工程项目经营管理

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工程项目经营管理范文第1篇

关键词：工程项目经营；动态管理；动态预算；经营管理费用；项目管理 文献标识码：A

中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2016）21-0183-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.21.089

在竞争较为激烈的市场经济环境当中，施工企业最重要的目标就是将自己所获得的收益实现最大化。但是在中国目前的市场经济发展情况下，因为其日益严峻的竞争状况，企业将会面对人工费用的大幅度提高，工程的整体机械化水平增长，这使得企业所承包的工程项目带来的收益较之以往将会大幅度减少。在如此残酷的市场发展环境当中，企业如果要长期健康地生存下去，就需要在企业内部构建起一套切实可行的管理模式，并在实施管理的过程中给予逐步完善，才可让企业在进行工程项目经营的过程中得到良性发展，逐渐在残酷的市场竞争当中寻找到优秀的长期合作伙伴，让企业的发展得以稳定。这是工程项目企业始终不变的目标，增强工程项目管理费用的动态化管理，则是能够较好地完成上述任务的必要前提。笔者所提到的工程项目经营管理费用的动态管理，简单地说，就是按照工程项目本身拥有施工时间较长、工程产值高、价格变化性强等诸多特性，这让企业所经营的工程项目在进行施工的过程当中，在不同的施工时间段产生的价值有所不同。所以企业在进行费用管理的过程当中，需要按照工程作业的不同进度，探寻在这个过程当中可能会让施工成本产生变化的原因。并在此基础上利用动态预算的方式，对工程的施工成本进行实时控制。

1 工程项目中的管理经营

在工程企业当中所进行的项目管理是全过程的，它是企业动态性与系统的高度统一，在企业进行项目施工的过程之中，项目管理起到了重要的桥梁作用，它把施工、财务、技术、建材等施工中的重要部门进行了连接。工程项目管理之所以是全程性的，是因为从工程最初的招投标开始，一直到工程施工全部结束，该过程中的所有阶段都是将费用作为中心。并围绕费用进行合同的签订、施工、相关建材价格的预算、技术人员报酬的结算等，这些都属于工程项目管理的范畴。工程项目管理的动态性指的是，企业需要随时对工程项目当中所使用的相关施工技术和项目经费的预算进行关注，并定期将结果反馈到相关部门。企业还需要在施工现场进行相关资料的收集活动，并按照所收集到的资料制订相应的对策。尤其是掌握企业在施工过程中因为技术所存在的风险导致损失后引起的经费损耗，企业需要针对这一状况做出相应的规划。

工程项目管理中的系统性指的是企业在进行项目施工的过程当中，企业当权的相关技术施工部门，例如施工部、建材采购部、技术部、财务管理部门等，都需要加入企业工程项目管理的系统当中，每一个都不能

缺少。

2 工程项目的动态管理

笔者针对企业在施工现场进行的动态管理，从经费的管理控制方面将其分成以下三个部分：

2.1 在工程施工前期做好相关的准备

2.1.1 企业需要按照中标资料及现场施工要求图纸，对该工程当中所需要使用到的施工技术、工程总造价以及总造价依据等进行评估。将评估结果转交给工程企业当中的物资部门和施工经理，以保障企业能够在施工前期做好机械设备、工程技术人员、施工材料等一系列前期准备的工作。

2.1.2 企业对此次工程总造价的估算，还应该包含有企业在工程项目施工各个阶段当中的费用计算。计算的项目包括有工程材料的费用、施工技术人员的工资、相关机械器材的使用费用，并把每一个项目的使用明细交给企业项目管理的高管层，将该资料作为企业对工程项目宏观掌握控制的第一手资料，同时也给企业前期资金的准备和相应施工过程所需要的费用提供可靠的参考依据。在施工之前判定一个工程项目是否已经具备了良好的条件，其依据就是在该工程项目当中，企业是否就工程中的各个环节做出了全面精准的规划。

