工程项目管理细则

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工程项目管理细则范文第1篇

1、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理，由于受苏联早期经济学的影响，认为建筑业的产品不是一种独立的产品，否认其商品属性，使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固，干活不算帐或先干活后算帐，干多少，用多少，实报实销，是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为：

（1）成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制，出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦亏损也无法补救；

（2）很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算，不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差；

（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制，造成较大的浪费；

（4）项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果施工成本大于合同价格；

（5）盲目加快施工进度，不考虑施工成本。

2、工程项目的责任成本管理

2.1　责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

2.2　责任成本的确定和划分

确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。

2.2.1　责任成本的确定

2.2.1.1　对于可比工程项目

可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。

2.2.1.2　对于不可比工程项目

对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中个组产品总成本y和相应的产量x，利用直线回归法计算出固定成本总额a和单位变动成本b；其次，根据本次计划产量X按直线求得总成本Y的发展趋势。当有n组数据时，采用下式计算：

2 2 2责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：

2.2.2.1　项目组织各职能部门的责任成本

1）施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

2）材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。

3）机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

4）质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。

5）财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。

2.2.2.2　施工队的责任成本

施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。

2.2.2.3　施工班组的责任成本

施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。

3、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

3.1　责任成本的落实

责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现，一般应做好以下几点：

（1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。

（2）项目经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现：“四包”是承包班子对项目经理部包质量，包安全，包工期，包成本；工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

（3）承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。

（4）班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。

3.2　成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。

（1）项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本，绘制月度成本折线图，在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，如下图。

通过上图观测成本发展动态，分析成本偏差，总的说来，承包责任成本均略低于项目责任成本，要控制实际成本与承包成本的偏差，控制实际成本与项目责任成本的偏差。

（2）根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。

3.3　项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般应做好以下几点：

（1）建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算；

（2）要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；

（3）分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；

（4）要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。

4、责任成本管理的特点和优点

责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点和优点。

4.1　责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：

（1）传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；

（2）传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；

（3）传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

4.2　责任成本管理的优点

由上述责任成本管理的模式及特点可以看出，责任成本管理具有如下的优点：

（1）可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；

（2）可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产队目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；

（3）可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。

5、小结

建筑市场的竞争日趋激励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，就一定能够达到上述目标，使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]　任汉波等 工程项目责任成本管理与控制[M] 北京：中国建材工业出版社，2001

工程项目管理细则范文第2篇

关键词：责任成本；成本核算；过程控制

工程项目管理是施工企业管理的重要组成环节，是企业经济效益的源泉。项目管理以成本管理为中心，因此成本管理是项目管理的重中之重，是施工企业生存和发展过程中的一项基础性的工作，是提升企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位的根本。在新的形势下做好工程项目责任成本管理，对促进企业发展具有重要意义。

1、 责任成本预算

所谓责任成本预算是指各责任中心按照企业的平均先进水平和行业标准完成一定的工作量，应达到的责任成本水平。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是考核责任中心工作成果的标准，各责任中心负责人必须熟知本中心责任预算的组成内容，并实行有效控制，责任预算应坚持“自下而上”的编制原则，要在“可控性”原则的指导下逐级分层编制。项目应按照单位责任成本管理规定，根据项目投标书及施工合同、图纸及资料、实施性施工组织设计以及项目所在地的材料价格等情况进行测算后形成责任预算总额，依据施工合同计算出总施工期，把预算总额分解到各责任中心。

责任成本预算是责任中心成本中心支出的最高限额，也是责任中心确定责任收入的标准。科学合理的责任成本预算是有效地进行责任成本管理的前提。因此，保证责任成本预算的准确性是责任成本预算管理的主要内容。责任预算合同管理是工程公司与分处(公司或项日部)、分处(公司或项日部)与责任中心(施工队等)之间发生经济往来时.为了确定各自的经济权利和经济责任而制定并遵守的经济协议。责任预算合同管理是履行责任和义务，并对行为人实行奖罚的约束性合同文件，一旦签订并生效.必须严格遵守.以确保合同履行的严肃性。从近几年来责任成本管理的成功经验分析，实行两级合同管理具有较强的适用性和可操作性。一级为工程公司与项日部的合同(目标责任成本合同书)，另一级为项目与责任中心的合同(施工协议书或劳务合作协议书)。两级合同有实用上的不同侧重和使用上的不同内容能够解决不同层次和不同方而的实际问题。

由于工程数量的不确定性，实际责任预算的编制大多采用编制责任预算单价的方法来实施责任预算的第一步管理。在实际操作中又由于内部施工队伍与外部劳务的差异，编制的责任预算中一价又有所不同。根据责任成木管理程序，责任预算的编制和调整由各成本中心(主体)的上一级实施。基本方法是按照批准的实施性施工组织设计，结合现场调查的材料、运输、机械台班价格，采用企业成木定额和费用标准，对项日施工活动中将要发生的全部预算成木进行预测分析;经审批的责任预算，在项日责任成木管理的全过程中应具有企业法规制度的严肃性和控制力。对现场发生的化况，根据定的程序，按照任预制的基木方法进行调整。

2、 责任成本核算

责任成本核算是项目责任成本管理工作的一项重要内容，是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。项目责任成本核算必须在传统的会计核算、统计核算和业务核算的基础上，用责任会计来实现，但核算单位的会计科目设置、成本项目划分、费用归集、计算方法等，可按现行会计制度规定执行。

责任成本核算的内容与财务会计成本核算的内容既存在着不同又存在着联系。其相应的核算方法和核算体系也同样存在着这种既相互区别又相互联系的关系，如果在财务会计成本核算体系以外另建立一套责任成本核算体系。则工作量太大，既费工费时又不一定能及时准确地反映施工项目责任成本的全貌，会计电算化的运用使施工项目责任成本的核算变得既简单易行又及时、准确，现在流行的财务软件基本上都有辅助账的功能$充分利用这些功能，通过一次凭证输入，既完成相关费用在各项目的归集$同时又按责任中心将相关费用划分归集到辅助账中。在辅助账中全面反映各责任中心可控费用的发生情况。建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用。每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要。在实际承包工作中，如按预算定额确定内部工程队和班组日工资单价，职工往往不能接受。因为预算定额单价太低，满足不了实际需要，很难对下承包。可以尝试用以中标工费总额、计划上场数、施工工期和内部职工档案标准工资平均数为主要参考数据，来确定人工费。对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。将应计入工程成本的各项费用，区分为应计入本月和应由其他月份负担的工程成本。将每月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

3、责任成本过程控制

责任成本预算仅仅是项目成本预控的形式，如果过程控制不到位，责任成本预算再准确也是一张废纸。目前的问题主有部分项目不重视责任成本的落实与执行，责任成本预算一遍了事，没有一套良好的运行机制，有的项目在过程控制中施工方案变了，责任预算没有及时调整，有的项目没有过程分析，事后成本失控己经无法追回。这些问题的产生，一方面是思想认识问题，一方面是没有形成一套完整的过程控制办法。责任考核是实施责任成本管理的落脚点，也是绩效挂钩的关键环节，实行责任成本管理的项目都应对责任预算的执行结果按照规定的方法进行考核，实行合理奖惩，以便充分调动各责任中心的积极性。

4、结论

施工企业工程项目成本管理是其发展战略中极为重要的环节。责任成本管理是分权管理思想和管理科学理论的发展而产生的新的管理思想和管理方法。其实质就是将会计数据指标同责任部门或责任人相结合，进而将责、权、利紧密结合的一种控制制度。责任和成本既是一个有机的统一体，有主次之分。在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含有机统一。责任是主，成本是次，只有责任范围明确，成本才能正确归集和校核，先明确责任，后归集成本。因此科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。

参考文献

[1]程绍忠.责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用.四川会计.2003.9

工程项目管理细则范文第3篇

关键词：铁路施工；责任成本；预算管理

Abstract: with investment scale, long construction period, process characteristics such as complex and changeable the railway engineering construction, as the market economic system and the development of investment management system with perfect, has produced some new changes. The reasonable control of railway construction cost, realize the budget management, is the railway construction great-leap-forward development of important responsibilities, this paper discusses responsibility cost management in the practice of the construction project measures, aims to promote the cause of railway benign development.

Keywords: railway construction; Responsibility cost; Budget management

中图分类号：U216 文献标识码：A 文章编号

改革开放三十多年来，铁路企业始终坚持探索从计划经济体制向市场经济体制转变的管理模式改变。从国家政策层面，2000年国家经贸委就颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范( 试行)》，其中要求了全面预算管理制度的建立。铁路企业也逐渐摸索前进，逐步适应改革发展，但距全面实现仍有许多工作要作，在这个过程中，探讨本文所指出的责任成本在具体实践中的应用，是与时俱进的，是对提高铁路企业经济效益发展有积极影响的。

一、预算管理的重要性、责任成本的含义及特点

在激烈的市场竞争机制下，全面的工程预算管理，才能使企业在竞争中赢得利润，为企业得进一步持续发展奠定基础。铁路工程施工预算管理是实施计划管理、财务管理、施工管理、技术管理与的基础，能够帮助企业更好的进行资金安排与整合的基础。企业管理的积极性，也是通过科学的预算管理来实现的，因此现代铁路工程企业都需要认识到全名预算管理的重要性，提高企业各方面管理水平的提高。

责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本的关键是可控性，只有真正控制了成本，才能发挥责任成本的有点，实现真正的成本节约。目前我国市场经济发展的大背景下，铁路施工中实现责任成本控制，是亟待解决的问题，这种意义上的责任成本关键是要以责任为中心点，对象进行成本归集的可控成本。

责任成本有四个特点：1、可考核性：指的是控制中心能够对整个施工过程的成本进行全面的评估考核，旨在积累经验为日后的成本节约提供范本； 2、可计量型：指控制中心能够在工程开始前对所产生的成本进行前瞻性的估量；3、可预计性，仍然属于前瞻性的部分，是责任中心能够在项目发生前对开支费用进行预计；4、可控制性：也是责任成本最为显著的特点，可以通过操控控制项目成本。

二、我国铁路施工中责任成本的管理的实施状况

1、责任预算编制合理化

铁路运势工程事业的发展事关国计民生，铁路工程的质量是国家基础建设事业的重中之重，如果铁路工程质量无法得到保证，对其他社会事业的发展将会产生无法估量的恶性后果。在市场经济背景下，为保证工程质量，很大程度上要依赖激励机制的建立。部分铁路施工单位，盲目追逐眼前利益，忽视员工利益，对上缴费用指标合算过高，使得具体项目施工单位只能通过压低单价，工人得不到任务奖励，工作积极性严重被影响，由此造成的工程质量不达标也时有发生，这样的恶性循环对工程的顺利完成，工程质量的达标都产生负面影响。

2、施工管理人员观念导致责任成本管理没有得到普及

随着铁路施工工程的发展，我国的铁路施工企业，在硬件方面发展良好，大型工程的施工资质更为广泛，施工机械先进，但软件方面施工管理人员普遍存在管理落后，对责任成本管理认识不足的现象。没有主抓责任成本的实质，更没有将这种管理方法应用到具体施工工程中去，造成了这种管理方式成为一纸空文。责任成本管理的实质并非以包带管，而许多施工企业没有把握实质，在进行责任成本管理常识的时候，片面的签订责任承包合同，没有明确权责关系，在影响成本管理的关键性环节如工程数量、责任单价等问题仍然依赖文件形式逐级传达，与责任成本管理的要求背道而驰。

3.责任成本划分的不合理

在具体施工过程中，对大型机械的管理也同样设计责任成本管理，因为大型机械的维修费与折旧费是一笔较大的开支。而目前我国的一些施工队中，虽然能够承担大型施工，但是一些重要的设备、机械不是每个施工队都能具备的，因为这些机械价格较高，这就需要公司统一调配，但是调配后机械的存放，就加大了班组负担，不符合责任成本控制的原则。

三、责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用分析

1、完善责任成本预算编制

铁路施工建设是一项涉及人员众多，步骤复杂的系统性工程，对每一个环节都应该做到合理预算，最大程度上节约成本，减少浪费，目前我国在责任成本预算编制方面还不够完善，责任成本预算的全面引进尚不完整。责任成本预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，项目队 控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。

2、可控成本的管理

责任成本的可控制性，是其核心关键，施工项目队在责任成本管理时要兼顾利润与成本，平衡二者关系，很大程度上是利润管理与成本管理的混合体。工程项目中可控成本主要包括：工程设备的维修、施工费用、人员开支等所有责任中心的预算和项目发生和统筹的各项费用。这种责任预算，是责任成本的重要内容，是施工生产过程中各个责任中心的预算收入之和。

3、施工过程中的成本控制

责任成本很多时候被理解的较为狭隘，它不仅包括对资金、资源、人员的合理控制，还包括对施工过程中的责任中心及对整个工程的质量、工期、周围环境保护的控制。在保证节约成本的基础上，还要实现文明施工，与工程相关的各项因素都进行有效管控。责任成本更要求将责任细化、制度化，通过程序化、制度化管理，事先工程班组的全方位控制，提升施工质量、提高施工人员素质，对铁路工程事业的发展是一个可持续的贡献。

四、结语

现阶段，铁路施工项目中的全面预算管理工作取得一定的进展，还应该继续做好三项工作：一是进一步深化全面预算管理工作内容；二是提高各级预委会和预算办的工作力度，三是加大宣传力度，强化培训工作。

在全面预算管理中责任成本管理的推进，能够实现企业效益与职工效益的双赢，劳动成果与经济效益更紧密的联系，有效的激励机制建立起来，工程质量能够得到更好的保证，同时责任预算不仅能降低成本，还可以有效管控施工的整个过程，使得铁路工程施工实现可持续发展。

参考文献

[1]石贻谋.铁路工程造价确定中客易产生偏差的环节[J].铁路工程造价管理，2008（04）：23-24.

[2]王晓军.浅谈铁路工程造价管理与控制[J]．管理观察，2011（10）：36-37.

[3]古俊晓.铁路工程造价管理的实践探讨[J]．山西建筑，2008（02）：12-13．

工程项目管理细则范文第4篇

关键词： 水利工程；项目管理；对策

中图分类号：TU7文献标识码:A

一 、引言

水利工程项目有史以来都是关系到国家生存和发展的重要建设项目，随着国民经济的发展，水利工程项目的投资和规模也越来越大，其管理难度也逐渐增大，管理任务也越来越重。为了保证项目的科学有效的进行，这就要求提高项目的管理水平，运用现代信息技术，科学的考虑项目的风险，合理的运用管理、组织、协调的手段来提高整体的管理水平，确保工程项目的安全实现。

二 、我国水利工程项目管理的发展历史

我国对水利工程项目的管理实践活动源远流传，在两千多年的历史里有许多大型的水利工程建设，如都江堰水利工程、京杭大运河等，都是名垂史册的代表性水利建设项目。其中许多工程的管理运用了科学的思想和组织力法，体现了我国古代水利建设项目管理的水平已小有成就。然而，大规模的水利建设管理并未上升为科学的理论指导，直到我国改革开放后，随着经济的发展，水利建设的复杂性越来越高，工程程建设中的许多弊端逐步显露出来，国内外的有关人员才开始对其进行系统的、科学的分析，并逐渐上升到一定的理论。水利工程项目管理发展到今天，已经开始推广和普及了招投标，业主、项目、施工等管理方来对整个项目进行系统的管理，对水利工程项目的科学管理已经逐渐系统的成型。

三 、水利工程项目管理现状及问题

（一）缺乏高素质的专业技术管理人员

国内的水利工程发展程度不是很高，推广时间不是很长，从项目的管理模式、程序、方法、标准等都需要专业方面的复合型人才来管理，对整个水利项目的进度、质量、费用、材料、安全等五个控制方面对项目进行掌控，这方面的人才少之又少，远远不能满足国内现代化的建设需求。

（二）法律法规不够健全

随着我国水利行业的发展，虽然制定了许多相关方面的法律法规，但是仍没有一个系统的科学的指导法则和实施细则，同时制定的许多法律法规也没有具体的实施，“有法不依、执法不严”的状况随处可见。

（三）对项目的可行性分析不够

一个水利工程项目的可行性必须从技术上、经济上、社会环境等方面进行分析研究。给投资者提供决策上的必要信息，为银行贷款、合作签约、工程设计等提供必要的基础数据。但是许多投资者没有对水利项目进行可行性分析研究，盲目的进行投资，造成了社会经济效益的损失，同时给工程事故带来了安全隐患。

四 、水利工程项目管理的对策

（一）管理规范化、标准化

水利项目的规划标准化是搞好工程的基础。我国在这方面的法律法规还需要进一步的完善，应实地调查状况，根据水利部项目管理中心的各项规定和办法，综合制定切实有效的管理制度和技术标准。类似《水电项目管理暂行规定》、《项目会计核算办法》、《项目环保实施细则》等。通过制定标准统一的细则，避免个项目实施的盲目性和随意性。

（二）项目实施动态管理

项目从谈判、签约、设计、实施、竣工等各个环节都需要长时间，而且地质条件越来越复杂和不确定，项目实施过程中难免会遇到较大的变化，导致整个项目在实施过程中会出现各个环节的变动，对项目实施动态的管理，并作适当的调整，可以有效的对整个项目进行控制和把握。

（三）目标管理

目标管理是为管理者及其下属确立和审核为实现共同目标而取得的进展的一系列正规程序，它可以有效集合人们的意志、调动人们的积极性和激发创造性。目标是每个项目的相关人员的工作的动力，各级相关行政负责人都应签订《项目目标责任书》，明确各自具体目标，采取有关激励惩罚措施，从而推动整个水利项目的顺利实施。

（四）推行全面质量管理

水利工程项目的管理需要进行全面的整体的项目质量管理，水利工程的管理是一个系统的管理，每个环节都应当把握好质量，从整个过程的立项、设计、施工到竣工验收，从施工准备、施工实施、竣工验收直到回访保修的这整个全过程都要有质量标准去严格把关，防止不合格的工作质量进入下一道工序。

（五）管理信息化

随着科学技术的发展，现在越来越多的水利工程的管理都引进了信息技术，这可以有效解决规模大、复杂程度高的的水利项目。目前采用最多的PMIS（项目管理信息系统），是整个水利项目通过信息的采集、存贮、检索、加工、传递、利用等各个环节对项目管理进行数字化和系统化分解，使整个项目有条不紊的进行。在建立项目管理信息系统时，首先要对水利工程进行可行性的分析研究，以进行科学有效的分解和组织，从而使项目参与各方明确如何由细部到整体地确定项目管理目标及阶段控制目标，明确各上作部门之间的层次关系，明确工程信息流程。其次，选择高新技术设备和良好的运行软件进行系统的组织分配，确保整个工程项目的稳定、持续的开展。最后，应选择适合组织实情的集成化高的软件。

参考文献：

[1]任秦普.浅谈水利工程建设项目管理[M].地下水.2004.

工程项目管理细则范文第5篇

【关键词】电力工程；输电线路；项目管理

社会经济飞速发展对于基础设施建设的需求日益迫切，关系到国计民生的电力工程建设在备受关注的同时因其自身具有的难度大、周期长、影响因素众多而成为基建工程中的重点与难点，而电力工程中输电线路施工由于环节繁复、参与部门与人员数量巨大且具有一定程度的危险性更成为电力工程项目管理的重中之重，了解输电线路施工项目管理存在的问题并切实做好应对策略不仅能够保证具体工程的质量与工程进度的按期完成，更是确保施工人员及人民群众生命财产安全的关键环节。

1.相关概念

1.1工程项目管理

指通过工程项目负责人与相关部门（组织）的工作，采用系统管理的理论与手段对工程项目及涉及的人、财、物等资源进行规划、协调、指挥、控制，以实现工程项目的预定目标的系统管理方法。

1.2工程项目管理的特征

1.2.1“一次性”的管理过程

一个项目从开始筹备到最终完工验收结束之间的管理过程就是一次工程项目管理，该工程项目结束后其工程项目管理就结束了，因此在此项工程项目管理过程中若出现失误或漏洞往往是难以补救甚至是“不可逆”的。

1.2.2是对项目全程进行综合管理的过程

如同一个生物有机体从诞生到发展再到终结，工程项目管理贯穿一个工程项目的始终，环环相扣、没有中断，在此工程项目的“生命”周期之中的任何一个环节都必须充分渗透工程项目管理工作。

1.2.3具有极强的“约束力”

由于每项工程自身即有特定的标的与限定的完工期限，因此决定了工程项目管理同样具有明确的针对性和明显的时间限制，工程预算与质量要求决定了工程项目管理比其他管理具有更强的“约束力”。

1.3工程项目管理在电力工程项目中的重要性

任何企业开展生产经营的最终目标都盈利利润，电力企业也不例外，与其他企业不同的是，电力企业是通过完成每一个电力工程项目来实现企业的整体目标和利润的，只有保质保量完成每一个电力工程项目，累积起来的经验与效益才能推动电力企业总体的生存与发展，但由于电力工程项目施工常常是户外作业，且每个工程项目所处的外界环境千差万别，不仅受自然界的天气、地质地理环境的影响，更要受到人工建筑、民事生产等人为因素的干扰，因此，项目管理在电力工程施工中既有一定程度的相似性，也有十分巨大的差异性，同时，随着市场竞争的日趋激烈和企业自身管理水平的影响，每一次工程项目管理都会切实影响到企业的最终效益和市场拓展。

2.电力工程中输电线路施工项目管理存在的问题及对策

2.1施工前期的“准备”环节

2.1.1问题――材料缺失、准备不足

输电线路工程的开展涉及到的部门与人员数量众多，在开始工程建设之前必然需要准备众多的材料，如果延误或遗漏了任何一项，则可能影响施工过程中的建设进度，或者无法在完工后及时验收，严重的甚至会危及工程建设质量，给国民经济和人民群众的生命财产造成安全隐患。

2.1.2对策

前期准备工作的目的在于明确参与施工各环节（部门）应承担的责任及报请政府相关部门审核批准工程开建，故此环节须注意的是对各项合同、协议、文件、图纸、预算报表、资质审核文件、进度计划表、材料试件文档、质量鉴定证书、管理细则、规章制度等等文件的准备必须做到“规范”、“准确”、“完整”、“详细”。

2.2基建项目施工环节

2.2.1问题――建材质量不过关、偏离设计预案、进度失控。

基建项目施工是整体输电线路工程施工的基础，基建项目质量的优劣决定了输电线路工程的成败，基建项目环节容易出现问题的地方很多，比如监理、设计、施工各部门的衔接；建筑材料（砂石质量、钢筋规格、水泥标号、混凝土成分等）质量；设备（焊接、地脚螺栓等）质量；监理（设计）人员对设计方案和现场施工的监督检查；基建浇制工作的质量等等都有可能出现纰漏或疏忽。

2.2.2对策――严格依照前期准备工作阶段的各类设计方案或图纸等材料的要求、联合各监理、设计部门（人员）对基建项目施工的每个环节逐一开展监督检查，发现问题即刻进行记录并督促改进，对改进效果进行复查并上报监理部门终审。

2.3输电线路各具体操作环节

2.3.1问题――无序施工与不规范管理。

进入输电线路施工环节后由于涉及到的具体操作环节更多，如铁塔“组立”、架线、铺设光缆、接地、验收等，除可能与基建环节遭遇类似问题（建材质量不过关、偏离设计预案、进度失控等）外，还有可能出现无施工资质的问题，这是需要项目管理格外注意的地方。

2.3.2对策――需要项目管理给予更大的关注，此时需要加强管理的是资质审核、有序施工与逐级监管，每阶段施工开始前先审核施工资质是否守备，无资质或有关证照不齐全的施工方决不允许进场；前一阶段完工后必须检验合格、确保质量后才能开始下一阶段的工作；每一次督检都须做好记录备案与上报；出现不合格或违规情况须限期整改并进行复检，复检结果也须做好记录与上报等。

2.4安全施工与文明操作环节

2.4.1问题――违反安全施工与文明操作规章制度。

安全是任何一项工程施工的“伴生”问题，输电线路施工的每个具体步骤更离不开安全监督，但由于工程进度的限制常常给施工单位造成不小的压力，安全事故往往就发生在赶工期、超进度的过程当中，而与违反安全施工紧密相随的就是不文明操作、野蛮施工。安全施工与文明操作问题不会只出现在特定施工环节，而是与整个工程建设“如影随形”。

2.4.2对策――开工前就制定完善的安全施工与文明操作规章与细则，随着工程的开展时刻进行安全施工与文明操作的监督检察，发现一起处罚一起，让参与施工的全体人员都牢固树立起安全施工与文明操作的意识，让安全施工与文明操作成为一种习惯、变成工作常态。

3.结束语

电力工程中输电线路施工因其自身的特殊属性决定了项目管理工作的重要与艰巨，各级领导与全体员工须给予充分的重视和配合，只有不断加强项目管理，才能确保每项工程的进度和质量，才能最终实现企业的效益与目标。 [科]

【参考文献】

[1]成峰.工程中输电线路施工管理[J].大科技-科技天地，2010.

[2]成虎等.工程项目组织与项目管理组织的辨析[J].建筑经济，2008.