工程管理基本方法

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工程管理基本方法范文第1篇

【关键词】建筑工程 施工成本控制 实现施工成本控制

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）35-123-01

建筑业是促进国民经济发展的支柱型产业之一，其发展程度、质量的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。在建筑工程管理中，成本控制是建筑企业工程管理的主要组成部分，对建筑工程的质量、工期、进度和施工工艺影响巨大，是全面地反映建筑企业施工项目管理工作成效的综合性指标。因此，规范和控制建筑工程成本管理过程，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。工程施工成本直接反映出施工企业的生产经营情况，是考核施工企业经营情况的晴雨表。能够及早发现施工过程中的施工成本超支，以便迅速采取补救措施。

随着建筑行业在国民经济中所占比重的增加，建筑工程管理开始受到重视。而成本控制与管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企业在施工和管理中一切费用的总和。它集中反映了施工活动劳动和物资消耗的基本状况，是衡量施工企业经营和管理成果的综合性指标。建筑工程成本控制是企业生存发展的基础。应认真分析和对待施工成本控制，采取切实可用的措施和方法，最大限度地控制项目成本，以获取最大限度的经济效益。

1 影响建筑工程管理下的成本控制的主要因素

施工进度和工程质量：工程建设的工期与成本控制存在着对应关系；施工周期过长，相应突击施工程度就会降低，从而使工程直接成本减低；反之周期越短因为工程突击施工增加的直接成本就会相应越多。工程质量要求越高，相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中，为了达到预期质量要求，必须严格质量检查，保证安全合格施工，这样就会消耗资源，产生质量成本。

外部环境因素：随着建筑工程造价的发展，施工价格构成更趋向于接近实际成本，取费标准改为按工程对象取费。建筑施工越来越受到日趋完善的环保条例的制约。城市化快速发展使得施工水平运输困难、垂直运输复杂，加大了施工难度。

内部因素：各种原因造成的工程返工，使得工程人工费投入增多。材料费投入浪费、机具费投入不合理和管理投入效果发挥差等因素，造成施工成本提高。

2.实现施工成本控制，建立企业施工成本责任制。

根据不同的项目招投标的具体情况，确立企业施工成本控制目标。把目标建立在施工过程中，使施工成本控制的目标更具现实性和可行性。施工成本有效控制的关键是明确责任人的责、权、利。即责任、权力、利益均统一于一体，责任人既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。责权利互相挂钩，使责任人能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。责权利明晰化，使责任人知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。施工企业在与项目经理签订经济承包合同时，必须确立施工成本控制和明确责任，落实责任人的责任和权利。

3.实现施工成本控制，制订企业施工控制方法

当今建筑市场日益开放，施工单位实行自主报价，竞争更加激烈，施工企业在保证工期和质量要求的情况下，企业制订相应施工控制方法，包括优化施工组织设计、采用先进工艺和技术、坚持计划指导生产、加强人工费管理、加强机械设备管理、加强质量安全管理，把成本控制在计划范围内，实现施工成本控制。

3.1 优化施工组织设计，实现施工成本控制。

施工成本控制要从工程投标报价、中标成交、合同成交等工程的源头抓起，根据施工的性质、规模和工艺特点，结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点、最大限度的完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、科学的施工方法，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工的工期。

3.2采用先进工艺和技术，实现施工成本控制。

在施工前制订切实可行的技术措施，对将在施工过程中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品做好事前周密策划，反复实践论证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施。

3.3坚持计划指导生产，实现施工成本控制

按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

3.4加强人工费管理，实现施工成本控制

施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。

3.5加强材料费管理，实现施工成本控制

材料在施工成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低施工成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入施工成本控制的轨道，对所要耗用的工、料、费按施工成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的施工成本控制在目标规定的范围内。

3.6 加强机械设备管理，实现施工成本控制

提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

3.7加强质量安全管理，实现施工成本控制

工程管理基本方法范文第2篇

关键词:各工程阶段特点；成本管理重点；成本管理方法；降低成本；

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

工程成本管理是一项系统工程，成本管理与控制贯穿于整个工程建设阶段，自工程投标至工程竣工结算，任何一个环节都离不开成本的管理，但每一时期成本管控的侧重点有所不同，只有抓住每一阶段的成本管理重点，运用适当成本管理方法，才能真正做到把成本管理好、降下来，真正为企业实现经济效益。通过多年从事成本管理工作的经历，浅谈一下工程各阶段成本管理重点，共同寻找降低成本的方法。