2.2 在工程施工当中需要做好的三个部分

2.2.1 在进行施工时，企业需要做到合理精确地进行分包项目的进度控制，并使用动态预算法，了解在工程施工过程中，相关资金的走向，杜绝在施工过程当中分包队伍因为经费不足而产生的工程进度停滞，并且依靠施工、技术以及各施工部门所交回的施工信息，做好对工程项目总经费变动资料的准备工作，计算施工中工程量的变化。建材费用的变动和不可抗力等诸多风险，使工程中实际所用到的费用超出了合同上的原本定额。企业使用联系单、索赔报告和签证单等方式，对业主提出相应的费用提高请求，并且告知企业中的各个部门，需要及时把经费变动详情上交到企业高管层，让业主可以验证企业在施工过程中的确存在有经济损失，从而让业主提高付款比例，保障工程施工可以有序

进行。

2.2.2 企业因为其自身因素，让工程中的管理成本提高，致使合同中原有的造价款不足时，基层需要尽快向企业高管层进行信息上报，并让企业依靠合理的办法同业主沟通。以此博得业主的理解，给予企业相关的补偿。若业主拒绝补偿，企业就需要使用自身消化的方式，最大程度降低损失。

2.2.3 企业还需要对施工中费用产生变动的环节所牵涉到的资料进行存档，做到有凭有据，为接下来的经费结算做好准备。

2.3 施工完成阶段

2.3.1 在工程临近完结之际，企业需要做好工程项目资金的结算编制工作。在进行结算编制的过程当中，企业需要把各种风险用科学的办法，计算进资金编制内。同时与业主之间进行友好的交流，让业主对施工过程中产生的各方面资金变动有一个及时的了解，为企业带来最大程度的利润。

2.3.2 针对分包商做好经费的结算工作，通过合理的科学计算方式，确定应交付给分包商的相应工程款，并在此工程项目中完成出色的分包商建立合作关系，为企业今后的运作打下良好的基础。

3 动态预算

所谓动态预算，就是企业把工程项目当中各种动态原因产生的费用流向都加入到经费的结算过程之中，并且让企业向业主提交的结算报表能够准确针对工程中所使用到的费用进行描述。当下我国所使用的工程款结算方式一般是参考《建设工程工程量单价计算规范》或者使用预算定额单价的方式进行。笔者认为，使用上述办法对工程造价进行核算时，对价格的变化原因考虑很不周全，为了杜绝这种原因，使用工程款的动态结算就显得很有价值。

按照国际标准，对工程项目当中已经结束投资资金的运算，使用的办法为调值公式法。这种资金的结算方式一般是通过业主和企业进行商讨约定，在施工项目当中，各工程部分的比例系数在招标书中要求工程企业在投标过程中就明确提出，并在之后的环节当中给予

证明。

例如，在某一施工项目承包合同之中，企业与业主约定工程项目资金的结算方式为动态结算，依照工程完工时该地区施工造价相关管理机构所的材料费、机械使用费和人工费指数进行资金的计算，这三种费用在工程项目当中所占据的比例分别为60%、15%和10%。如果在此工程全部完工时，依照该地区现有的价格指数进行工程资金的结算，工程材料费、人工费与机械使用费都有上涨，上涨幅度分别为90%、50%和30%，在进行工程造价结算时，应比较原有合同看增加了多少。

解法：0.6*90%+0.15*50%+0.1*30%=91.5%。所以在结算工程造价时，应比原有合同提高了64.5%。我国自进入市场经济后，其竞争激烈程度正逐年增加，而在企业中各个项目所使用到的经费，也会随着诸多原因产生多样性的变化，这让工程企业在进行价格预算的过程中常常会出现大幅度价格的变动。为了阻止这一现象的发生，采用动态预算的方式进行价格的结算就显得很有必要，它可以有效保障企业在施工过程中经济利益始终不受到影响。同时笔者认为在进行工程项目施工的过程之中，为了让企业获得的利益最大化，还需要对工程中分包商的费用进行严格控制。其中使用动态结算是最为行之有效的办法，能够有效提高企业的利润。

4 结语

企业针对工程项目经费的动态管理工作的开展，需要企业中各个部门之间实现通力协作，并且也要求企业需要拥有大量的动态管理技术人员参与工作。加上科学有效的成本经费结算方法，才能够真正实现经费的动态化控制，减少资金的不必要浪费，让企业获得最大的利益，同时让企业内部结构呈现良性化发展。

参考文献

[1] 杨志毅.工程项目经营管理费用动态管理[J].石油化工建设，2013，（4）.

