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关键词:全员绩效考核;实践
中图分类号:F24
文献标识码:A
doi:10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046
1 基本情况
纵观历史,学者通过开发多种评估模型进行全员绩效评估。从20世纪30年代的基于工作特征评估模式到40年代的基于行为模式,再到50年代的基于产出模式。致力于发展一种“理想的、精确的”评估模式的研究者,但都有一定的不足,且存在一定的评定偏差。
国内全员绩效考核在近三十年来才陆续有现代意义上绩效考核的著作出版。主要有四种方式对绩效考核指标评价体系展开探讨,一是通过报刊阐述。二是融汇在人力资源管理各类教程中,介绍探讨研究和应用成果。三是系统分析和研究,以专著的形式,提出见解。四是着重绩效考核的实务,以工具书的形式开展探讨研究。
从总体上看,从最初的介绍先进的成果逐渐过渡到结合国内实践开展研究,为国内的全员绩效考核积累了丰富的知识与经验,但是由于在根本问题即评价指标体系中没有找到一个契合实际的模型或方案,因此存在一定的短板。
2 某国企运行全员绩效考核体系存在的问题及对策
2009年国资委下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》,对央企提出了加大推进全员业绩考核工作的力度的要求,要从考核办法、建立健全考核机制,加强结果运用等方面抓好意见的落实。2010年,央企下属某企业明确了全员绩效考核工作的指导思想及目标、组织机构、工作内容及步骤、具体要求等,按结合实际制定了《全员绩效考核工作运行方案》,并拟定《实施细则》,对全员绩效考核具体过程及要求予以明确,为开展全员绩效考核工作提供了制度依据。
实施全员绩效考核工作之初,该企业在干部考核方面的制度较为完善,但定性考核较多、定量考核不够;对技能操作人员的考核,考核标准及考核评价内容简单,系统性不够。《实施细则》后,通过一年的运行,问题较为明显。
2.1 体系定位不明确
通过考核,要实现的管理目标是什么,能解决什么样的问题等在管理层不统一,导致在实施过程中就存在变相走样。
2.2 体系融合存在问题
全员绩效考核体系与企业绩效考核及各类独立、专业化强的考核系统不融洽。重复考核、考核结果不共用等问题突出,增加实施考核的负担,执行不力。
2.3 考核指标系统性不够
考核指标大而全、定性不易量化,存在缺乏客观性,不具说服力等问题,实施绩效考核因人而异,差异较大,缺乏统一性。
2.4 考核周期设置与实际脱节
考核的频次必须结合考核对象的工作内容及特点来设定,不能一刀切。如对安全生产影响比较密切的指标,从加强监管的角度来讲,要尽量缩短考核时间,加强过程跟踪,确保整体目标的实现。
3 采取措施
3.1 加强各项考核体系的融合,建立科学的绩效考核体系
完善的全员绩效考核体系把各类考核体系充分整合,实现横向合纵向的融合,明确对应关系,确保全员绩效考核工作高效顺畅运行。
3.2 通过工作分析明确绩效目标
业绩是管理出来的,必须结合工作实际开展工作分析,确定绩效要素。要明确岗位职责做起,增强考核的针对性,判断个体行为与企业所要求之间的匹配程度,以此作为绩效的衡量标准与考核依据,高效实施全员绩效考核。
3.3 工作绩效标准必须明确
必须结合岗位实际,将运行较好的定性考察与定量考核结合起来,多用数据,避免受考核者个人主观因素而影响考核的公正性和有效性的。
3.4 考核指标定量化,增强考核的可比性
尽量避免使用定性的描述考核指标,可以将考核结果通过分门别类描述定量化,增强考核的可衡量性,也让结果更容易被理解和评价。
3.5 注重结果反馈
通过考核结果反馈、可以向员工传递组织远景目标、明确绩效改进的方向,也通过反馈沟通,增强考核的公开化透明化,更有利于绩效的持续改善。
3.6 必须加强全员绩效考核知识的培训
应当通过培训统一全员绩效考核的流程和要求,客观公正的开展全员绩效考核。同时也要通过培训,让被考核者(直接下级)更加清晰准确的认识全员绩效考核体系,理解把握考核标准,通过良性的互动,推动全员绩效考核的高效实施,实现企业发展目标。
参考文献
[1]戴维・帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2012,(5).
[2]邵丽丽.企业人力资源绩效考核问题及对策[J].煤,2011,(2).