1、投标阶段的成本管理

施工单位在拿到招标文件后，提到投标阶段成本管理，可能很多人会产生疑问，此时项目尚未开始施工，从何谈起成本管理，实则不然，此时就应注重成本的管理工作，此时成本管理重点是成本的预测，根据业主发放的招标文件提供的信息，以本单位的施工、消耗定额为基础，结合市场价格信息，做好投标成本的预测，以此做为投标报价的基础，这样做的好处是，清楚自身成本底限及预期的利润空间。当工程中标之后，建设单位与施工单位之间签订合同，此时双方处于平等地位，签订的合同也要具备公平性、公正性，否则严重有失公平的合同将不受法律保护；合同一旦签订生效之后，任何一方不可随意更改，具有一定严肃性、权威性，双方需严格遵循规则，因此加强对签订合同过程的重视，可为后期成本管理奠定基础，也是重要的索赔依据。在合同条款中，应确保用语的明确性、缜密性，任何模棱两可的内容都有可能给施工单位带来不必要的经济损失。

2、施工实施阶段的成本管理

对于建筑工程施工实施阶段，是成本管理的关键环节，将对整体造价水平产生直接作用。因此需从以下几方面强化控制：

2.1 严谨的施工组织与规划

对于工程项目来说，开展施工组织与规划，可有效指导项目实施的全过程，及包括技术层面，又包括经济层面。在整个工程项目施工过程中，应该以施工组织规划作为指导文件，结合现场实际情况，有针对性地开展各项施工环节。通过不断的优化与调节，确保施工组织更趋科学化、合理化，确保施工方案的技术合理、经济合理，提高工程施工可操作性。另外，施工组织与规划也要严格遵循合同内容，制定成本管理的目标，并渗透到施工的各个环节中；提高工作面的应用效率，确保持续性、协调性的作业，在满足基本施工要求、保障施工质量的基础上，选用最合适的机械设备，综合考虑各项费用，提高机械设备使用效率，实现施工现场成本精细化控制。

2.2 强化原材料的成本管理

在工程项目施工过程中，材料在总体成本中占据60%-70%的比例，再加上工程材料的成本波动较大，因此施工企业必须树立成本管理意识，加强对原材料成本的控制与管理。首先，遵循“货比三家”原则，选择质量良好、性价比高的原材料。由于当前市场的原材料品牌、类型纷繁复杂，彼此之间存在较大的价格差异，但是不能一味压低价格而忽略质量，否则对工程项目的质量水平产生影响，最终得不偿失；其次，确保材料的合理进场与退场时间，减少时间成本、存储成本、管理成本等，尽量避免二次搬运；再次，遵循限额领料制度，当周转性材料使用完毕之后，需及时退出库存，避免长时间占用而增加租用成本。

2.3 做好分包工程成本管理

对于工程项目施工来说，由于涉及到技术、专业、工期等问题，因此经常将个别环节或工艺转包给第三方，同时也将主合同的风险转移到分包方。因此，对于总包单位来说，应加强对分包商的选择，对分包项目实行动态化管理，做好定期考核与评价工作；同时也要注意分包程序、分包施工的合理性，避免由于不合理分包而引发的法律纠纷，最终产生经济损失，也不利用良好企业形象的构建。

3、竣工验收阶段的成本管理

竣工验收是工程项目的最后环节，也是实现成本管理的最后一道关卡，如果忽略了该环节，可能前功尽弃，引发较高的成本代价。因此，加强对竣工验收阶段的成本管理与重视程度，具有积极意义。

3.1 竣工资料收集与整理

竣工资料是竣工验收的重要参考依据，强化竣工资料的收集、整理与汇总，其中还应该涉及到各个分包单位的阶段性竣工资料，以确保对各个分项工程的验收，尤其是隐蔽工程的验收质量，应注意竣工资料的真实性、完整性。