[2] 牛彦秀，巩彦忠，张天熹.工程项目延期总部管理费用索赔核算问题研究[J].工程管理学报，2015，（4）.

[3] 童霞.工程项目经营管理的探讨[J].现代商业，2010，（36）.

[4] 陈建华，林鸣，马士华.基于过程管理的工程项目多目标综合动态调控机理模型[J].中国管理科学，2015，（5）.

工程项目经营管理范文第2篇

关键词：桥梁工程；项目经营管理；标前经营；项目过程控制Abstract: The aim of the project management is to create more wealth for the enterprise to work, broaden sources of income and reduce expenditure. Do the three business projects, we must grasp the scale, to establish a good relationship for the next cooperation with other parties, fully demonstrated its strength, the basis for the healthy and sustainable development of enterprises pad.

Keywords: Bridge engineering; project management; pre bid management; project process control

中图分类号：U615.1

我国目前绝大多数大型路桥施工企业均为国有企业，做好工程项目、控制好项目成本既是企业自身发展的根本需要，又是企业肩负的社会责任。施工单位如何做好项目经营管理，个人认为应分为三个不同层次进行。

1标前经营

1.1项目前期跟踪

桥梁工程作为重要的基建项目，投资方一般为国家政府部门，设计方一般为国有大型设计院。作为国有大型桥梁施工企业，因历史原因或多或少与投资方、建设方有一定的合作经历和信息来源。施工企业通常设有专业的项目跟踪团队，应充分把握信息和运用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人脉关系。做好项目前期经营策划，主要目的是组建

投标工作机构；跟踪和研究设计文件、招标文件、合同条款；风险分析；建立标书编制、定标会审、投标制度。

1.2设计阶段参与

当项目确定立项进入设计阶段后，施工企业应充分发挥自身的优势尽最大努力介入设计。当然并非是采用不正当手段干预设计，而是充分运用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计方在施工图设计、施工图预算时提供更加实用的施工方案、方法和更切合实际的措施设计。通过参与设计，不仅可以使后面的投标阶段更加详实地掌握项目信息，又能展示自身综合实力，博得各方更多的认可，甚至可以在某种程度上使设计院的预算更加精准，从而提高预算，使投资方的造价更为可控，同时假设自己中标也能对项目本身经营做出更多、更早的部署。尤其是BT项目战略意义不言而喻。

1.3项目投标

作为参与了设计的企业，对项目的特征十分清楚。并根据项目前期经营策划的部署，委派经验丰富的技术、经济人员精心编制标书，组织企业内部专家会审定稿。关于标书中经营战略、技巧可结合标的特征参考各类专业书籍和运用专家智慧。

2项目过程控制

2.1成本预测

项目中标后，经营负责人从公司层面转入项目部层面。但公司应向项目相关负责人员办理好技术、经营战略交接，做好项目成本测算，向项目部下达成本控制目标，明确项目控制指标。做项目“预则立、不预则废”，一个成功的项目一定是事前有规划有预算、事中有控制、事后有总结。提倡

先算再干，避免边干边算，杜绝先干后算。项目部应在接手后根据设计图纸和现场实际情况，重新再次做出项目成本测算，与公司下达的指标进行比较，确定项目控制的适当目标，既是对公司负责，也是对项目全体参建员工负责，通常项目经营目标控制的成败直接关系到全体参建员工的收入。项目

成本测算同时为项目实施全过程各类成本的控制提供指导依据。

2.2项目实施性经营策划

集思广益，通过开会和群体交流，在项目正式开工前，做好项目策划。充分了解项目分部分项工程的特征，如哪些可能是处在影响项目总工期的关键线路上的；哪些是技术特别复杂的；哪些可能会严重窝工的；哪些是会亏损的；哪些是盈利的；哪些可能通过变更扭亏为盈的；哪些是风险高可能造成严重损失的，根据讨论结果提前编制好相应的应对策略，并落实到相应岗位人员。项目实施性经营策划已经确定，原则上在整个项目实施工程中都不应调整，应作为全过程的指导性文件。