[3]臧波.绩效考核与绩效管理(第2版)[M].北京:电子工业出版社,2009,(3).
第一部分总则
第一条:公司员工考评目的
(一)通过绩效考核,传递组织目标,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。
(二)加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
(四)反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。
(五)季度绩效考核主要目的在于:通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。
(六)年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。
第二条:理念
(一)以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。
(二)强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。
(三)注重考核结果面谈,通过考核发现问题、解决问题。
第三条:考核原则
(一)相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
(二)客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,主管人员注意记录员工的工作表现,以事实说话,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。
(三)公平性:对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
(四)公开性:每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效。
(五)保密性:主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。
(六)管理人员主导性:公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改。
(七)定期化与制度化
绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察,也是对他们未来工作行为进行预测,将员工绩效考核定期化、制度化,有助于全面了解员工潜能,及时发现组织中的问题,从而促进企业的发展。
(八)沟通与反馈
考核评价结束后,人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。
(九)考核实施部门
人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。
第四条:适用范围
本制度适用于正式员工。考核对象具体分为:部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。
第二部分考核规定与流程
第一条:考核要素
(一)年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况
(二)办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
(四)被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录
(五)员工月报
第二条:考核责任
(一)原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
(二)直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。
(三)在审核最终结果时,考核小组根据监督情况,调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。
(四)年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由管理层会议决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人。
第三条:考核责权
(一)人力资源部门:
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准
(2)负责组织绩效考核工作
(3)负责培训参与考核各级管理人员
(4)负责监督及控制考核工作的全过程
(5)考评分的汇总和考核资料的归档
(6)考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施
(7)办理考核领导小组委托的相关工作
(二)一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)
(1)了解考核的程序及方法
(2)确保考核的公正、公平
(3)对责任范围内的直线下级进行考核
(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
(三)由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性,确保考核结果的公正、公平
(1)严肃处理违背考核宗旨,以权牟私的个人
(2)负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
(四)绩效考核领导小组负责:
(1)拟定相关考核细则报总经理批准,负责年终考核方案的组织执行
(2)考核工作的柔性调控和协调.