3.2 强化应收账款管理

当签订施工合同之后，施工企业应根据施工合同的要求，在正式开工之前向业主申请预付备料款，并在施工进行中收付进度款；当工程已经完成一部分之后，就需要对预付备料款进行抵扣并完成中间结算工作；工程整体竣工之后，及时进行竣工结算，明确该过程的债权关系。对于工程的项目部门，由专人负责和业主联系，及时按合同规定收取资金；对于个别甲方不能按时偿还债务的现象，必须签订额外的还款计划，其中明确还款的数额、时间以及双方责任等；如果一些应收账款的回收可能性较小，则可采取让利清收方法，尽量减少经济损失。

3.3 合同管理与索赔管理

一方面，合同管理是成本管理的重要内容之一，在控制成本管理、保障经济效益水平方面具有重要作用；在执行合同期间，需严格遵循工程进展规定，以免引发不必要的经济损失，全面了解合同的相关内容，确保各项条款落实到位；另一方面，索赔管理也是实现经济效益目标的有效方法，因此施工企业必须强化索赔意识，而不能将索赔误认为是“找麻烦”。在施工开始阶段，需要认真研究设计图纸、合同条款并考察施工现场的实际条件，寻找索赔的切入点，争取更多的索赔机会；全面收集并整理索赔资料，切实维护自身权益。因此，将索赔管理贯穿于整个施工过程，保障索赔效果，才能更好地适应市场竞争要求。

由上可见，工程成本管理与控制必须贯穿于整个过程中，包括项目的招投标、中标、施工以及竣工等各个环节，加强对成本管理重点的关注，有针对性地采取成本管理措施与方法，同时注重协调质量、进度与成本的关系；也要认识到，工程成本管理涉及到技术、经济、管理等诸多内容，是一项综合性工程，只有客观考虑各方面因素，才能提高技术的经济性、可行性，实行最优施工方案，提高资金使用效率，促进投资效益目标的顺利实现。

参考文献：

[1]周秀华.以全过程控制为手段全面提高成本目标管理水平[J].中国总会计师，2012（1）

[2]许震宇，余庆.浅议我国施工项目全过程各阶段的成本管理[J].管理与财富，2009（8）

[3]周志永.施工阶段工程项目成本管理的探讨[J].中国外资，2011（8）

[4]刘彦卿.工程项目施工中的成本管理问题研究[J].铁道工程学报，2006（4）

工程管理基本方法范文第3篇

关键词：机电维护设备维修管理和维护成本控制

中图分类号：TU85文献标识码： A

一、高速公路机电系统设备的重要性

机电系统是高速公路系统的重要组成部分，主要包括收费系统、监控系统、通信系统和供配电系统。它既是保障高速公路实现高速、安全、舒适功能的必要组成部分，也是高速公路正常运行的必要手段。 在高速公路的实际运行过程中我们发现：高速公路机电系统设备利用率高，作用明显。因此，为使高速公路运行达到最佳效果，机电维护工作人员必须加强对高速公路机电系统设备的维护和保养工作，提高设备完好率，同时有效控制运营成本，避免不必要的资源浪费。

二、目前上海高速公路机电系统维护模式

2.1 完全自主维护模式

采用完全自主模式的前提是要有一支技术精湛、人数充足、结构合理的维护队伍，并且在车辆、维护机具、备品备件等配备上有较高的要求。

优点：（1）降低维修成本

（2）便于管理，维修响应迅速

（3）可提高技术人员操作水平

缺点：（1）维护队伍庞大

（2）设备资源采购费用较大

2.2专业维护模式

运营养护单位与专业维护公司以打包的形式签订年度维护、保养、维修合同。通过借助专业维护公司的技术优势，对机电系统运行过程中存在的故障做到及时修复和预防措施，保证系统设备的正常工作。

优点： （1）节约了初期人员、车辆、工具等的巨大投资

（2）维护、保养、维修的专业性较强，解决复杂故障的能力得到保证。

缺点： （1）维修不彻底，维修成本高且难以控制。

（2）维修周期长，响应时间不能满足管理要求。

2.3自主维护与专业分包组合模式

此种模式是将以上两种模式的优点结合起来，运营养护单位能将主要的精力放于机电设备的日常养护管理上，并将部分专业性较强、技术能力要求较高的重要设备以维护合同的形式分包给专业单位。这种模式可以缩短维护队伍处理故障的总体时间，提高维修效率；再者也可以有效掌控设备的性能状况，间接控制运营成本。这种维护模式兼顾了维修效率和效果的统一，成为较多路段的主要选择，我们沪芦高速公司采用的主要就是这种维护模式。