2.3加强技术方案比选

在确定的资源单价前提下，构成工程主体的人工费、机械费、材料费基本为固定的。但是不同的施工方案，决定了项目在措施工程费用上的投入成本。同一工程实体，比如现浇混凝土预应力连续箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差异可能会很大，如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。如何选择适当的方案，应由技术部门提出多个可行的方案，在技术、经济、安全、生产等各部门通力合作下，集思广益，使选择的方案能满足质量要求，能在规定的工期内完成，能降低安全风险，便于施工操作，同时还应该是单价分析比选后综合成本最低的。选择合适的施工方案，是项目成本控制成败的前提，必须高度重视。

2.4“量”与“价”的控制

2.4.1“量”的控制。

工程数量的控制：首先应建立工程数量台账，内容涵盖与业主合同工程数量、变更调整后工程量、实际投入数量、与分包协力方结算量。各量在同一清单中明列，随时更新，可以有效防止对业主错计量、漏计量；发现工程过程中存在的异常；防止对分包方超计量；同时还能提前谋划，规避审计风险。

物资数量的控制：在确定的施工方案前提下，无论是主体工程材料还是措施项目材料的理论量按理都应该是固定的。控制好材料损耗水平的有效措施之一就是限额发料和经常性材料盘点。国内大多数大型桥梁施工企业都有一套适用于自身水平的材料消耗限额规定，施工过程中应经常将材料实际消耗量与限额进行比较，找出问题所在，及时纠正。

机械量的控制：在项目实施性经营策划中就应该根据实施性施工，做好设备的进退场计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。

2.4.2“价”的控制。

物资价格的控制：对大宗物资原则上应通过公司平台，通过公司集中招标确定供货商、供货价。对于地材应通过市场调研，就近项目所在地选择质量有保障、价格合理、资信度高的供货商。原材料的采购应根据工程进度需要合理确定进货批量与批次，降低材管费用，减少库存材料对项目资金的占用率。

人工价格的控制：成本预测阶段，基本就已经确定了劳务分包的单价和分包内容。成本测算人工费的依据一般是在项目开工前一阶段公司范围内的价格水平，除非遇到通货膨胀或价格大幅波动，正常情况下是与项目实施过程中基本处于同一水平的，过程中主要将分包价格控制在测算范围内。

机械购置与租赁价格的控制大体与人工价格的控制方法相同。

3变更索赔

变更索赔是一项开源工作，必须从项目初期开始抓，贯穿于整个施工期，它依托于项目施工与合同，但通过运作也可以跳出合同。有些是纯利润、有些是弥补损失、有些是避免损失。变更索赔首先必须明确一个观念：变更索赔不是无理取闹，而是为了维护施工企业自身利益和完善投资方造价管理的社会责任。我国建筑市场在经过近20年的发展，施工索赔越来越被重视、越来越正常化，是企业获得经济利益的重要来源。

3.1索赔意识

对并非自身过错受到损失或承担合同规定之外的工作所付出的额外支出，施工企业都有向业主提出时间或经济上要求补偿的权利。项目上应有专门人员负责从项目开始至结束全过程跟踪，发现索赔点，及时收集相关全部第一手材料。索赔报告必须准确，内容详实，证据充足，条理清楚。索赔报告的递交应该及时，但必须注意时机，应尽可能事先与相关各方做好沟通，切不可贸然上报造成不好印象，使后续谈判工作陷入被动。

3.2组建强有力的、稳定的变更索赔团队

变更索赔是一项复杂细致而艰巨的工作，需要一支知识全面、有丰富索赔经验、有责任心的稳定的团队。索赔报告递交之前应经过变更索赔团队评审，综合团队人员意见、凝聚团队智慧，使报告更加充实，同时制定索赔谈判战略和策略。

