绩效考核方式

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绩效考核方式范文第1篇

关键词：医院 绩效考核 优化

绩效考核对于调动医务人员的积极性、促进医院发展、医院管理者进行决策具有重要的作用，是绩效管理的关键。医院绩效考核是指采用特定的指标体系，对照公平、客观、科学的考核标准，通过定性、定量对比分析，对一定经营时期的医疗质量、投入产出、运行效率、发展能力做出准确、公正、客观的综合评价。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性，提高医院的竞争力，调动职工的积极性，改善医院的医疗质量和服务，为了更好地适应医疗市场改革，以下对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。

一、已经实行的绩效考核方式

（一）应用平衡记分卡方式

平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一，作为一种战略绩效评价及管理工具，有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价，从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发，制定关键性考核指标体系，在管理上是一种“战略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的难度，关键指标的建立，需要医院根据自身需求和特点制定，采取这种绩效考核方式就会出现考核什么，员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖，而平衡记分卡只是对关键指标进行考核，从而造成有些事情无人过问，在制定指标时，院长和职工就会为指标值发生争执，会对制定的标准和方法发生质疑，引发对考核体系的不信任。

（二）收支结余计提奖金的考核方式

收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位，员工的态度和工作质量有着很大的改进，使医院的效应有很大的提高，调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数，配合建立工作态度，各种考核指标，工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单，使科室忽视了对成本的控制，努力提高收入，造成医院连年亏损，医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度，医院的支出比收入增长更快的现象发生。

（三）按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式

按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金，与绩效完全脱钩，与医院直接劳动挂钩，这种方式偏向于高年资职工，出现中青年医护人员付出与得到不符，使职工的积极性丧失，阻碍了医院的整体发展。

二、医院绩效考核方式的优化

（一）加强医院内部管理，建立全院绩效考核体系

将全成本核算系统与医院HIS系统相结合，充分利用网络系统，搞好成本核算，加强医院内部管理，使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类，将护士、医生的绩效分开核算，以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定，设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式，体现按岗取酬。

（二）建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则，充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员，医师组可控成本=医疗变动成本；医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量；医师组绩效奖金=医师组工作量－医师组可控成本。

该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时，医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等，计算出医疗项目的医师的劳务费，落实到每一个诊疗项目，建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。

医师工作量贡献率计算原则为：项目要必须是医师亲自操作的，将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的，其分配比率也应当高；以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目，其分配比例不应当很高；花费时间少者，分配率低，花费时间多者分配率高；脑电图、心电图等设备便宜，人员少者，分配率也应当高。

将医师组工作量收入扣除可控成本项目，实施第一次分配，然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配，合并计算各医师组所得绩效奖金，在此基础上，计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额，统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。

（三）建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准

护理人员绩效奖金设计原则：落实护理工作量；考虑不同科别护理风险系数关系；区分出护理实际贡献的收入与项目。另外，护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。

医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等，由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同，需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率，由于化成比率关系，有利于各检查项目之间的比较。

建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准，突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标，增加对行政管理人员的考核力度。

参考文献：

[1]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4).

绩效考核方式范文第2篇

[关键词]绩效管理；过程督查；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.042

[中图分类号]D630 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-00-02

1 政府绩效考评引入过程管理的探索

政府绩效的过程管理是指围绕行政的目标、任务，对任务实施进行全过程的监督控制。由于各地政府采取的手段和方法不一，取得的成效也不尽相同，其大致可分为3个方面。第一，专项督查。由行政任务具体实施的牵头单位或责任单位根据职能要求，定期或不定期地开展专项工作的检查，以传统化模式的常规检查为主，其属于部门内部的自查。第二，察访核验。绩效管理实践中诞生出的创新手段，由绩效管理机构牵头，组织若干考评小组对各部门的工作目标采取随机抽检的方式，深入核实，对自评报告弄虚作假的行为，加大处罚力度，最终形成“倒逼”工作机制，“倒逼”各部门实事求是地报告工作绩效，并验证其真实性，在验证过程中确定成绩、发现问题、部署整改，形成良性的监督循环。第三，网络信息化监控。在过程管理阶段，通过信息化系统在线制订工作计划，填写工作纪实，并上传完成工作的文件、图片或影像资料的证明，将每个部门工作的完成情况记录在案，随时可查，落实了一种常态化、平时化的监督管理机制。