(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。
第三条:考核权限
每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。
第四条:申诉
(一)各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
(二)被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向人力资源主办进行申诉,人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复:如果被考核者对申诉处理仍有异议,可以向考核领导小组提出申诉,由考核领导小组负责进行最终复议。
第五条:考核面谈
绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行,人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。
第三部分各类人员考核的具体实施
第一条:季度绩效考核的实施
季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节,考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中,若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标,则该项目评分按其明细分值的满分计算。
(一)员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分,员工应认真、严肃、客观地进行自评打分,员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一。
(二)直接上级考核
直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真,在评分时应适当参照员工的自评情况。
(三)人力资源主办会同部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后,人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核,防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源主办会同部门负责人复核无异议后,按以下权重汇总计算:
项目
岗位
自评
上级考评
工作技能
20%
80%
综合素质
20%
80%
第二条:考核结果与系数的换算
(一)考核人员分类及对应的考核办法:
管理层
产品经理及项目经理
研发人员及项目实施人员
其他人员
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
(二)员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定:
系数=员工的最终得分÷100(如:某员工的最终得分为85分,则系数为0.85)
员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数(如:某员工的绩效奖励额度为500元,考核系数为0.85,则员工的绩效月薪为425元)
(三)年度(岗位)绩效素数的计算
中层管理人员年年度(岗位)绩效系数=年终(岗位)绩效得分×80%
+季度绩效得分×20%
非管理层员工年度(岗位)绩效系数=季度(岗位)绩效得分的1/4×60%
+年终(岗位)绩效得分×40%
第三条:绩效管理过程
(一)绩效计划。考核期初,被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下,结合当前的工作重点,以关键业绩指标体系为指引,经充分沟通,共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则,即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
(二)绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于上级。
(四)在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可以按规定向人力资源主办申诉。
第四条:季度绩效考核工作流程
(一)由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。
(二)考核程度是员工自评、直接上级考评。
(三)上一季度考评在下一个季度开始时间,1日为员工自评,2-3日为主管评分,4日人力资源部统计分数并进行排序,5日提交管理层审核,公示优秀与不及格人员分数,无异议8日提交财务部核发绩效工资。
第五条:年度绩效考核流程
(一)公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。
(二)年终考核在次年1月5-10号进行,15日前汇总考核结果报财务部。
(三)年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导,由绩效考核领导小组进行复核。
(四)年度考核权重比例分配
项目
岗位
关键性业绩指标
综合素质
中层管理人员
80%
20%
技术类人员
80%
20%
其他人员
80%
20%
第四部分考核结果及运用
第一条:考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。
考核级别划分:A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)
考核分数对应表:
平均分值
59分及以下
60-69分
70-79分
80-89分
90及以上
等级
不合格
差
合格
良好
优秀
第二条:考核结果的运用
(一)依据考评结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理。
(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的,经考评委员会批准可以不参加年度考评,考评结果视为中。
(三)绩效考核工资比例:
工资档次
1500元以下(含1500)
1500-2500元(含2500)
2500元以上
对应绩效工资
200元
400元
600元
个人与公司承担比例
100元/100元
200元/200元
300元/300元
说明:绩效工资按月提取,发放时间为一季度发放一次。
(四)奖惩措施
不合格
差
合格
良好
优秀
无绩效工资资格;
工资等级降一级
有绩效工资资格;
并予以培训,连续二季度差工资等级降一级
有绩效工资资格;
有绩效工资资格;
连续四季度良好,晋升等级一级
有绩效工资资格;
连续二季度优秀,晋升等级一级
对员工自评主动放弃者,自评得分为零,连续二次不参与自评则作“不合格”处理,对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。
第五部分附则
第一条解释权
本制度的解释说明权属公司人力资源部。
第二条实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则,由公司办公室与各部门共同补充,由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定,拟定员工考核办法。
第三条修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
一、从落实事权上切入
学校在建好理事会、建好管理层、订好章程的同时,落实学校用人、分配、内部管理和自我发展等自,承担责任、面向社会提供公共服务的法人实体。本着“能放则放,该放必放”和“责权利相一致”原则,赋予学校理事会和管理层自主开展教育教学、常规管理、教改科研、自主招生等业务的权力。明确学校理事会是学校的决策、监督机构,依照法律法规、国家有关政策和行业发展规划、标准规范等以及县政府的工作部署,研究制定学校的发展规划,拟定、修订章程;负责审定学校财务预决算及重大业务等重大决策事项并监督实施。明确学校管理层是理事会的执行机构,负责拟订并实施年度工作计划,依法自主履行日常业务管理、财务资产管理和工作人员管理等职责,定期向理事会报告工作。把中层以下管理人员和教师管治权下放给学校自主管理,同时赋予学校理事会开展教育教学、常规管理、教改科研与自主招生的权力,减少了过多的行政干预和多头管理模式。
二、从落实财权上推进
鼓励学校适当拉大收入分配差距,建立与教职员工岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的岗位绩效工资制度。在核定的工资总额内,学校自主制定岗位绩效工资分配办法,报县人力资源和社会保障局和县财政局批准。绩效工资要适度向关键岗位、高层次人才、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜,充分调动工作人员的积极性、主动性和创造性。对学校的经费收支划拨实行改革,减少县教育部门审批环节,增加学校对公用经费的处置权,将义务教育(生均)公用经费改由县财政直接划拨至学校的零余额帐户,由学校自行支配,方便学校购买教学设备和日常运作。
三、从落实人事权上突破
采取区别于以往的事业单位人事管理模式,充分落实理事会、管理层的人事管理自。赋予人事权,为学校人才管理工作“松绑”:①对中层及以下管理人员和工作人员的聘任和管理;②在单位核定编制内100%由学校自主招聘;③对综合考核成绩连续两年在全校排位靠后的3%或年度考核不合格的教师实施降级聘用;④对连续两年综合考核不合格的教师实施解聘。放权前:学校在县教育局的监督下按程序选拔好中层管理人员人选上报县教育局,由局机关党委研究决定县教育局上报县人社局审批县教育局发文公布任命(约需5至6个月);放权后含公示时间也仅需20个工作日以内:学校管理层按有关程序提出拟任人选方案报理事会审议通过,由学校任命报县教育局备案。
为此,作者对南宁职业技术学院、广西职业技术学院、广西建设职业技术学院等6所高职院校开展了一项以教师绩效考核现状为主题的实地问卷调查,共发放问卷320份,回收有效问卷298份(问卷中各项无遗漏),回收有效率93.1%。调查发现,职业院校虽然在教师管理、人士改革方面进行了一定尝试,但仍存在一定问题,进一步推进教师绩效考核评价机制改革仍然是高职院校适应新的发展要求的迫切问题。
广西高职教师绩效考核现状调查结果与分析
在被调查的教师中,对绩效考核现状满意的仅有8%,不满意的占35%,13%的教师对绩效考核现状非常不满意,35%的教师对考核现状介于满意与不满意的中间地带,其对考核的认知有着较大的不确定性(见图1)。由此可以看出,当前绩效考核现状并不乐观。广西高职院校的绩效考核工作尚不健全,有改进和完善的必要。
考核侧重于定性的评价,量化的考核指标少 有36%的教师认为考核过程过于注重性质的评价,缺少指标上的量化。其中在制定岗位职责和年度考核时,这种现象尤其严重,往往都是对教师的考核定性目标偏多,但考核的最终结果往往是按照上交文字考核材料的表述为主,具有可比性的量化数据为辅。但是事实上定性考核会存在一定的主观因素,即使在对同一考核指标上,不同的考核主体也会产生相异的考核结果。有的时候甚至出现这样的问题:即使在部分指标的考核上采用了量化的测评方式,但其中的量化分值的依据仍然是主观考核的分数,这样直接导致每项考核指标分数越过了客观数据的汇总,而由考核主体主观评分完成。从指标考评的科学性和准确性而言,仍然受这种主观的、定性的考核的束缚,并不能完全反应真正意义上的综合考核评价。
考核中存在着打分或评议不合理现象 在调查中,27%的教师认为评分存在不合理因素。有些高职院校往往只是选取几个学生去打分,学生不普遍,只是个别班干部打分。考评手段比较落后,问卷设计差,结果是评价不科学的、不合理的。其次,学生打分固然可以侧面反映教师的教学水平和效果、态度等方面,但这种方式也存在着消极的方面,一方面学生会依据功利倾向打分,例如一部分得高分的老师,往往是存在课堂管得松、对学生要求不严格的问题。而另一方面学生往往会有报复心理,一些得分低的老师,往往是在课堂要求严格、对学生比较严厉的。这样造成了一部分老师为了迎合学生,在教学上多是讲一些简单的问题,甚至考试中的知识点也大都是那些简单的知识,导致相当数量的学生丢失了创新思维和深入思考的能力,其结果就是把更劣质的毕业生推向了社会。简单地把学生意见作为考核的主体,存在着不科学、不合理性。
重视年终考核,忽视平时考核 有29%的教师认为学校只重视年终的考核而忽视了平时的考核。学校一般会成立年终考核小组组织和管理年终考核,但把教师一年的工作整体评价安排在短时间里(这些学校有些是在一个月,有些只有一两周)完成,很容易出现以偏概全的问题,导致考核结果缺乏可信度。而平时的考核很少,一般由督导组抽查听课完成,抽查的结果往往没有直接反馈,也不将其作为年终考核的依据。
考核结果不能够得到有效利用,教师的奖罚机制不健全 调查发现,教师对绩效考核结果知道的占53%,不知道的占27%。可以看出有些高职院校忽视考核结果的分析与反馈,导致考核结果不了了之。考核结果不能及时反馈,直接影响考核的工作成果的有效发挥。这会带来两个问题,一是如果教师不能及时了解自身的考核结果,也就不能针对自己存在的问题进行整改或采取改善措施;同时如果反馈的情况有错误或者与事实不符,也会使被考核者失去发现问题、解决问题的机会。二是在有限的时间内,教师队伍所反映的情况得不到上级的答复,日积月累会让被考核者产生考核无用的心理,给考核工作带来极其消极的影响。一些学校对考核结果不够重视,自然奖优罚劣制度不够健全,不能激发教师们的工作热情。
提升高职院校教师绩效考核体系的有效途径
建立系统、合理的考核目标层次 高职院校的教师考核以由各个部门各自年度工作的核心内容为依据,同时参考每一位教师岗位的职责内容,来进行层层的细化分解,最终确定出的目标,便为教师的考核目标。与此同时,要进一步突出岗位目标,并加以分解细化,使得考核目标在足够明确具体的同时,也增加教师对自身的挑战和潜力的开发,并且依据学院的相关考核办法制定出本部门具体的实施细则,从主要的方面考查相关教师的考勤考绩。教师的考核目标由其所在部门成立考核小组来负责组织与指定。各部门要根据各自情况建立含有每位教师的客观考核内容的数据库,同时做好相关内容的分析和反馈工作。在编制考核内容的过程中,学院应该从过程标准和最终标准两个方面来制定各项目标的考核标准和每项目标的考核标准。考核的标准必须有明确的规定,例如:完成时限、数量与质量(完整度、准确度、通过率、满意度等)。
建立科学的高职院校考核指标体系 好的教师绩效考核体系不仅要有明确的目标,还要建立一套科学的考核内容考核体系。其中该指标体系不仅要能客观地反映被考核对象各方面的基本状况和对自身的各方面基本要求,还要从各高职院校本身师资力量的实际情况出发。这样高职院校的考核指标体系就可以从素质指标、成果指标和教学指标这三个方面进行建立。
首先,成果指标是考核教师的科研成果。科研成果考核的对象相对比较庞杂,需要从学术论文、科研论文、学术著作、相关科研项目、获得奖励情况和技术鉴定等成果类别进行综合考虑。在评价的过程中可以按各自项目赋予各自的分值,即不同的科研成果及其级别高低来确定科研工作量的大小和权重。然后按照相应的数学加权公式计算科研成果,最终确定成绩。但是由于学科之间存在差异,不同学科的科研成果所呈现的方式又各不相同,需要级别和权重的认定上进行合理的调和与平衡。它已经成为高职院校绩效管理和考核的标杆。
其次是教学指标,主要从教学过程入手,以此进行相关考核。教学指标主要包含:是否存在明确的教学目标、教学方法是否行之有效、是否拥有科学的教学内容、教学环节的完整程度以及师生关系的融洽程度,等等。教学指标主要是根据平时考核,对教师的日常教学情况予以考察。
最后,建立设计指标时,应该注重指标体系的针对性。由于高职院校教师的不同级别,也存在不同的管理层次,这就需要教师有不同的知识技能、工作方式和工作态度。所以,对每位教师的绩效水平作出合理的评估就必须根据不同级别的教师制定不同绩效考核标准。
完善平时考核制度 平时考核是教师绩效考核重要的组成部分。如上文所述,不注重平时考核将造成高职院校绩效考核不合理性和不科学性。在制定平时考核指标时,应注重各项指标的可测性与可操作性。要达到这一要求,应该从反映教师教学质量的多项指标综合考虑,用多个侧面评定教师的工作业绩。平时考核要注重收集原始资料,及时把不足之处反馈给被考核者,促使被考察者能够及时地改进工作,提高教学管理水平。
【关键词】船闸管理 绩效管理
一、秦淮河船闸管理所的绩效管理状况分析
(一)基本状况
秦淮河船闸建于秦淮新河上,距秦淮新河入江口约2公里。该闸于1985年建成,同年10月5日正式通航。秦淮河船闸是上游句容、溧水、江宁、高淳四县水运入江的唯一通道,是南京水上交通的重要设施,船闸一次通过能力为10艘100吨船队或300吨级单船,年通过能力可达600万吨。秦淮河船闸管理所隶属于南京市航道管理处,现有职工近60人,其中行政执法人员16人。主要职责是根据《船闸管理办法》、《江苏省船闸管理实施细则》等有关船闸、航道管理法规,对秦淮河船闸及其附属设施进行管理、维护、保养,建立规范有效的过闸秩序和符合实际的运行管理程序,保障船闸安全畅通,按政策标准征收相关航道规费。