3.3索赔谈判

因承建方与发包方双方签订了合同，要想索赔，不是一件容易的事情，这不但涉及工程经济、施工技术、法律，还涉及到许多方面的问题。谈判要成功，就要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，灵活机动。影响谈判成功与否的因素大致有：圆满完成合同约定的工程建设，质量、进度、安全各个方面是否做得让业主满意很重要；及时上报索赔报告，且时机恰当；资料齐全，论证充足，计算方法和金额适当；各方信息通畅；搞好各方关系，防止对立情绪；主谈判人职务适当，充分展现己方诚意和重视程度；尽量小范围谈判，避免大会。

4结语

综上所述，本文结合个人实践经验，从桥梁工程施工项目的标前经营、过程成本控制、变更索赔三个层次阐述了对项目经营管理的一些看法。

参考文献

1姚磊.浅谈工程项目的经营管理[J].科技致富向导.2008（06）

工程项目经营管理范文第3篇

关键词：目标成本；成本核算；成本控制

中图分类号：C93 文献标识码： A

一、施工成本管理的任务

施工成本管理的任务包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。1）施工成本预测：是对项目以后的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的预测；通常是对影响成本变化的各个因素进行分析，比较近期已完施工项目的人、材、机等的各项指标或即将竣工的工程中的成本，根据这些经验因素预测在施工程成本中有关项目的影响程度。

2）施工成本计划：主要是关于施工项目在施工期内根据做出标后预算的收入及支出、成本降低率，制定采取的措施和方案；施工成本计划的编制应以成本预测为基础，要切实可行，主要是确定成本目标。通过成本计划使后期的成本核算能控制在目标成本的范围内，达到有针对性的进行成本管理。

3）施工成本控制：可分为事先控制、事中控制、事后控制；施工成本控制的步骤：比较分析预测纠偏检查。其中纠偏是施工成本控制中最为实质性的一步。为了有针对性的纠偏，首先要确定纠偏的主要对象；施工成本的过程控制方法主要有：a. 人工费控制：实行“量价分离”的方法，将实际完成工程量与预算工程量进行对比、现场实际发生里工按定额工日的一定比例确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制或经过测算的平方米包干价进行控制。b. 材料费控制：材料用量的控制：定额控制（以消耗定额为依据，分析出定额中的材料用量实行限额领料制度）、指标控制（按不同材料的指标数据实行计划管理和按指标控制的办法）、包干控制（部分小型材料及零星材料折合成费用，由作业队伍包干控制）。材料价格的控制：通过招标和询价的方式控制采购价格或参考材料价格信息价进行比较，同时货比三家选择物美价廉的厂家进行采购。材料费在整个项目成本中占据了将近 70% 的比例，所以节约材料费的环节就至关重要。想要节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及工程竣工后回收等环节采取必要的措施。在购买材料时尽量做到就地取材，避免在运输时产生远距离运输费用，同时选择经济合理的运输工具，对施工现场的总平面图要进行合理设计，避免产生不必要的二次搬运；在领用材料时严格执行限额领料制度，严格控制在预算之内，对超出预算的材料要分析原因，是否和实际工程进度相符，若存在浪费材料的情况要实行责任追究，通过奖罚分明来降低材料费用支出。c. 施工机械使用费的控制：重点是选择适合的大型机械，尤其是垂直运输设备，要根据工程地基条件、场地条件以及图纸结构情况选择既能满足施工需要又能相对经济的设备，根据劳动力情况，合同工期要求合理配置劳动力使机械充分利用，达到机械费的合理控制。d. 施工分包费用的控制：分包队是弥补施工项目资源不足，实现项目扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高项目经济效益，促进项目发展的有效途径。

4）施工成本核算：一是按照规定开支范围对施工中所有的支出进行汇总计算出施工费用的实际发生额。二是根据预算收入进行对比，从而对人工费、材料费、机械费和现场管理费等其他费用进行核算，分别算出成本降低额。可以按月度、季度、年度及竣工不同部位进行核算并及时查找盈亏原因。