2 绩效考评日常过程管理和督查检查的现状

政府绩效管理工作经过多年对过程管理和督查工作的积极探索，取得了值得肯定的成果，推动了政府绩效管理制度的纵深发展，但实际中也存在著一些不容忽视的问题。

第一，理论成型滞后。在实践中，许多城市都结合了各自的特点，创造出既具体现念，又具有地方特色的过程督查管理手段，如：数字城管、两重两问、电子监察等。与这些鲜活而丰富的实践相比，相关的理论研究则表现出了明显的滞后性。目前，国内对督查检查的理论研究大都停留在一般原则和具体途径上，没有及时梳理、总结，并形成有特色和个性的机关绩效督查检查模式，因此，难以发挥出对过程管理的指导作用。

第二，体系设置不科学。一方面在制定时缺乏与督查对象和组织人员的沟通，缺乏广泛参与，不能反映督查对象的需要与愿望，组织人员参与度少必然会引起督查体系制定过程中动力的不足，督查结果和反应数据往往难以服众；另一方面，督查标准制定不符合部门的实际状况，缺乏基于工作内容和部门岗位性质分析的科学细致的责任分解，常出现督查组人员不掌握一手数据，上级下达的任务不清，任务分解到基层的情况不明，报送进度情况不实等情况，最终为了应付达成年终绩效的标准，采取弄虚作假、谎报数字的行为，敷衍监督检查，无法真实地反映任务完成的情况。

第三，结果运用不充分。绝大多数开展过程督查的误区在于为了检查而检查，为了结果而检查，这往往会弱化甚至是忽视了督查反馈和问题改进的环节，一方面导致部门单位只知道成绩分数，不知道存在的问题，缺乏必要的整改；另一方面，很少将绩效反馈的结果运用到绩效指标改进的环节，没有纠错机制，没有从源头上去解决某些指标不切合实际的问题，忽略了对该年度绩效管理工作的审视，进而不能为下一年度绩效管理工作服务，难以体现绩效管理工作的“倒逼”特点。

3 创新督查检查工作的方式方法，提高督查执行技术手段的力度

3.1 传统督查检查模式的改进方向

制度化。督查工作需要统筹指导，当前绝大多数的地区和部门，以自行探索为主，内容设计和评估构建等几乎都是基于政府自身的需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏统一的工作规划和政策依据。在基层，绩效管理的督查工作更是带有很浓的随意性和主观性，容易受到人为的操控。督查质量往往取决于督查组成员的个人意志和素质水平，因此，不同的人面对同一事件的督查结果会出现较大的差异，相互之间难以进行交流，无法达成一致。从长远来看，一套行之有效的督查制度，在遇到争议时，能够对人为主观的消极性程度起到良好的约束作用。

公开透明化。在政府绩效管理结果与奖惩挂钩的前提下，当前在过程管理的考核过程中，应加大督查的透明度。过去某项任务完成的好与不好，完全由数据采集单位决定，评定过程具有一定的封闭性，督查工作开展也多采取定性的方法，较少采用定量的方法，部门推诿扯皮的现象时有发生，“干好干坏一个样”的声音不绝于耳，削弱了政府的群众基础。民生项目存在进展缓慢的问题，应引入群众监督机制，让公众有更多的知情权，增加公众对政府决策的参与度和影响力，有利于引导部门的集中力量，实现本职工作的突破创新，有利于绩效管理的可持续循环。

3.2 传统督查检查模式的改进策略

3.2.1 建设并完善绩效系统信息数据库

建设包括指标考评数据库、进展情况数据库、项目分布数据库等在内的若干子数据库。子数据库之间既相互独立，又互通共享，为实现绩效管理工作向科学化、数据化的发展提供历史参考和数据支撑。

3.2.2 提升原有绩效传统的功能定位

一方面，建设绩效督查决策支持系统，以日常的绩效管理和过程考评业务数据为基础，利用系统化的数学分析能力，对督查过程产生的数据进行综合分析，对业务工作未来的变化趋势实现大致预测，并给出预期结果。在党委、政府重大决策部署、重点项目建设的问题上，为领导提供决策帮助和数据支撑，对一些由客观因素左右的决策实现量化处理以及量化模型分析。另一方面，建设侧重分析能力的专家系统，改变信息系统的录入、收集、传送、存储的简单操作，将督查评估与专家评估、服务对象评估、社会公众评议有机地结合起来，定性辅助决策和定量辅助决策相结合，实现系统的智能化。

