施工企业经营管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇施工企业经营管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
施工企业经营管理范文第1篇
随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。
加强建筑企业经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。
建筑企业经营管理的主要内容包括：
1.人工费的控制。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，应按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。
2.材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二，特别是装饰企业，如幕墙、断桥门窗等材料费占的比例更大。对材料用量的控制。可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。
3.机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。
4.附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，桩基、护坡等和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则.绝不允许合同金额超过施工图预算。
5.工期成本控制。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据，是衡量施工企业管理水平的重要标尺，一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作，找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题，寻找相应对策，从而提高企业的管理水平，取得更好效益。所以，必须重视项目经营管理。
经营管理按时间顺序体现在：招投标阶段的经营管理、中标后各阶段的经营管理、结算中的经营管理。
工程投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深入体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。投标时应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。
中标后各阶段经营管理工作。拿到中标通知书后，经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安监部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，从而合理控制分包总价。
竣工结算工作是整个经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。
对于市场竞争力不断增大的今天，建筑施工企业加强自身经营管理工作已经成为了企业进一步发展和壮大的关键因素，企业的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要建筑企业根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进企业发展。
参考文献：
施工企业经营管理范文第2篇
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
施工企业经营管理范文第3篇
关键词：探讨;市政施工; 经营管理
中图分类号：F29文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0145-02
为了更好地适应市场需求, 使经营理念和企业精神具体化、形象化、目标化, 牢牢把握历史和时代赋予我们的机遇, 初步建立现代企业制度, 提出了“ 大经营、大转变、大提高, 大发展”的经营管理方向。
1 加强开发力度, 不断完善“大经营”
经过近年来激烈的市场竞争, 摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施, 即: 转变观念、思路创新是走向市场的前提; 一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础; 经营开发组织结构的完善是取得市场的保证; 树立精品意识, 讲求市场包装是占领市场的核心;“有所为、有所不为”是搏击市场的策略; 得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台, 使企业职工的开发观发生了极大的转变, 开发意识增强了, 工程开发的质量和效率也大大提高了。但是, 市场是瞬息万变且残酷无情的, 必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。
（1）大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工 ( 生产) 单位及工程项目部独立自主进行开发和经营, 分解开发压力, 逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举, 并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。
（2）进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作, 最大限度地发挥潜能, 加大了经营开发的奖励和兑现力度, 提取中标工程总价的0.15% 作为奖励基金, 奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员, 调动经营开发人员的积极性。
（3）交市场真心朋友, 建客户永久网络。市场经济除了市场手段外, 还有一个感情投资问题。交市场真心朋友, 建客户永久网络, 特别强调一个 “ 真”字和“ 久”字。牢固树立“ 客户的困难就是我的困难, 客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友, 避免短期行为。
（4）加大项目经营力度, 大力推行建筑商模式。具体作法, 一是利用品牌优势, 广泛联合和联营, 寻找更多的合作伙伴来共同进行工程项目的经营, 大力推行建筑两模式。二是利用一切可能的机会, 扩充资质经营范围, 对市政、高速公路、轻轨铁路、机场等领域进行渗透和扩张。三是试点将债权变股权, 进行资金经营。
（5）“有所不为而有所为”的经营策略。市场纷繁复杂, 企业要想获得市场占有份额和经济效益的同步增长, 市场进入问题就显得尤为重要。在卖方市场, 企业可能因为做对了某一点而获得成功;而在买方市场, 企业可能因为做错了某一点而导致全盘皆输。因此, 经营开发必须树立“ 有所不为”后方能“ 有所为”的思想, 做到科学开发, 谨慎进入。不接亏本、资金不到位、贷款垫资的工程。
（6）精益求精, 标书质量力求达到国际水准。从外表包装到内在质量都达到高水平。
2 坚持管理创新, 继续实现“大转变”
（1）实行模拟法人管理, 赋予各施工项目部更多的自; 同时也承担更多的责任, 完善其责、权、利关系。主要措施有以下几点: ① 年终兑现靠硬指标。以经济效益为主, 其它指标为辅作为考核指标, 项目部将年度利润的30% 上缴, 自留资金为年度利润的70% , 项目部年度可兑现的奖金总额为自留资金的16% , 项目人员的经济利益直接与项目经营效益挂上了钩,理顺了利益关系, 大大提高其积极性。②鼓励项目部更多地使用自己的职工, 以保持职工队伍的稳定。那些实在无法安排上岗的职工的工资, 项目部必须全额承担下来。③实施模拟法人管理后, 使每个人学会自主生存和发展, 自主进行工程开发。④自主支配利润分成及兑现后所余的那部分资金, 作为以丰补欠及工程开发、长远发展的需要。⑤项目经理是工程项目承包的第一责任人,对项目工期、质量、安全、效益等负有直接责任。对经营不善、管理落后、造成亏损的, 应一年黄牌警告, 两年撤职换人, 决不手软。
（2）推行模拟市场核算机制。施工企业要转换经营机制, 推进集约经营, 提高经济效益, 必须坚定不移地走项目承包的道路, 实行项目施工和责任成本管理。
（3）全面实施资产经营责任制, 切实提高资产经营水平。各施工项目部必须签订资产经营责任书。
（4）实行全员会计委派制。施工企业特点是点多面广, 流动分散, 管理跨度大。在这种情况下,如果不对资金及项目进行有效的监控和管理, 那么资金管理很可能失控, 从而造成资金的无序流动和无效运行, 极有可能造成经营风险, 后果不堪设想。为了适应新的管理模式, 可成立财务管理中心, 对被委派的财会人员实行统一管理。
（5）对非生产单位进行“剥离”。不少施工企业拥有医院、招待所、幼儿园、食堂等, 在条件具备的情况下, 对这些附属单位应进行“ 剥离”, 对于一时难以自立的, 按照“逐年递减”的原则。
3 加强精神文明建设,落实“ 大提高”
（1）以人为本, 加快人才培养, 提高项目管理水平。在人才输入、人才培养和使用上加大力度,应提拔青年技术人员到各级行政及技术领导岗位上, 让他们承担更大的责任, 发挥更大的效能, 并在分配上加大倾斜力度, 尽可能创造舒适的工作和生活环境。尽快培养和造就技术人才队伍, 增强企业的凝聚力。
（2）全面推行形象设计, 塑造良好企业形象。形象设计是企业对自身的经营理念、文化、行为方式及视觉形象进行系统的革新, 统一传播, 塑造出富有个性的企业形象, 获得认同的经营战略。
（3）加强职工民主管理和民主监督。将有关企业经营管理、改革发展、涉及职工切身利益及企业党风廉政建设方面的重要事项在一定范围内公开, 提高企业决策和管理的透明度, 让广大干部职工参与决策, 参与管理, 参与监督。
（4）转变工作作风, 提高工作效率, 直接反映企业良好的精神风貌和对外形象。
4 打破单一经营格局, 实施大发展
（1）加快设备的更新改造步伐。机械设备的更新改造是满足现代施工生产需要的必要条件, 施工机械老化, 机械配置结构不合理会导致成本费用加大, 缺乏市场竞争力。
（2）打破单一经营格局, 实施多元战略。企业要实现滚动式发展, 必须打破单一经营的格局。除了精干主业外, 还必须在相关产品和其它领域寻求发展机会, 寻找新的经济增长点, 这样既对主业形成扶持, 避免风险, 又能积累更多的发展资金,形成资金的“蓄水池”, 使资金流向最需要和最有效益的地方, 逐步使企业从生产经营型向资产经营、资金经营型转变, 从整体上提高企业的盈利能力。在资金条件允许的前提下, 通过投资、参股、合作等形式, 向有市场前景的领域渗透、扩张, 把技术优势、人才优势、管理优势转化为资金优势,真正实现战略大发展。
5 结语
综上所述, 市政施工企业要在激烈的市场竞争中赢过对手, 立于不败之地, 就必须坚持“ 大经营、大转变、大提高、大发展”的经营管理方向。
参考文献
［1］应鹏程. 项目法施工中质量管理在市政工程中的应用［J］. 城市道桥与防洪, 2003,（4）.
施工企业经营管理范文第4篇
关键词
一、作业成本法的基本概念
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。它是西方国家于20世纪80年代末开始研究、90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。
二、传统成本计算和作业成本计算的区别与比较
作业成本计算法与传统成本计算法的不同之处主要在于采用多元化的制造费用分摊标准：在传统成本制度下，间接费用或间接成本的分配标准是采用人工工时或机器台时，首先分摊到各个生产部门，再按生产部门确定费用分配率，将费用分配到产品成本中；在作业成本制度下，则先将制造费用或间接费用归于每一作业或作业成本库，然后再由每一作业或作业成本库确定分配率，将费用分配到产品成本中(注：所谓成本库是指可以用同一项共同的成本动因进行制造费用的归集和分配的单位)。
作业成本法有很多优点，其中最重要的优点就是它能促使管理人员想方设法进行成本控制。一旦确认了某种产品消耗的间接成本产生的原因，那么管理人员就会从降低成本角度对各种间接成本进行重新评估，消除不增值作业，改进增值作业，以促使间接成本费用的降低。所以说，作业成本计算法不仅保证了成本计算的准确性，而且可促使企业有效地控制间接成本，不断降低产品成本。
三、作业成本法的应用条件及其在我国建筑施工企业中运用的可行性分析
从本质上来看，ABC法既是一种成本计算方法，也是一种成本管理方法。因此ABC的适用条件也应该有两个层次。
ABC作为成本计算方法，由于将产品的成本通过资源、作业、产品三个层次的计算，以求得到较为准确真实的成本信息，所以施工企业要采用这种成本计算法，需要具备以下基本条件：（1）企业规模较大，产品种类繁多；（2）企业管理水平较高；（3）企业生产和经营自动化程度比较高，间接费用占总成本比例较大；（4）拥有先进的计算机技术；（5）财务人员素质较高，掌握全新的成本管理思想。
ABC作为一种作业分析方法来说，却并不局限于上述条件，上述条件是针对作业成本计算的，而不是针对成本管理，即作业分析法。因此，任何需要改善基础管理，把管理深入到作业层次进行作业管理，从而有效降低产品成本，提高企业管理水平和市场竞争力的企业都适用作业成本管理。
当然，目前在我国施工企业全面推行作业成本法，既不可能也没必要，我们可以在个别自动化程度高、管理水平较好的企业或企业的某一部门先行实践，待条件成熟后再全面实施。在施工企业的经营管理中我们可以借鉴作业成本计算中的某些思想或方法，用作业成本法的特定理念来改进企业或组织的管理水平。比如：（1）成本的全过程战略管理思想，使企业在“开源”过程中就对拟使用的资源做好预先的策划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；（2）成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可行性受到怀疑，已影响到企业决策时，可用ABC法对产品成本重新加以验证；（3）对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。
四、作业成本法在施工企业中的应用分析
作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。因此，进行作业成本计算，首先必须明确作业成本法的几个基本特征：
（1）作业。从作业管理角度出发，无附加价值的作业应当尽量剔除，所以作业成本计算中所指的作业是指会发生成本且具附加价值的经济活动。
（2）资源。作业成本法是适合于对间接成本进行合理分配的一种方法，所以，这里的资源库中汇集的是一些间接费用耗用的资源。
（3）作业的成本会计处理。在作业成本制度中，成本的发生按其性质记载，再将有关成本按各作业进行归类，就是将已确认的作业看成是一个成本中心，而不是将某一生产部门视为成本中心。
（4）成本动因。成本动因是指作业成本与产品之间的相关性，作业的成本分配必须符合相关性的要求。
（5）增加直接成本。在传统成本制度下，只有直接材料和直接人工属于直接成本，其余各项则归于间接成本。在作业成本制度下，则尽可能将各类成本都归于直接成本。
作业成本法的基本原理是：生产导致作业的产生，作业导致成本的产生，成本与费用是通过作业联系在一起的。因此，作业成本计算法下成本计算程序就是把各资源库成本分配给各作业，再将各作业成本库成本分配给最终产品。这一过程可以分为以下5个步骤：
第一步，确认和计量企业耗用的资源；
第二步，分析和确认耗用资源的作业，将这些作业分类汇总建立作业库；
第三步，确定资源动因，用资源动因将归集起来的资源成本分配给各作业；
第四步，确定作业动因，用作业动因将各个作业中心的成本分摊到最终产品；
第五步，计算产品成本。将分配到某产品的各作业成本（库）和直接成本（直接人工和直接材料）合并汇总，计算出该产品的总成本，再将总成本与产品数量相比，计算出该产品的单位成本。
五、实施作业成本法时应注意的问题
作业成本法是一种较切合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的完全成本法扭曲产品成本的现象，计算出来的产品成本较准确地反映产品与其消耗资源之间的关系，接近于真实成本。在高度自动化的生产环境与日益加剧的市场竞争情况下，更能为企业计划、控制和决策提供可靠的成本信息，也优于管理会计早先提倡的变动成本法。我国施工企业，在实施作业成本法时应注意如下一些问题。
（1）作业成本法是作业成本管理的核心部分，其目的并不仅仅在于计算出产品成本，还在于计量各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动。
（2）实施作业成本法应遵循成本――效益原则，任何一个成本系统并不是越准确越好，关键还需考虑其成本。
（3）作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果。这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差。
（4）作业成本法是一种新的完全成本制度，拓宽了成本的计算范围，产品成本包括以前不能追溯的期间费用，计算出来的成本指标值与按传统完全成本法计算的结果差异很大，实施时应注意与现行成本制度的衔接和融合。
（5）实施作业成本法必须取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训工作，提高全员的成本意识，避免和消除交叉作业，消除实施过程中各种人为因素造成的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是作业成本法的精髓。
（6）实施作业成本法，应做好会计有关的基础工作，确保会计信息真实可靠，否则，假帐真算，运用成本昂贵的作业成本法，无异于劳民伤财。
施工企业经营管理范文第5篇
一、当前建筑企业经营管理主要特点
（一）企业承揽的工程业务投资额大、周期长
建筑施工企业的经营范围按其企业资质来分，包含房屋建筑、公路工程、水利水电工程、港口航道工程、铁路工程等诸多领域。在这些基础设施建设领域里的每一项工程规模从几十万至数亿元不等，投资额高。
周期长，首先是指一项工程从开工到竣工的建设周期长，且投资额越高，建设周期越长。其次，周期长是指建筑企业的经营活动中，从一个项目的立项、项目考察、项目跟踪到签署合同承揽项目的过程漫长。经营活动周期漫长是由建设工程项目建设周期长决定的，如墨西哥高铁项目，2014年11月3日，墨交通部宣布由中国铁建牵头的国际联合体中标墨西哥城至克雷塔罗高铁项目，却由于外界质疑和墨国内压力而在3天后宣布取消中标并将重新招标。在重新之后不久又突然宣布项目将无限期推迟。而中国铁建早于2013年9月就开始跟踪这个项目，目前该项目还无重启迹象。
（二）建筑企业的生产经营工作受到政府部门的监督管理
建筑企业从经营生产的领域看，主要为房建、公路、水利、市政、铁路等基础设施建设。工程建设稍有闪失，出现质量或安全事故，将对国计民生产生重大影响。因此，国家对建筑施工企业从多方面进行监管。首先，在市场准入方面，采取了企业资质分类分级的方式对建筑企业的经营活动进行管理。建筑企业按照企业的资金、人员、设备及工程施工业绩等方面综合评定，确定企业资质类别及等级，并以此为基础在相应企业资质等级范围内从事经营工作。其次，政府对企业经营活动的招投标工作进行监管，确保建筑市场的公正与公平。最后，政府对企业的工程施工进行过程监管，从安全、质量、环境保护等多方面监督企业的生产施工活动。
（三）建筑企业的经营活动挂靠现象仍然比较普遍
建筑业企业挂靠，是指一个施工企业允许他人在一定期间内使用自己企业名义对外承接工程的行为。资质挂靠有众多危害：首先，借用资质的一方以经济利益为目的，往往导致管理疏松，出现建筑工程的质量低劣，并形成重大安全隐患。其次，资质挂靠使得有资源和关系的人能够获得将关系变现盈利的渠道，滋生了。最后，资质挂靠推动了建筑工程招投标过程中的暗箱操作，扰乱了建筑市场公平竞争。
二、中小型建筑企业经营管理主要问题
（一）企业的经营与生产脱钩
建筑施工企业依据组织分工原理设计了经营部与生产部门，却人为的导致了企业内部人员的分裂。从事经营工作的人员只管经营，而从事生产工作的人员只搞项目管理。经营的不懂生产管理，由于不懂项目的工艺过程甚至不懂工程材料型号类别，可能导致在投标报价过程中，企业提交的清单价格不能如实反映工程的成本与利润，出现报价与项目真实价值分离的现象。不是报价超高，业主方不能接受，就是报价过低，企业无法承担工程费用。此种情况下的投标报价往往具备竞争力，直接在竞价中败退而无法中标承揽工程项目。
（二）企业自主经营主动性不强，经营主要服务于资质挂靠
当前部分中小型国有建筑企业自主经营主要依靠于主管部门的投资项目，反过来主管部门的投资项目也多会倾向于选择内部的下属建筑单位承担工程的建设。除此之外，这些中小型建筑企业在市场上承揽业务的比例小，以至于企业内部负责经营的主管无动力开展相关经营工作，建筑市场业务的开拓非常滞后。
除了少数的自主项目外，大部分时间被用于挂靠项目的经营活动中。《建筑法》第二十六条规定：禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。因此，资质挂靠是法律明文禁止的，进行挂靠经营的建筑企业将面临巨大法律风险。
（三）企业存在机构臃肿现象、管理水平低下、信息化水平不高
由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。建筑企业大而全、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。
大部分建筑企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。
三、中小型建筑企业经营管理的建议
（一）培养高素质综合性经营人才队伍
人才是推动企业发展促进社会繁荣的重要力量。人才资源作为最重要的战略资源，在建筑企业竞争中越来越具有决定性意义。培养高素质经营人才队伍，首先是加强职工的综合素质的培养，使得公司的经营管理人员既有丰富的市场经营能力又有深厚的项目管理知识，甚至包含基本的财务管理、法律常识等素质。其次，是培育经营人才队伍，针对性地提高其市场经营能力及开拓创新能力，只有企业具备了一批能够在市场中开疆拓土的战士，公司的经营业绩才会有所改观，公司才能够获得发展的资金源泉。最后，培养经营人才队伍要注意人才的层次与储备，确保各层次的人才都有涵盖，并合理地储备人才，从而为企业发展提供坚实后盾支持。
保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其他社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标等招标管理部门。
（二）运用现代信息技术武装建筑企业
现代社会已是知识经济的时代，企业的竞争也发展为知识的竞争。信息技术的运用，如企业OA平台的建设使得企业市场开拓战略、技术创新战略和管理战略的部署先人一步，从而在经济全球化的竞争中抢占先机，争取主动。不言而喻：采用信息技术改造和提升传统产业已经成为建筑企业为了生存和发展而必然采取的技术途径。
（三）是对市场细分和经营结构的要求市场细分
坚持紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。
（四）加强项目管理，创精品工程，提高品牌效应
干好现有项目，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄予很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。
（作者单位为湖南有色地质工程测试研究中心）
参考文献