5）施工成本分析：对核算出的成本降低额进行比较、分析；分别对人工费、材料费、机械费找出盈亏原因，分析是量差还是价差，若是量差就要从图纸上和实际施工上找原因，看是少算了还是浪费了，若是价差就要货比三家看是人工费单价高了还是材料费购买单价高了，通过成本核算能够真实反映出一个施工过程段的管理水平和下一步应重点控制的项目。

6）施工成本考核：通过成本核算及成本分析来评定一个施工项目成本计划的完成情况和各个岗位的管理水平，达到对成本指标完成情况的总结和评价，从而对项目各个岗位的奖励及惩罚有一个依据。

二、施工成本管理措施

施工成本管理措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1）组织措施：主要涉及合理使用人工、材料、机械、现场资源的措施，这类措施给人的感觉是“不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果”。组织措施是其他各类措施的前提和保障。

2）技术措施：从技术角度出发运用技术先行、技术先进性、技术无止境的理念去保证工程项目的优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，运用先进技术、新材料、新开发机械设备使用等推动整个成本控制水平的提高。

3）经济措施：编制资金使用计划；对施工成本管理目标进行风险分析；施工中严格控制各项开支。主要涉及“资金、成本、开支、款项”等。

4）合同措施：确定对目标控制有利的合同模式和结构，拟定合同条款，参加合同谈判，处理合同执行过程中的问题，以及做好防止和处理索赔的工作等，是项目管理人员进行目标控制的重要手段。

三、控制工程成本的方法

随着我国现代化建设的不断深入和后期金融危机时期的影响，当今建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业压价让利、低价中标等不正常运作现象相当普遍，施工企业为了在市场竞争中能够生存和发展，目前最有效的措施就是加强项目成本管理。而在工程成本控制促使建筑企业加强内部管理的同时，最大可能的使用新材料，采用新技术，加大施工企业的技术含量，最终达到节约国家投资的同时增加企业效益，是降低工程成本的唯一途径。结合在项目技术管理过程中的有效控制工程成本和措施的方法，简单整理如下：

1）通过控制施工配合比来降低工程成本。2）通过材料代换来降低工程成本。3）通过掺外加剂来降低工程成本。4）通过负偏差控制来降低工程成本。5）通过厚度控制来降低工程成本。6）通过降低主要材料损耗来降低工程成本。7）通过缩短三钢工具租赁时间来降低工程成本。

结束语

项目成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，成本管理最关键的是要把成本控制贯穿于项目施工全过程中，实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，积极发现并解决项目在施工过程中成本控制方面所存在的不足之处，最大限度的发挥人员优势，只有这样，企业才能获取利润的最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

[1]陈武.基于挣值法的北建公司施工项目成本管理控制研究[D].河北经贸大学，2014.

[2]谢锋.试析建筑工程项目管理中的成本控制重点[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014，04：38-39.

工程项目经营管理范文第4篇

关键词：建筑工程；施工企业；要点控制；市场经营；

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

引言：建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，如何的生存，如何的经营是整个建筑企业经营人员应要注意的问题，企业的要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。如何的去经营呢？

一、建筑施工企业的市场经营现状分析

从管理者,特别是高级管理者的观念看,多数领导者并未认识到现代项目管理对提升企业管理水平的巨大作用,思想仍停留在“项目管理只能对一般意义的工程起作用”上。从企业运用现代项目管理方法管理工程项目方面看,仍习惯于领导主观臆造决策,缺乏科学的决策机制和团队精神。从管理手段上看,项目管理软件应用还不普及,即便是一些使用了项目管理软件和施工企业也只是停留在对工程的一般进度管理,而无法实现对资源的有效配置,也就无法实现对项目实现过程的有效控制。从人员素质看,多数一般管理人员对现代项目管理的一般意义还不够了解,学习氛围不浓,现代项目管理推广存在相当难度。

上述现象表明,推广和运用现代项目管理的道路还相当漫长,同时,从另方面也说明了应用现代项目管理的潜力巨大,推广市场前景广阔。

二、建筑工程项目市场经营应遵循的原则

（一）质量原则工程建设与人民生活的改善息息相关，搞好工程质量管理，是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。 （二）预防原则