3.2.3 拓绩效系统线上督查渠道，从网络化管理走向移动化管理

一是实现市本级、市所辖县区的“联动”数据自动报送。各县区直属部门或乡镇一级通过县区绩效系统在线录入、审核、报送相关业务数据的同时，实现市级绩效考评机构的实时跟踪、筛选、抓取及线上直接督查，精简县区绩效管理考核部门的中间报送环节，实现市、县区两级的直接信息互通、资源共享，市级部门对县级部门直接实时追踪、监察考评的联动功能，确保市、县区部门的绩效信息无缝对接。

二是实现部门数据迟报的自动扣分。其对应指标内容补充若干工作进度的督查监控字段，如每季度完成值比例要求、形象进度阶段性要求等，使各部门报送的原始工作进度自动进行筛选和评估，依据系统设定输出的数据回避了主观随意性，弥补人为造成的主观失误，有效地纠偏、纠错。将现代信息系统的自动监督管理功能与人工检查进行真正意义上的结合，构建督查信息的“双保险”，保证过程管理的科学性和规范性。

三是完善绩效系统的督查提醒功能。在原有的重点项目的分布图上，系统以红、黄、绿三色亮灯等级，直观地显示出被考评责任单位重点绩效指标的进展和状态，不同的亮灯结果对应不同的督查等级要求，强化过程导向和结果导向双管齐下的考评目的。同时，增设利用移动端口实现数据报送和进度查询的功能，直接通过微信公众号或移动APP实时传输现场督查收集的文字、声音及影像资料等，提升督查项目精准定位和形象进度实时展示的一体化信息处理能力。

4 结 语

未来政府的绩效管理在督查制度上的设计，必须通过建立健全督查检查各环节的连接及相关配套设施，从而通过具体的制度创新、科技创新、模式创新推动建立新的督查机制。进一步明确政府绩效考评机构和人员的工作责任，把党委、政府的政策要求和绩效管理的实践经验转化为具体有效的措施，以制度监督落实，以科技丰富手段，来增强绩效管理对政府工作的推动力。

主要参考文献

[1]张泽中，候永平.绩效导向的城市目标与管理[M].北京：中国社会出版社，2005.

[2]刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略与方法[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3]吴丹.中国政府绩效管理的制度分析[D].北京：中国政法大学.2008.

[4]范柏乃.政府绩效评估与管理[M].上海：复旦大学出版社，2007.

绩效考核方式范文第3篇

重庆市秀山县医院骨科，重庆 409900

[摘要] 目的 探论如何有效实施护士绩效管理，以提高护理其工作质量和工作满意度，稳定护士队伍。方法 制定绩效考核方案，采用护士长、医生及质控护士评价、护理工作量、护理工作质量相结合的综合考核，并与岗位系数相结合的方法，进行动态量化绩效考核管理，考察护士的整体综合素质。结果 护士绩效管理的实施，不仅提高了护理人员的工作积极性和主动性，还提高了其工作效率及护理服务质量。缩短了与患者的距离，密切了护患关系，真正做到了贴近患者、贴近临床，让患者看得见、摸得到、感受得到，使患者更加满意。医生对护士的工作满意度也明显提高，医护关系更加和谐。结论 强化护士职业认同感，提高护理质量，激励护士潜能，稳定护士队伍 ，增强护士工作的成就感，提高护士工作满意度。

[

关键词 ] 绩效管理；绩效考核方案；护理人员

[中图分类号]R19　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0151-02

Design and Application of Performance Appraisal for Nurses

TANG Mingya

Department of Orthopedics， Hospital of Chongqing County， Xiushan，Chongqing，409900 China

[Abstract] Objective To explore the theory of performance management implementation of nurse， quantify the nurse workload and work quality， improve the quality of nursing work and nurses job satisfaction， the nurse team. Methods Making performance evaluation plan， use the head nurse， the doctor and nurse quality evaluation， nursing workload， the combination of nursing work quality comprehensive evaluation， and combined with post coefficient， the method of dynamically quantitative performance appraisal management， nurses´overall comprehensive quality. Results The nurses after the performance management， and fully mobilize the nurses´working enthusiasm and initiative， to improve the efficiency of nursing work and nursing service quality. Shorten the distance with the patient and the close relationship between nurses and patients， really close to the patients， clinical press close to， let patients see， touch， feel， make the patients more happy. The doctor is improved obviously on nurses´job satisfaction， the medical relationship more harmonious. Conclusion To strengthen the nurse professional identity， improve the quality of nursing， motivate nurses potential， stability of nurse team， enhance the nurse work achievement， increase the nurse job satisfaction.

[Key words] Achievements management； Achievements inspection plan； Nursing staff

[作者简介] 唐明亚（1970-），女，土家族，重庆秀山人，本科，副主任护师，研究方向：临床护理管理。

绩效管理是一种沟通协商机制，具体指沟通双方，即组织和员工，就员工的任务、职责、工作标准等问题交换意见，最终由组织方制定和实施绩效计划，以便对员工和团队提供及时有效的行为、 态度控制、调整以及反馈。该过程主要涉及到对员工工作结果、行为和态度以及投入的相关要素的标准的评价、确定和反馈[1]；绩效考核是指按照一定的标准，运用科学系统的方法、原理、检查和评定员工在对职责的履行程度及工作效果，从而确定其工作成绩的一项动态性考评工作[2]。绩效考核只是绩效管理的一部分，不代表绩效管理的全部内容。护士绩效考核也是卫生部关于开展“优质护理服务示范工程”的护理改革的重要内容之一。该科自2013年12月始制定护士绩效考核分配方案，实行积分制考核方法，根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，充分体现多劳多得、优劳优得、少劳少得、不劳不得的分配原则，使得绩效分配向临床岗位表现优秀的护士倾斜，对于能力、水平贡献均十分突出的技术和管理骨干得到较高的内部分配标准。在创建优质护理服务病房的活动中，通过绩效分配管理办法，护士不仅主观能动性和主动服务意识大为提高，各项工作也得到显著改善，护理质量及护士的整体素质得到了全面提高[3]。现将具体方案及管理成效报道如下。

1方案的设计与应用

1.1 设计

为彻底调动每个护士的积极性，制订了护理绩效分配方案，经全体护士反复讨论后，产生出了一套科学、合理、可操作、目标可实现的绩效考核标准和方案，考评者运用综合考核方式对护士各项素质和能力进行考察：其中不仅有多种方法及技术，还采用定性定量相结合、动态静态相结合的方法。考核涉及护理质量、 护理工作量、员工考评、不良事件主动上报，其中护理质量考评包括护理安全管理、无菌技术操作、健康教育、规章制度落实、基础护理、急救措施落实、专业技能、护理文书、病区管理；员工考评包括组织纪律、工作态度、仪容仪表、对规章制度的遵守情况、沟通协作能力、理论水平、医德医风等内容；护理工作量则量化到各班次。

1.2 应用

方案确定后，在将其与绩效考核挂钩之前，必须给护士一个熟悉方案内容的过程，要组织他们就方案就行共同学习和讨论，征求护士意见后，还应该获得每位护士的签字认可。为调动成员积极性、树立良好的竞争氛围，在科内实施员工考评机制，考评得分占绩效考核的30％，由护士长、医生、质控护士分别打分，且三者权重系数不一样，其中护士长权重系数为0.3、医生权重系数为0.2、质控护士权重系数为0.5，对质控护士的考核权重系数护士长为0.6、医生为0.4；护理质量以百分制考评，考评得分占绩效考核的40％；工作量占绩效考核的20％；不良事件主动上报占绩效考核的10％；实施期间，每月反馈考核结果给每位护士，并将其与绩效工资挂钩，特别是在年度考核中，让表现最优的护士获得更多评先评优和外出学习等个人发展的机会，使激励机制发挥长久有效的作用[4]。并将考核得分较低者共同分析原因，查找差距，使他们积极主动参与，充分发挥其主观能动性，在科室形成员工的精神面貌积极向上，相互竞争，相互帮助的良好局面。

2结果

实施护士绩效考核方案半年后，护士的服务态度、工作积极性、主动服务意识等方面等方面都有了明显的进步，不少人都得到患者的多次赞扬，与患者的距离明显缩短，护患关系更加密切，真正做到了贴近患者、贴近临床，做好患者的基础护理、专科护理和心理护理，认真落实优质护理，让患者看得见、摸得到、感受得到，使患者更加满意。医生对护士的工作满意度也明显提高，医护关系更加和谐；创造性地调动护士潜能，在临床工作中发明创造适合本科室护理特点的治疗护理措施及护理设备，提高了护士的职业认同感，节假日加班更为主动。

3结论

3.1强化护士职业认同感，提高护理质量

作为社会认同的一种基本形式，职业认同产生于个体对自身职业与其他职业的社会评价的比较，一旦个体对自身职业形成了这种认同，那么他的工作就会更加自觉和主动，且这种力量持久、稳定的[5]。通过改变传统的分配方式，将护士工作量化考核，护士个体收益变得显而易见，这势必会使护士对工作变得更加积极主动、对工作的满意度也会大大提稿，加之护理工作可为其家人健康提供长期的医疗资源保障，使得护士的自身价值得以体现，护士对职业的认同感得以强化。通过护理绩效管理的实施，细化了护理质量管理的标准，完善了护理质量控制体系，做到人人有事做，事事有人管，工作责任更加明确，发现问题时能在最短时间内落实到责任人，为护士长管理提供了有效的信息反馈，从而提供护理质量。

3.2激励护士潜能，稳定护士队伍

护士是护理工作的行为主体，是护理服务工作的责任主体。一方面，绩效考核一旦常规化，护士的成绩和进度就能得到不断肯定，护士会更加坚定自己的理想和信念，更加热爱自己的岗位；从另一方面来看，如果护士在日常工作中存在缺点和不足，绩效考核会即时发现这些不足，从而帮助护士认识自身不足，自觉规范个人的不良行为。在受挫和面对惩罚时，他们的责任感和绩效意识会渐渐提高，护理服务态度也会逐渐提高，最终做到积极进取，努力工作。通过实施护士绩效考核，打破了平均主义的分配方法，实行公平合理，按劳分配机制，强化护士岗位意识，体现了“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的分配原则，肯定了护士的劳动价值，稳定了护士队伍。

3.3增强护士工作成就感，提高工作满意度

除了护士这一主要角色外，护士在护理工作中其实还有承担许多角色，如病人的教育者、咨询者等。因为护士工作本身就不是一件可以轻而易举完成的工作。从患者、患者家属到医院管理者、医生，都对护士工作的高质量抱有一种期待。因此，不少护士在工作中，面对如此大的压力，有时会出现力不从心和压力巨大的增加。通过实施绩效考核增加了护士对工作的成就感以及对医院的归属感，极大地提高了他们的主动性和积极性，使护士以病人为中心，在临床护理工作中，以爱心、耐心、细心、责任心为病人服务，满足了病人的护理需求，同时也缩短了护患距离，密切了护患关系，真正做到贴近病人、贴近临床，让病人看得见、摸得着、感受得到，使病人感到满意，从而得到病人尊重和社会的认同，使护士对工作的成就感得以提升，提高了护士对工作的满意度。

[

参考文献]

[1] 左四琴.绩效管理在优质护理服务中的应用[J].护理实践与研究，2012，9（4）：117-118.

[2] 郭艳红．护士岗位分解管理与绩效分配[M]．北京：人民卫生出版社，2012：98.

[3] 汪再琼，吕凡，姜越，等.绩效管理在眼科护理管理工作中的应用[J].当代护士，2012（6）：160-161.

[4] 张其红，张华君，胡彤.护士绩效考核工作态度评价量表的设计与应用[J].护理学杂志，2014，29（7）：55-56.

绩效考核方式范文第4篇

论文摘要：本文通过对独立学院教师队伍现状的分析，指出现有的教师绩效考核中存在的问题，再结合独立学院的特殊性、所处的发展阶段等特点，及对当前比较流行的几种绩效考核方法的对比，希望提出比较适合于独立学院教师绩效考核方法。

独立学院作为一种新的办学机制从诞生以来，取得了长足发展，在经历了2003年的快速膨胀期后，到今天已成为我国高等教育阵营中一支重要的生力军。生存已不成问题，而发展成为各独立学院关注的焦点，其中如何加强独立学院教师队伍建设成为了重中之重。

1 建立一个适合的教师队伍绩效考核体系的重要性

1.1 独立学院生存和发展的需要

独立学院的界定，2003年教育部颁发的《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》中指出：“普通本科高校按新机制新模式举办的本科层次二级学院”其最大的特点是办学经费不是由政府财政性投入，而是民办机制运营。

2008年2月22日颁布的教育部第26号令又做了重新界定，独立学院是指“实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校”。

根据以上的界定，我们可以认为独立学院是一个非国家财政支持的高等教育机构。就目前而言，大多数的独立学院都是跟企业或集团联手组建独立学院的，所以，我们可以得出独立学院是一个带有企业性质的高等教育机构。

企业思维方式的引入使得独立学院的办学宗旨带有很强的企业价值理念——客户满意。那么独立学院就有了很明确的客户——学生、家长和社会，其中学生是最直接的客户。这就意味着独立学院要做到让学生满意。而要做到这一点需要两个环境，即硬环境（学校的校园、校舍、教学设备和图书馆等）和软环境（学生的管理和老师的教育）的满意，我们认为老师对学生的培养是学生最关心的要素，也是学校生存和发展的关键所在。只有一个良好的教师队伍，才能实现学校的持续、良性的健康发展，所以我们必须建立一支质量过硬的教师队伍。

1.2 是发挥教师积极性和创造性所必须的

要建立一支质量过硬的教师队伍，就必须发挥教师的积极性、主动性和创造性。按照激励理论，就必须给予一定的激励措施，才能充分发挥他们的积极性和创造性。要进行有效的激励，就必须一个合理和适合的教师绩效考核方法。反过来，只有通过建立一个合理和适合的教师绩效考核方法，才能形成一个有效的激励，才能够达到使组织价值增值，为组织带来长足发展的目的。

2 独立学院绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核方法单一，不够科学

一般都统一依照德、勤、能、技四个方面进行考核，要求每位教师在年终前认真填写一份“年度考核表”，考核表格由学校主管部门统一制定，教师根据自己完成的年度教学任务、科研工作以及其它工作等情况进行叙述性填写，考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种方法虽然简单，可操作性强。但是缺乏科学的绩效考核标准。无法准确区分不同教师的不同工作业绩。往往最后成为了一种形式，不能激励教师工作的积极性，反而，使得某些教师失去了工作的热情。

2.2 对考核结果利用简单粗暴

通常管理层利用某次考核结果进行简单的表扬或者用来粗暴的惩罚。其实考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责，但学院往往是为考核而考核，不重视考核结果的反馈。没有对考核的结果进行认真的分析，没有利用绩效考核过程和考核的结果来帮助教师更好地改进工作。[2]

3 建立合理和适合的教师绩效考核方法

3.1 对比当前交流行的绩效考核方法

3.1.1 360度绩效考核

360 度考核法又称全视角或多角度考核法，在高校教师绩效评价中就是由多元评价主体对高校教师进行全方位、立体的综合评价。[1]

此方法很明显的优点就是：可以对主体进行全方位的评价，评价的结果更客观。而且为实现绩效评价目的， 还要将教师岗位职责进行分解，设定评价指标和评价标准，由评价主体进行评价，最后进行审核和意见反馈，由此能够得出一个科学、公正、可靠的绩效评价结果。但是，此方法的使用也要具备一定的条件：首先，要评价主体都了解或熟悉被评价对象。主体包括学院领导、院（系）负责人、校外专家、同事、学生、教师本人以及毕业生的用人单位，学生家长等等。其次，要求使用科学、标准化的操作程序进行评价，所有的评价者对评价过程、评价指标、评价标准等都有一个统一、正确的认识，以保证评价的公平、有效、客观和准确。

综上所述，根据独立学院的特点，要做到上述两点要求比较难，因为考虑到资金和人力物力的耗用比较大，其次，就是标准化的操作流程还没有建立，领导者和管理层对360度绩效评价的认识不到位等问题的存在，在独立学院使用此方法比较难。

3.1.2 平衡计分卡

平衡计分卡(Balanced Scorecard/BSC)是一个业绩衡量系统，它是20 世纪90 年代初由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰(Robert. S.Kaplan)教授和诺兰-诺顿的执行总裁戴维·P·诺顿(David. P.Norton)两个人共同开发的，其业绩衡量指标体系包括财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。[3]

此方法也有很多学者专家应用到高校的绩效评价中，可以说是一个很好的方法，因为此方法是以战略为中心出发点，从战略出发来设定绩效考核的目标， 将战略的思想贯穿于平衡记分卡绩效考核的整个过程。但是，BSC在实际应用过程中，还存在一定的问题，比如，在实际应用中它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念，尚未完全发展成为一个成熟的管理工具，充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。同时，平衡记分卡在高校教师绩效考核中的应用也存在一些难题，如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等，需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。（基于BSC理论 的高校）

综上所述，BSC是一个很好的方法，但是，因为很多指标难以量化，独立学院没有更多的精力来研发绩效考核指标的量化问题，所以，针对当前的独立学院而言，此种方法不适合。

3.2 要建立一个合理和适合的教师绩效考核方法，需要从以下三个方面入手

3.2.1 独立学院的特殊性，使得我们建立的绩效考核方法要兼顾成本和收益。

独立学院首先高校，但是这种新兴的办学模式有别于传统公办高校，即它没有公办高校那样有悠久的历史和雄厚的资金，意味着在绩效考核方法的选择上要尽量降低考核的成本。所以，很多高成本的绩效考核方法不适合独立学院的师资队伍绩效考核。

3.2.2 重庆某独立学院发展的目标和战略

十二五期间，学院将以规范发展为主导，创新体制机制，完善学科专业结构，初步形成办学特色，努力把学院建设成为在全国有一定影响的独立学院。

3.2.3 要考虑高校教师特点和工作的特殊性

(1)高校教师的劳动成果具有迟效性。高校教师劳动成果具有时间上迟效性的特点，人们常说：“十年树木，百年树人”，就是这个道理。因此，完成这些任务需要考虑到教师工作的特殊性。

(2)高校教师劳动是一种复杂化的脑力劳动。作为专业知识、专业技能的传播者和继承者，高校教师的主要任务就是将各种理论知识和专业技术知识系统传授给学生，因此，要求教师要有较强的知识学习、知识发现、知识识别、知识整合和知识应用的能力。（基于教师职业特点）所以，在绩效考核中要考虑把教师当做知识型员工来考虑。

(3)高校教师的工作时间具有隐蔽性。教师的工作主要以脑力为主，工作时间不像企业职工那样固定在8个小时，他们除了正常的教学任务之外，还需要占用大量的业余时间备课、写教案、做研究、对学

生进行课外答疑和辅导以及带学生进行第二课堂活动、大赛指导、学生心理疏导等等，可以说教师既要教书又要育人。这些都增大了绩效考核工作的难度。除此之外，他们还需要通过不断学习和培训来提高自己的业务水平和素质，以适应时代的需求和社会的发展变化。（购建适合我国高校）

3.3 基于发展目标下KPI法

结合上述当前流行的绩效考核方法的对比和独立学院高校教师的特点，我们认为应当建立KPI绩效考核方法。首先，考虑到高校教师的特点，高校教师作为一个群体和企业中的知识型员工有非常多的相似处，而企业知识型员工的绩效考核多用的是关键事件法，所以，我们也借鉴KPI法。另一方面，相对于360度和BSC，KPI法的成本较低。

其次，KPI和一般绩效考核方法最大的差异，就是关键绩效指标是可以支持战略目标实现的关键要素。所以，对于高校教师绩效考核，关键绩效考核方法比较适合。

参考文献

[1]曹江培.360 度考核法在高校教师绩效评价中的应用[J].无锡商业职业技术.学院学报.2010.04.

绩效考核方式范文第5篇

[关键词] 员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化

[中图分类号] F276

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者简介] 王炳成，山东科技大学经管学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理、供应链管理；

王显清，澳柯玛股份有限公司会计师，经济师，研究方向为财务会计、人力资源管理。(山东 青岛 266510)

一、外资企业的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德・A・诺伊，2001)。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁，2004)。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯・S・克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失

企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯・S・克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.