(二)绩效管理发展历程
在成立之初,所里就参照同行探索提出了一套绩效考核管理制度。绩效考核管理主要分两个层面进行:一是所里以部门作为整体团队为对象的部门绩效考核;二是各部门以员工为对象的员工绩效考核。绩效考核确定的指标多为定性的、抽象的、描述性的。
现在,单位把对个人的考核融入到对部门的考核中去,不进行单独考核了。只要个人犯错(表扬),对集体进行惩罚(奖励)。
(三)绩效管理分析
绩效考核制度到底出了什么问题,如何才能改变这种状况?经过调查,初步发现:
(1)绩效管理观念存在偏差。一是将绩效管理等同于绩效考核,将绩效考核等同于打分和发放工资。在搭建的绩效管理体系中,因绩效考核结果与劳动报酬紧密挂钩,所以考核过程中,各方往往更多关注的是绩效考核和成绩,简单地把绩效考核及发放绩效工资看作是绩效管理的全部内容,较少人将其视为一种持续不断且具有系统性的管理流程和环节。管理处的绩效管理逐渐演变为每季度的突击走过场检查。为规避矛盾,绩效考核分数也开始趋于一致,绩效工资分配趋向平均,绩效管理作用难以发挥;二是将绩效管理看作考核小组的责任,其他职能部门只是“配角”。在建立考核制度初期,我所就成立了“考核小组”,每月对全所工作进行考核。每由于理解上的偏差,很多人认为,绩效管理仅仅是单位用于发放工资的手段,绩效管理只是表面文章,其他部门仅敷衍配合就行了;有的认为开展绩效管理没有什么意义,既耽误部门工作,又吃力不讨好。这些看法是没能很好地理解绩效管理的真正含义,没有很好地将绩效管理观念渗透到日常管理活动中,忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。
(2)绩效管理指标不够科学。一是考核指标过于复杂,缺乏以单位整体战略为导向的关键性指标。管理处先前的考核办法中不管细枝末节,凡是员工做的工作,都要考核,不设定一些考核指标,总会担心员工会偷懒,考核指标面面俱到。过多的考核指标,使各部门难以找到能驱动单位核心价值的关键绩效目标,势必分散了各部门的关注重点,工作只能“眉毛胡子一把抓”,各部门只有在准备绩效考核上下功夫,但对单位发展的促进作用不明显;二是考核指标的设定缺乏足够沟通。绩效管理很重要的一个原则就是,各部门绩效考核指标必须配合单位整体目标,从而确保单位整体目标达成。因此,在设定考核指标时,单位应与各部门进行充分沟通,确定努力方向、目标和措施,使各部门真心愿意为单位整体目标实现而努力。
(3)绩效考核组织形式和方式不够完善。考核小组人员因身兼数职,难以全身心投入到全所的考核工作中去。考核小组在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。考核的责任包括:设计、改进和完善绩效考核制度,向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度,并培训实施考核的人员;收集反馈信息,包括存在的问题与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案;最后根据考核结果,制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。然而,秦淮河船闸管理所由于经费来源有限,加之人员缺乏,导致自考核制度建立至今没有成立过专职的考核小组。每一位同志都有自己的具体工作。
二、秦淮河船闸管理所的绩效管理方案的实施
(一)方案的目标及指导原则
按照打造全新秦淮河船闸,顺利完成上级部门下达的全年各项任务的总体目标,本着实事求是,按照“由点及面、由大到小,先易后难、逐步推开”的原则实施。根据市航道管理处年度工作会的要求,在总结以前绩效管理经验教训的基础上,秦淮河船闸于2013年1季度对原有绩效管理模式进行了改进(见表1),取得了一定效果。以事业单位财政支出项目绩效评价为突破口,通过试点,建立从项目—单位—部门三个层次的评价体系,逐步带动所有支出绩效评价工作的开展。
(二)方案实施中的关键环节
(1)转变绩效管理观念。2013年1季度,围绕“深化改革,强化管理,优化服务,提速创优,狠抓落实”的要求,针对绩效管理工作存在的困难和问题,秦淮河船闸管理所多次组织召开所部门负责人会议,所领导切实到走访各部门进行调研,或组织专题讨论会。讨论绩效管理中存在的突出问题,认真分析了产生问题的原因,较好地统一了中层管理人员的思想,消除和澄清了大家对绩效管理认识的偏差,增强了管理人员的现代经理人意识。大家已经认识到绩效管理不应被看作是职能部门对各部门扣分的工具,也不是无原则的你好我好大家好。
(2)合理确定考核指标。根据各部门类型分别划分绩效考核指标。该所的主题业务是:航道规费征收管理。在认真分析各部门之间的共性工作目标和业务工作目标的基础上,我们建立了包括综合考核指标和业务考核指标在内的较为完善的评价指标体系。其中,综合考核占40%,由综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理四部分组成;业务考核占60%,按不同类型各部门实行分类考核。
(3)健全完善的考核组织形式和方式。将考核和日常管理相结合,注重日常管理,尽量用事实说话。为加大日常考核力度,已经将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时,在新的考核管理办法中规定,各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核,并及时填制日常考核记录表,形成绩效管理档案,作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据,确保了绩效考核的有理有据及公正性。
(三)方案实施中应处理好的关系