在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。（三）服务原则

建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去。

（四）用数据说话原则 质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。

三、施工管理的要点控制

（一）质量管理1.质量监管体系 工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。一般来说，任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主（监理）监督。 1）企业自身监督———每一个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量监管体系，现行的机制主要是项目质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，公司质检部门组织定期或不定期质量检查验收（内部阶段性）。这样一个三级管理、层层负责的监督机制，也是企业对工程质量把关的主要途径。 2）业主（监理）监督———也称为第三方监督，是最权威性的监督。现行的管理机制赋予这种监督以权当天的管理权限，由业主委派或委托的质量监督小组长驻工地，对工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分项工程及各道工序进行全面监督。2.监管方法和手段 作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作懒重中之重，工程质量的好坏很大程度上取决于质检人员的管理水平和监管力度，以及控制质量的方法和手段。一般有以下几种：1）现场监督一一对于施工作业中的每一道工序，做到现场检查发观问题，随时指出并纠正。检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已经形成的产品，有权责令施工人员推倒重来。2）召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。3）编制质量控制书，对施工过程中可能发生或已经发生的质量问题详细说明，指明对策，责成项目部限时整改。同时，质量管理的方法和手段还应根据工程性质和特点采取不同的变化，但必须处处以国家规范和新的验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门、企业自检体系密切配合，共同管理。

（二）工程进度管理 施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。 进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。 当工程进度出现大于十天以上的偏差时，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。针对某些工作的实际进度，及时调整好后续工作的进度计划安排；随时注意单元工程形象进度以及施工能力、设备、材料供应情况。

（三）工程成本管理 成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。四、建筑工程管理的措施

1、建立新型建筑工程管理思路体系

在我国建筑工程管理工作中，难以全面确立我国建筑工程管理思路体系，主要是因为我国缺乏管理理论和经验。建立建筑工程管理思路体系是专业性较强的问题，其实施必须由资深的建筑学科专家和具有丰富工作经验的管理人员来组织，只有这样才能实现。确保建筑工程总体管理水平的全面提升。

2、建筑工程项目施工质量管理

加强施工质量管理，建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处。根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的施工现场控制，为保证施工质量及安全创造良好的外部条件。

3、建筑工程的成本管理措施

建筑工程成本管理主要包括：制定各项消耗和费用定额，编制成本计划；拟定并执行有关降低成本的各项措施；进行成本预油预控、检查分析和改善；编制成本报表；建立健全有关规章制度，从而提高企业的经营管理水平。挖掘内部潜力，节约人力、物力和财力，降低成本，增加利润。

4、加强对施工人员的管理与培训

建筑施工人员技术技能的高低直接影响到工程的质量，加强对施工人员的管理与培训具有非凡的意义。但是建筑施工人员数额庞大，且年龄、文化、技术水平良莠不齐，相差甚多，无疑为强化其知识技能的实施带来了难度。为每个级别的施工人员量身制定科学、合理的培训计划和目标很有必要。

5、建筑工程的安全管理制度

建筑工程安全管理制度的制定与执行包括两个层面：其一，对建筑单位的安全生产、安全管理进行实时监控，使安全管理有法可依。其二，建筑单位自身要制定严明的安全保障制度，使安全管理有章可循，并切实落实到施工之中。

6、建筑工程的信息化管理

现代社会已经步入了信息化时代，在建筑工程管理中采用信息化管理与建筑工程企业自身特点相结合起来，做到有的放矢。工程管理人员要清楚认识到信息化管理系统的重要性。企业加强建筑工程管理的不断创新，从而保证建筑工程管理的有效运作。

结语：综上所述，建筑施工企业的市场经营，管理要贯穿于工程建设的全过程，经营要贯穿于企业的自身发展和对市场的了解，这就要求在工程建设的各个阶段，运用合理的工程管理手段，建立工程控制程序，各专业密切配合

参考文献：

[1] 赵顺清. 建筑施工管理探讨[J]. 经营管理者, 2009,(03) .

[2] 苏荣海. 现代建筑施工管理探索[J]. 今日南国(中旬刊), 2010,(10) .

