或者直接销售渠道、电话营销渠道、网络销售渠道等销售费用预算目标。销售费用预算整体目标应根据经营目标、市场情况和业务发展情况等定期调整。

（2）确定业务分类

各险种或渠道管理部门根据明细险种、产品、渠道、地区的差异等确定明细业务分类。各级机构根据管理重点不同，确定业务分类的重点也不一致，总、省公司业务分类一般较粗，侧重险种或产品分类；地市公司业务分类更具体，侧重渠道分类；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，侧重营销团队分类。业务分类应根据市场情况和业务发展情况等定期调整。

（3）动态配置销售费用资源

整体预算目标和业务分类确定后，相关管理单位可以在整体预算目标内，按照明细业务分类对下级机构销售费用资源进行差异化配置，指导下级机构合理使用费用资源。销售费用资源的配置一般不是固定额度，而是和保费收入相联系，根据实际保费收入测算销售费用配置额度。销售费用差异化配置不是静态的工作，由于市场环境变化较快，各级管理单位需根据市场情况和业务发展情况动态调整销售费用资源。销售费用配置周期可以根据自身需要确定，可以按月或季度动态配置、调整。

销售费用配置过程也是一个预算编制过程。销售费用配置是对未来周期内的费用资源进行配置，而不是对过去费用资源使用情况的回顾。因此，销售费用配置也可以参考经营预算编制方法，首先由下级机构上报未来周期内的销售费用预算，然后上级管理机构根据下级机构申请、以前周期费用资源使用情况以及市场发展情况等，确定销售费用预算。

（4）落地使用销售费用资源

上级机构确定销售费用预算后，下级机构进一步进行分解，最终落地到具体的营销团队和人员使用。下级机构也可以根据具体使用情况，向上级机构申请调整资源配置。

（二）销售费用监控分析

1.销售费用配置和使用情况监控分析

（1）多维度分析

从险种、渠道、地区、产品等多个维度进行分析，例如险种销售费用配置和使用偏差较大的，险种管理部门应分析是资源配置问题，还是下级机构实际业务发展的需要，造成配置与使用偏差较大。

（2）动态分析

分析过程是一个动态的过程，不是仅针对某个月份监控分析，应根据不同月份长期变化趋势进行分析，例如某个险种连续几个月份配置和使用偏差较大，应详细分析原因，并采取针对性的措施进行改进。

2.销售费用配置效果分析

从业务发展和盈利能力进行分析。差异化配置的目标是促进业务发展，并提高盈利能力，因此，检验配置效果的一个重要指标是业务发展能力和盈利能力。

财产保险公司利润来源主要为承保业务和投资业务两个方面，销售费用的使用与承保业务相关，因此，衡量销售费用的配置效果应关注与承保业务相关的指标，主要有保费增速、赔付率、费用率、承保利润率等。

配置效果分析也应从多个维度进行分析，并动态监控，同时，应结合市场发展情况和公司发展战略进行分析。例如，某些险种短期内效益不好，但是根据国家发展政策和公司发展战略应给予资源支持，提前布局，提高未来市场占领能力。

3.建立预警机制

根据上述分析情况，建立预警机制，将相关信息及时传递到管理层、责任单位，督促责任单位及时、针对性地采取改进措施。

预警机制应遵循及时性、重点突出、有效落实的原则。财产保险市场竞争比较激烈，及时发现问题，有针对性地及时采取改进措施，才能紧跟市场变化，保持强有力的竞争能力。

预警机制方式有很多，可以定期召开报告分析会议，通报险种、渠道、机构经营情况、对比情况及存在问题等；向本级业务部门提示或向下级下发督办函，关注突出问题以及长期发展不好的指标，限期整改；考核控制，针对配置效率、业务发展和盈利能力等建立考核评价指标，作为年度关键绩效指标（KPI）考核的组成部分；实地调研，通过调研将上级机构经营管理思路向下级机构进行传达，并对下级机构实际业务发展情况进行调查，针对性地改进管理方法和思路等。

三、财产保险公司销售费用差异化管理工作职责

（一）财务部门或者差异化管理办公室

负责制定销售费用差异化管理制度，明确职责、规范流程等；组织确定销售费用预算整体目标，并定期组织调整；组织本级及下级机构差异化管理工作的开展，督促各单位按时完成各节点工作，保证差异化管理工作有效开展；对各险种、产品、渠道、地区销售费用执行情况进行分析监控，督促各单位提高资源配置和使用效率；组织搭建销售费用差异化管理系统并不断完善，为相关工作提高系统支持，从而提高工作效率，规范操作。

（二）业务管理部门

业务管理部门主要指险种或渠道管理部门。负责制定本险种或渠道销售费用差异化管理制度，明确管理思路和方法等；确定本险种或渠道明细业务分类内容及原则；动态组织下级机构申报销售费用预算，汇总平衡后向上级机构进行申报；在销售费用整体预算目标下，根据上级机构配置的销售费用，动态配置下级机构销售费用，指导下级机构有效投入使用，提高盈利能力；对下级机构销售费用执行情况进行分析监控，督促下级机构提高资源使用效率。

（三）一线展业公司

负责动态申报销售费用预算；将上级机构配置的销售费用分解到营销团队、个人，落地使用；督促展业人员有效使用销售费用，争取优质业务资源，提高效益；定期对销售费用使用情况进行分析。

（四）理赔和精算部门

负责提供各险种、产品、渠道、地区等赔付和准备金情况，为优质业务、劣质业务的判断提供基础；为销售费用预算整体目标的测算提供数据，并协助进行测算。

（五）信息技术部门

负责根据业务部门需求搭建销售费用管理系统，为销售费用差异化管理工作提供系统支持。

四、财产保险公司销售费用差异化管理重点事项

（一）业务分类

业务分类是销售费用差异化配置工作的重点，也是难点。业务分类是判断优质业务和劣质业务的基础，从而影响资源投入的方向。业务分类主要是各险种、产品、渠道业务的明细分类，为同一险种、产品、渠道的不同明细业务内容进行差异化资源配置提供基础。业务分类应由险种、渠道管理部门主导分类，同时，财务、理赔、精算部门应予以配合，提供数据支持。

随着市场的发展或者环境的变化，可能会逐渐变为优质业务，因此，应定期对业务分类进行审核、调整，避免错误引导业务发展。业务分类存在地区差异，因此，各级机构应合理制定业务分类，一般总、省公司业务分类较粗，原则性更强；地市公司业务分类更具体；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，操作性更强。

（二）透明化管理

建立良好的上下级沟通机制，是差异化管理工作的重点内容。如果不能很好地解决此问题，上下级之间将存在博弈，上级机构配置资源时未充分考虑下级机构实际业务发展情况或市场情况；下级机构未按照上级机构配置的销售费用资源落地使用，从而导致销售费用差异化管理工作不能有效开展。因此，在销售费用差异化管理制度制定、流程设计时，应建立有效的沟通机制，减少上下级博弈，真正有效地提高资源配置和使用效率。同时，应借助信息化平台支持透明化管理。

（三）信息化建设

销售费用差异化管理工作涉及各个机构层级、多个部门，业务、产品内容分类很多，因此，需要加强信息化建设，提供系统支持，提高工作效率、增加管理透明度。

销售费用差异化管理系统应根据管理需要进行搭建，首先应支持全流程工作，支持资源配置、使用统计、监控分析等工作，避免手工统计、流转；其次应自动获取数据，并动态更新，例如与业务系统对接获取业务分类信息、与费用报销系统对接获取费用报销信息、与人力资源系统对接获取工资发放情况等，动态更新可以满足使用者动态了解资源配置和使用情况；然后应建立自动预警机制，根据设定的指标对经营情况进行分析监控，及时提示相关人员关注，便于有针对性地采取相应措施。

参考文献：

[1]卢宏愿.企业销售费用管理策略探讨[J].财会月刊，2010（11）.

[2]朱雁.关于财产保险公司费用管理的探讨[J].会计师，2013（19）.

保险公司销售管理范文第2篇

关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

保险公司销售管理范文第3篇

讯：本报讯(记者张咏)今年以来，北京、海南、厦门等地的部分手机用户收到了来自平安人寿营销员发送的产品宣传短信，这些短信被中国保监会认定存在误导和违法违规内容。昨天，保监会公布，人身保险监管部负责人已就此问题与平安人寿保险公司总经理进行了监管谈话，要求该公司积极整改，认真开展销售误导治理工作。据了解，这是保监会今年年初召开主席办公会，专门研究寿险销售误导专项治理工作以来公布的约谈第一单。

保监会要求平安公司对相关营销员进行严肃处理，并追究相关销售人员及管理人员的责任，同时对案件中涉及的保单进行风险排查，及时采取有效措施消除已发短信的不良影响。此外，要求平安公司强化短信、电话、互联网等媒介渠道的销售管理，排查营销员不规范的销售行为，进一步加强对营销员展业行为的管控。

昨晚，平安人寿有关负责人回应称，经过认真排查，海南、厦门、北京分公司确实存在此类违规行为。公司对此高度重视，迅速责成有关分公司对违规营销员进行严肃处理，并相应追究有关机构的管理责任。同时，平安人寿在全公司范围内展开自查自纠，尤其加强对短信、电话及互联网等方面的销售行为的管理，努力消除误导隐患。

保监会有关负责人强调，寿险销售误导虽然表现在银邮机构和营销员环节，但根子在保险公司。虽然经过多年的整顿规范，销售误导问题在一定程度上有所好转，但问题依然严重，存在这类违规行为的保险公司不在少数。今后将指导行业协会建立包括销售误导投诉率在内的评价体系，并将择机把各寿险公司的评价结果定期向社会公布。(来源：《北京日报》文：张咏)

保险公司销售管理范文第4篇

新车保险不一定在4S店买，车主有权自己选择在哪投保车险。车主可以对比多家保险公司，选择更优惠并适合自身的保险方案。但不管在哪里办理车险，都需要携带本人身份证、购车凭据、车辆合格证等。

根据《汽车销售管理办法》：供应商、经销商不得限定消费者户籍所在地，不得对消费者限定汽车保险、救援等产品的提供商和售后服务商，但家用汽车产品“三包”服务、召回等由供应商承担费用时使用的配件和服务除外。

（来源：文章屋网 ）

保险公司销售管理范文第5篇

截至今年5月，招商银行的“金葵花”客户达到36000多户，储蓄存款达到了384亿元。“金葵花”以仅占全行1.35‰的储蓄存款户数囊括了全行储蓄存款的29％。当这个意想不到的数据在计算机里生成后，再无须什么培训，招商银行立刻读懂了“高端客户忠诚度”对银行意味着什么。所以从去年推出“金葵花”以来，为了给为招行提供了近1/3储蓄存款的客户提供最佳服务，招行加班的人突然多了起来。

前不久，招商银行端出“金葵花―太平洋”保险计划时，与太平洋保险手拉手在闪光灯前亮相。

银行客户――黄金资源

“金葵花”理财是招商银行于2002年10月推出的，服务对象是那些日均存款和各类综合资产不低于50万元人民币的“有钱人”。

实际上，随着“金葵花”的问世，客户的“忠诚文化”话题也第一次摆到了中国银行业的台面上。然而，营造忠诚文化所必须的产品和服务，却几乎还停留在空泛的概念。但一转过年，事情就有了转机。“金葵花－太平洋”保险计划隆重面市，并创下了银保之间超越销售合作、走向服务合作的中国第一。

从7月起，在全国20多个省、市的337个招商银行网点，招商银行和太平洋保险股份有限公司联手，共同推出“金葵花－太平洋”保险计划，为招商银行的“金葵花”客户提供全面保险计划服务。所谓全面，是指这个产品同时包含了产、寿险，其保障范围涵盖了人身意外伤害、健康医疗、养老年金、家庭财产以及机动车辆等，是一整套的保险计划服务。

在招商银行和太平洋保险合作的签约仪式上，招商银行副行长李浩表示：“金葵花－太平洋”保险计划的实施，标志着银行保险业务进入了更深的层次，将招商银行客户化服务向前大大的推进了一大步。”

来自业内专家的观点表明，银保合作诞生于1999年，但直到太平洋保险和招商银行的这次合作，银保合作才实现了从产品销售到客户服务的转型。

目前，在银行和保险的合作中，银行一般只充当保险产品的销售柜台，而保险公司也只不过是银行办的“金融超市”的产品提供商之一；前者卖货，后者供货，产品几乎都是分红类的保障型保险产品。对银行来说，卖这种产品挣的是佣金；货一出手，银行的客户就归了保险公司，客户日后与保险公司的任何合作，基本上也和银行没了干系。从这点上看，保险公司赚了，因为一个银行客户的价值，决不仅仅等于保险公司付给银行的那8%的佣金。

虽然从双方初遇、“联姻”、到最终有了“爱情结晶”，招行和太平洋保险用了不过短短半年时间，但在太平洋保险电子商务部蔡光野处长看来，“金葵花－太平洋”保险计划的推出绝非招商银行和太平洋保险一时之间的妙手偶得，而是双方志同道合，共同努力的必然结果。

水到渠成

在招商银行推出“金葵花”品牌的前后，国内其它类似的高端客户服务计划也层出不穷。工商银行的“理财金账户”和汇丰银行的“卓越理财”等，都是“金葵花”强有力的竞争对手。当各大银行都在围绕“理财”绞尽脑汁的时候，招商银行首先把目光瞄向了保险服务。

早在2000年底，招商银行便向多家保险公司发出邀请。消息从深圳传到了上海，太平洋保险电子商务部立刻意识到，这正是太平洋保险正在苦苦等待的大好机会。

此时，太平洋保险和新保软件共同开发的保险中介销售管理系统刚刚投入运行不久。该系统研发之初，瞄准的就是银保合作不够深入的关节，理念上尤其突出了资源整合和客户共享，旨在为银行客户提供全面的保险产品和服务。在新保软件总经理马红宇看来，这套系统是新保软件和太平洋保险的得意之作，绝对处于当时的领先地位。但在当时，还只能大材小用，做“金利来”分红保险的平台。而打入招商银行全国网络，向其高端客户提供全系列保险产品，提供从展业、销售、保全到理赔全流程的服务，这样一个机会正是太平洋保险电子商务部所梦寐以求的。

于是，在公司高层的大力支持下，电子商务部全力以赴。负责人员几下深圳，反复向招商银行阐述了太平洋保险对于此项目的设想：既然是针对高端客户的高端服务，那么招商银行和保险公司的合作就不能只停留在现有产品的层面上――简单地向客户推销某种产品，而是应该设身处地地考察客户需要，为他们提供风险评估，并在此基础上推荐产品。

也许正是这一点吸引了招商银行。招行最终决定：把太平洋保险作为自己的合作伙伴。然后就是长达3个月的共同讨论和思想碰撞，双方共同提出了“保人、保车、保全家”的服务口号。

这意味着，近4年来，在经历了银行柜台手工储蓄类保险产品、银行分红险、银保系统互联现场出单等等演进之后，银行和保险公司的合作，终于从过去不对客户进行分类、销售单一产品的老框框中跳了出来。

各取所需

在传统的银保合作中，银行明显的是渠道市场，即有众多柜台的银行采用守株待兔战术，所有的市场推广和后续服务，都是由提品的保险公司来提供。与银行众多的网点相比，保险公司因产品少而处于劣势，常会碰到产品销路不好被银行拒之门外的情况。因此，双方的客户资源和销售渠道很难得到共享。

而在太平洋保险和招商银行的合作中，这些问题正在被化解。

对招商银行来说，太平洋保险提供给“金葵花”客户的高附加值服务自然有利于提升“金葵花”的品牌形象，会留住客户。据了解，招商银行有700多位客户经理，太平洋保险为他们全体提供了保险专业培训。

对太平洋保险来说，这次合作最有诱惑力的，当然就是“金葵花”的客户资源――他们走进“金葵花”时，个个都跨过了50万元存款的高门槛。这是一大批具有购买力的高端客户，是传统的人陌生拜访很难够得着的黄金资源。

此外，由于双方采取了共同投入进行市场推广的方式，使得以前银保合作中银行动辄更换合作伙伴的情况难以发生。

这种合作方式也给双方的未来预留了很大的想象空间。太平洋保险电子商务部总经理阎栗就表示：“我们下一步和银行的合作，应该是产品的深度合作。我们卖的是保险产品，而银行的产品是存款、贷款的服务，双方的产品没有任何关联，只是把他们的一部分存款转成我们的产品。而下一步，我们就应该和银行共同设计双方产品的结合点。比如，通过保险来转让银行的信贷风险等。”

当然，在展望这次合作的美好未来时，我们也注意到，太平洋保险的态度似乎更加积极乐观。而招商银行个人银行部总经理曹彤，尽管先是充分肯定了这次合作的重要意义，但随后他表示，由于这是第一次和保险公司进行如此紧密的合作，服务的又是集团的高端客户，顾虑总还是有一点的。主要集中在两方面：首先，这些客户是否真的有如此全面并且空白的保险需求；其次，虽然双方对于售后服务有很多约定，但是客户出险不能及时得到理赔，砸的将是“金葵花”的牌子。

对此，太平洋保险方面表示，他们并没有把这次合作看作是简单的银行，也暂时对于该项目没有盈利上的过多要求。换言之，他们更希望的是，通过这次合作，在高端客户中树立起太平洋保险的专业形象，并在服务上已经做好了全面准备。

在系统上，经过双方技术部门的努力，招商银行客户经理可以直接登录太平洋保险的中介销售管理平台，并连通到核心业务系统，当场完成核保、出单、保全等服务。这和客户在太平洋保险网点享受到的服务并无不同。

为了使客户经理能够熟悉保险业务，真正为客户提供符合客户具体情况的保险方案，太平洋保险负责组织对招商银行700余名客户经理进行全面的业务培训。据称这种培训将长期继续，以推动客户经理专业素质的不断提高。

毕竟双方的合作刚刚开始，难免会有一些突况。对此，太平洋保险为招商银行每位客户经理制定了产险和寿险各一名服务经理。客户经理在实际展业和销售过程中，可以随时向自己的服务经理寻求帮助。

助推器

在论及为何与太平洋保险联姻时，曹彤表示: “对于合作伙伴的选择，我们认为一定要具备几个特点：一是该集团能够拥有产险和寿险；二是分支机构要能够覆盖招商银行现有的网络；三是对方具有比较良好的创新机制，因为银行也很难知道客户需要什么。”

实际上，符合前两条的保险公司，并非只有太平洋保险一家。而招商银行的绣球投向了太平洋保险，还是看重它的创新机制――新产品助推器。

其实，在太平洋保险内部，并没有专门的创新与协调部门，这一职责目前暂由电子商务部担纲。在这次横跨产险和寿险、银行和保险的合作中，从头至尾，太平洋保险方面对外出头露面，对内奔走协调的，主要是电子商务部。从最早接受任务、双方反复沟通提出需求、协调太平洋保险产、寿险公司各部门之间的协作、系统调试对接，一直到宣传推广，乃至对招商银行的客户经理进行培训，电子商务部都活跃其中。

据蔡光野回忆，“和我们合作的部门在总公司包括计划财务部、重大项目办公室等；寿险方面包括个人服务部、银行保险部、计划财务部、中介部；产险方面有中介部、非水险部、计划财务部等，总共10多个部门。”

乍看上去，这似乎有悖常规，但蔡光野的解答却也颇合情理:“电子商务部不是电子部也不是商务部，我们存在的目的就是要利用现代信息技术进行业务创新，最终达到增加公司的销售机会和销售收入提高核心竞争力的目的，或者是开出一个全新的目标市场。因此我们必须了解现在的销售模式，并对它进行优化或改造。”

我们也许可以这样理解：太平洋保险内部相关机构缺位，或者说电子商务部脚小鞋大。但太平洋保险自己，却更倾向于这是另辟蹊径。