三、高速公路机电管理传统成本控制模式分析

近十多年来，各高速公路运营养护单位为使高速公路发挥运营效益，普遍采取了传统成本控制模式，不同程度上对管理成本进行了控制。传统成本控制模式的指导思想一般是：成本的发生是由于取得投入并把投入转化为产出，控制的目的则在于使成本保持在效率界限内。这种偏重于事后控制的方法，存在以下主要缺陷：

1.内部控制体系不健全

企业内部管理及控制缺乏行之有效的措施，仅仅建立规章制度，而忽视了对机电系统的动态控制机制，有面而无点；“重维修、轻养护”往往提高了机电部门的运行成本。

2.未能形成完善的管理体制

机电部门设置多个不同管理岗位，承担不同职责，对职工的分工不明，机电相关人员成本管理意识淡薄，或者管理人员责任心不强，对机电管理成本控制影响比较大。

3.缺乏素质全面的管理维修人才

机电系统维护的范围较广，包括强电、弱电、系统、物业等多方面，对管理人员和维修人员的要求较高，各工作人员学习经历、经验参差不齐，工作能力的差异，往往影响着机电系统管理的效果和成本控制。

四、沪芦高速机电维护成本控制措施建议

1.制定完善的机电系统预防性的维护体系

良好、明确、易行的维护、维修制度和计划是做好高速公路机电系统维护工作的有力保障。

机电系统的维护包括日常性维护、季节性维护、故障维护等。定期维护的目的是判定机电设备机能的工作状态，使故障能在早期被发现，避免故障对机电系统工作带来较大的损失。例如：在雷雨季到来前，应对各管理大楼、发电机房、配电间避雷带、接地排和外场监控设施进行防雷检测，避免因雷击对设备造成重大的损失。

通过维修人员对相关设备、系统进保养并记录设备运行数据，可以实时掌握路段机电设备的运行状况，预判潜在的故障及使用寿命等，降低机电设备因维护不利而产生不必要的维修更换费用。

2.完善机电部门结构，选择合理的成本控制模式

现代化的机电维护体系求其管理人员和技术人员有更高的素质和管理水平，做到成本的合理控制。

第一，对机电系统日常工作中应发生的成本实行承包管理制，我沪芦机电部以部门经理为成本管理组长，对机电维修成本进行动态管理（如结构图4.2.1）。定期检查每个环节成本控制的情况，一旦发生成本差异情况，及时与责任人沟通，分析其产生的原因，并采取适宜的对策来纠正差异，使成本控制工作顺利进行。

结构图4.2.1

第二，要对机电系统年度产生的经费进行科学的分类，制定年度经费计划，可以更全面地预估机电系统成本的组成部分、影响因素等，提前做好规避资源浪费的风险，我机电部门制定了经费对照表（如表格4.2.2）。通过对照表可对一年即将发生的费用进行合理化分析与论证，减少不必要的开支。

经费对照表4.2.2

第三， 合理的投入劳动力。机电系统维护人员以技术工为主，目的是应对高速错综复杂的各类系统故障。目前，沪芦机电部采用四班两运制的模式，8名机电维护工采用日常巡检和维修抢修工作相结合的模式，这种综合型的运转模式，可以有效地达到小投入，多用途，灵活多变的劳动资源，有效减少因人员闲置而增加的开支。

3.加强对机电系统维修人员的专用技术培训

沪芦高速公司自2004年建成开通以来，由于系统设备一直处于恶劣的环境下。随着设备的逐年老化，故障率逐年提升，如果仅靠专业分包单位进行抢修维修，会存在诸多隐患：

（1）机电部门缺乏对设备设施状况的有效管控

（2）设备报修处置周期过长

（3）维修开支不断扩大，成本难以控制

所以，为了提高各机电维修技术人员的操作水平及管理水平，摆脱对专业承包商的依赖，我们沪芦机电部每年都制定针对机电各系统的培训工作，使得我们的技术人员从学过程中，可以逐步从发现故障、分析故障原因、并最终排除故障。

例如在2013年，沪芦高速完成了ETC收费系统“三期”的改造工程，为了让机电部维修技术人员更快的了解新设备的特点，我部特邀ETC建设单位技术人员围绕ETC的硬件构架、软件维护等方面全对我们进行培训工作，并在车道现场对ETC设备故障判别方法作实时的讲解。通过此次培训促使我们技术人员能够熟悉并了解ETC收费系统的操作，一旦发生故障，我们可以及时赶赴现场对车道实施应急处置，减少了因专业分包相应不及时而造成的问题和社会不良反响；同时，我们通过此类的培训既可以使技术队伍得以锻炼，也在一定程度上控制了成本的使用。

五、结论

加强高速公路机电维护的成本控制对高速公路运营工作而言有着无比重大的意义。首先，成本控制能为高速公路机电部门提供科学化、合理化的依据；其次，成本控制有利于使资源得到合理的分配；第三，有利于机电管理部门建立一支训练有素的维护队伍，对提高机电维修质量等方面也有深远的意义。我们应该不断地研究出更科学的成本管理办法，使高速公路机电维护取得更大的经济效益、社会效益。

参考文献：

[1]李钫等. 试论高速公路机电工程的成本控制方法[J]. 科技向导.2013(24).

[2]王进. 山东高速股份机电工程成本控制问题研究. 山东大学.2013.

工程管理基本方法范文第4篇

【关键词】建筑施工；技术管理；解决措施

引言：从近几年的发展实际来看，我国的建筑行业取得了相应的发展，但是就目前而言建筑业在技术管理方面存在的一些问题，应该受到建筑企业的重视。为了能在竞争日益激烈的市场环境中占有一席之地，需要我国建筑行业不断提高管理水平，完善管理模式。只有这样，才能保证建筑行业健康有序的发展。对于建筑企业单位存在的项目管理问题，需要各个单位企业进行有效的管理，同时提出切实可行的解决方法，保证科学合理的管理模式，从而有效提高建筑工程的施工技术管理水平。只有这样才能有效的降低施工成本、提高工程的管理效率、保障工程的质量安全。

一、提升建筑工程施工技术管理水平的重要意义

建筑行业作为我国国民经济重要支柱之一，在我国社会经济中发挥的作用越来越重要。随着市场竞争的日益激烈，对我国的建筑行业而言也是一大挑战。如何在这样的市场环境下立于不败之地，这就要求建筑企业应该运用科学合理的方法对企业各部门进行有效的管理。在管理的过程汇中应该加强对施工技术管理水平的重视，只有不断提高企业施工技术的管理水平，才能有效保证建筑行业的综合实力，从而提高企业的经济收益和社会效益。

建筑业的发展在很大程度上取决于建筑工程施工管理水平是否有所提高。建筑工程施工技术的科学化管理，不仅可以保证工程施工的有序进行，而且可以保障工程的施工质量和效率，使工程施工设备、材料、人员可以充分发挥他们的作用，为企业降低施工成本，提高企业在建筑工程市场的竞争力。与此同时，工程施工人员的业务能力和水平也得到相应的提高，在一定程度上可以避免工程施工过程中事故隐患的发生。

二、提升建筑工程施工技术管理水平的有效措施

（一）施工准备阶段的相应措施与方法

1、建筑工程施工技术管理体制要逐渐完善。健全完善的施工技术管理体制是工程质量达到预期要求的有力保障。因此，对于工程建设的相关技术法规和标准要严格的贯彻执行。此外，对于建筑工程施工人员也要定期进行培训，提高其对技术设备的操作能力。在施工过程中如果发现违反技术规范操作的行为要及时加以制止，并积极改正，企业单位还要设立奖惩制度，该奖励时要充分的奖励，该处罚时也绝不能姑息，这样才能更好的保证工程施工的最佳预期效果。

2、建筑工程施工的图纸要进行认真会审。在工程施工技术项目的管理当中最重要的是了解施工项目的设计意图以及工程施工的质量。那么建筑企业单位应该在中标之后就做好施工前的准备，那么设计好的工程图纸要多个部门多个单位一起进行认真的会审。根据施工单位的实际情况，能够保证工程质量为依据，对实现设计好的图纸的不妥当之处进行修改与更正。相关技术人员对施工图纸要掌握和了解，在施工前要按照图纸上的说明检查施工的相关材料是否准备齐全。

3、责任要明确，落到实处。在具体的工程施工过程中，具体负责的相关技术人员要确保施工质量，并且对施工现场出现的种种技术问题及时有效的解决，并且要复核提前测量的计算数据，以免发生失误。工程施工的技术人员要身体力行的参与到施工工作当中，发挥自己的真正作用。总之，在整个工程施工过程中，技术人员应当负责解决以及参与到工程施工技术管理过程中，积极探讨所有技术问题，并对施工质量加以控制。

（二）施工阶段提升建筑工程施工技术的管理水平的措施与方法

1、及时的进行技术交底工作。建筑工程施工管理技术管理的主要工作之一就是技术交底，它对工程的施工进度以及工程的施工质量起着决定性的作用。因此，不管是整个工程过程中的施工还是某一局部的施工，都应该及时有效的进行技术交底，对于隐蔽或是特殊的工程施工也要做好技术交底。对于容易出现问题的施工项目中，对其的施工管理力度要加强。经过这样层层紧扣的技术交底工作的交接，使工程技术人员和施工人员更加了解工程的设计意图和施工质量的要求，这样更加有利于工程施工按期完成并且具备较好的质量。

2、工程质量的管理措施。工程合同文件中对施工质量是有一定的要求的，所以工程的项目质量目标要以合同条款的规定为准则。建筑工程的项目质量包括施工工艺、建筑材料、维护保养等方面。施工过程中用到的新工艺、新技术，如果遇到了技术难题需要组建一个技术攻关团队，以确保工程的完成质量。与此同时，还要及时处理因管理失误造成的工程质量问题。

3、工程进度与成本的管理办法。建筑工程施工技术管理既要全面的实施又要按照施工前制定好的规范要求，与此同时，施工技术管理人员应该及时检查施工材料、装备、施工能力等情况，根据项目实际的进展情况做出及时的调整，并对后续工作的进度加以安排。

三、如何做好竣工阶段的施工技术管理工作

随之工程渐渐接近尾声，这就需要运用科学的检测手段对已经完成的工程进行认真的测定，做到对各个项目的严格把关。在测定完之后需要把检测的结果与之前的标准进行比较，查看工程是否符合项目施工的标准。如果符合预定目标，工程就顺利通过；如果不符合，就需要对其进行严格的整改，直至符合标准为止。

建筑工程施工技术管理在整个建筑工程发挥着重要的作用。就目前我国建筑行业发展的阶段来看，我国的市场经济体制正在不断进行改革，我国的建筑行业也取得了相应的发展。自我国加入世贸组织之后，建筑行业与世界建筑行业的联系越来越密切。但是随着带来的竞争也日益激烈。那么这就要求建筑企业应该不断提供科学合理的技术管理水平，进一步提高我国建筑行业的综合实力。同时还需要不断提高施工技术人员的综合素质，降低工程的生产成本，确保施工质量安全，从而大大提高企业的经济效益。只有这样，企业在面对竞争日益激烈的环境下才能立于不败之地。

四、总结

综上所述，现代建筑工程施工技术管理的科学实施有助于提高企业的经济效益、提高建筑工程施工质量，有效控制工程施工过程的各项工艺技术参数，达到质量预控目的，以此降低企业质量通病治理的成本，提高企业综合经济效益。

【参考文献】

工程管理基本方法范文第5篇

工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利，对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法，基本上都局限于战术层次上，某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本，从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益，重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，除了考虑财务效益外，还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标，信息来源也主要取自财务信息系统。但是，财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告，向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩；而对企业管理层而言，不仅实效性较差，而且与决策的相关性也较低。此外，随着“顾客化生产”方式的推行，管理层的目光转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据，显然已经不能满足要求。

因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（Target Costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（Cost Driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（Value－Chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

结束语