工程项目经营管理范文第5篇

关键词：项目管理；模式；知识经济；影响

中图分类号：K928.73 文献标识码：A

一.当前项目管理存在的问题

（1）缺乏决策的科学性。决策者在项目管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。不少企业的项目管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工时毫无章法，这使得企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。

（2）核心竞争力不突出。倾向于纵向一体化发展，迫使企业将有限的资源投资于更大的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。虽然规模大的企业易承揽大型项目，但大型项目往往工期长、投入高，企业必须对此承担巨大的风险。

（3）“信息孤岛”的产生。项目分部之间的沟通以项目总部为轴心，往往为了各自的利益传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”。

(4)重视度不高、缺乏长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想,不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价。(5)对现代的科学技术使用不当，片面追求现代化，一定程度上阻碍了社会经济的发展。

二.知识经济对工程项目管理的挑战

知识经济时代，今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠知识工作者的创新、创业能力，使项目管理的重心和对象转移到如何培育和激发创新、创业的能力上，尽量保持最大的弹性。首先，项目管理的传统管理模式无益于知识经济之增进，反而形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，一个企业、组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，掌握的核心能力；尤其是随着信息化、数字化的快速发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，传统的项目管理已无法解决所面临的问题。其次，项目管理的实施阶段中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目管理的知识利用产业化。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求越来越高，项目决策人必须从专才向通才转变。再次，工程项目的管理出现受社会经济、体制的原因或决策者知识和审美取向的局限性以及政府部门缺乏统筹考虑等等举步维艰。最后，传统的项目管理实施手段因其本身的局限性，已无法适应时展的需求，亟待新的管理实施手段，提高科学技术知识的应用。

三.工程项目的管理创新

面对知识经济对工程项目管理所带来的挑战，如何提高项目管理水平正成为当前亟待解决的迫切任务。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的问题，从而有效的解决问题。

（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾。

施工企业虽然进行了不同程度的改革，但企业与项目在管理上的矛盾依旧存在，没有真正形成企业主体对项目的约束体系。有些项目经理大权独揽，使得企业的管理职能旁落。因此，转换企业经营机制，实行项目管理，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，有效提高项目管理的水准。

（二）项目管理要全面转向信息化，更要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。首先，善于运用知识化的资源调节工艺对资源的需求。其次，在项目管理的实践阶段中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。（三）全面提高工程项目的管理技术 3.1 提高项目管理者的队伍素质，适应科技的发展趋势的变化。实行项目管理的目的是提高工程质量，以求利润最大化，这就要求项目管理者既能抓住重点，又能调动项目成员的工作积极性。当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化，其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长，科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。 3.2利用科学技术武装，提升项目管理水平 项目管理要充分利用国内外最新的科技成果，自力更生为主，不断引进、吸收、消化、创新保持自己的技术优势，提高项目管理的科学性。首先，加强项目的可行性研究，并跟踪、控制项目目标。利用进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要加强项目决策者的科技责任，每一个项目都要从项目的经济效益、社会效益和环境效益等多方面考虑。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。 3.3工程项目管理与可持续发展战略相结合 工程项目管理与可持续发展战略相结合当今社会全面发展的必然要求。一个项目从最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，以便在实施过程中做出更细更有效的决策方案，应当留有相应的可调性，以有效控制下一阶段，达到最佳综合收益。3.4优化组合项目内部人员，加强项目内部管理

项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目内部管理，首先是建立一支精诚团结、配合默契的团队，施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是项目责任制和质量责任制的实行和完善，把工程项目质量真正落到实处。

3.5与时俱进，适应时代的需求，在实践中不断完善和加强工程项目管理因其本身的复杂性、单一性及不可复制性，又因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。四.总结综上所述，我们应该清醒地认识到在知识经济下工程项目管理所面临的挑战。知识经济时代，我们要与时俱进，把握科技的发展趋势，应用科学技术手段促进项目管理现代化。本着可持续发展的理念尊重自然以人为本，不断创新，在实践中不断完善和加强工程项目管理，提升项目管理水平。

参考文献: