企业战略的建议

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企业战略的建议范文第1篇

【关键词】中小企业；创新驱动；扶持政策；服务转型

1.引言

中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，是率先转变经济发展方式、实现科学发展的重要基础，进一步促进中小企业健康发展是中央的重要决策。重视中小企业的发展，必须强调充分发挥市场机制和政府扶持的作用，必须关注科技型、创新型、成长型中小企业的培育，必须关注中小企业在新兴领域、新型业态中的成长，从而真正促进中小企业健康、持续和创新发展。

以上海某中心城区为例，在现有2万余户企业中，非公企业为1.2万户，占全区企业总数的88%；2011年全区纳税总额173亿，非公企业纳税额为127亿，其中小企业占比达到85%，在全区纳税总额的占比为28%。由此可见，中小企业对促进区域经济发展和社会和谐稳定有起着举足轻重的作用。

但是，随着国外市场需求严重萎缩、国内市场需求巨大但消费不足，经济由高速增长转向可持续发展，绿色贸易壁垒增多，数量众多的中小企业更是由于销售和成本压力不断增大，企业规模小、渠道少、融资难等问题而举步维艰，生存发展均遭遇前所未有的挑战。

为缓解中小企业经营困境，国务院于2012年4月及时出台了《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，从财税、金融、公共服务等领域提出了29条具体措施，各级政府也积极响应，各相关部委办局出台的扶持政策几乎覆盖中小企业融资、信用担保体系建设、专项资金补助、政府采购支持等方面，尤其是在金融服务方面出台了很多创新举措……但是，效果却并不尽人意。

2.问题及分析

2.1 中小企业自身存在短板

（1）总体劳动力素质较低，实业产业资产使用量较少，产业分布不平衡，制约了企业的研发能力和产品、服务创新能力。

（2）产业结构方面依赖低廉的生产要素、投资建设规模的持续增长、低价战略赢得利润；多重因素的叠加影响严重挤压了中小企业的利润空间，迫使其转向虚拟经济，整体呈现“去实体化”、“非主营业务增长”现象。

（3）尽管有限责任公司和股份有限公司在中小企业中的比例在逐年增加，但在用人和经营管理上还是以家族管理方式为主，经营决策管理粗放，缺乏现代企业管理理念和机制。

（4）缺乏企业家精神，中小企业主往往缺乏“创新、敬业、执着、诚信”的精神。其实，企业家精是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一种重要而特殊的无形生产要素。企业的成败在于保持“资金链不断裂”前提之下勇往直前的创新精神。

2.2 扶持政策存在脱节现象

（1）政府资源分散于不同行政部门，管理、服务中小企业的政府机构出发点和角度各不相同，难以充分发挥协同效应，并未真正体现效益最大化。

（2）一些扶持政策和措施缺乏细化成为可操作性的办法，往往落实不到位，中小企业直接受益不够，特别是对中小企业的排斥和不公正对待等体制方面因素仍未完全得到解决。

（3）各项扶持政策虽然非常密集，但由于宣传力度不够，使中小企业对这些政策的了解存在时间上的滞后性和理解上的局限性，进而造成了政企之间的沟通障碍，影响了政策落实的效率和效果。

（4）政府设立的公益机构治理机制尚不完善，服务效率较低；行业协会、企业间组织和社会中介组织发育尚不充分。

3.思考和建议

事实证明，中小企业最重要的功能在于维护了市场竞争，因为它既激发了市场主体的创新活力，又最大限度地满足消费者的需求，体现了“拾遗补缺”的重要补充。所以，制定保护中小企业政策的必须以此为出发点。政府与其将大量的人力、物力和财力用于对中小企业的政策扶持和资金补贴上，不如认真思考如何根据商贸企业集聚和贸易引领，实现经济结构调整的目标，围绕创新发展的驱动战略，选准转型基点、把握转型核心、优化好转型路径，引领中小企业形成长远发展的规划，从根本上解决中小企业生存危机和发展乏力的难题。

3.1 企业利益与社会责任兼顾

建设资源节约型、环境友好型社会和推进可持续发展是中国经济社会发展的重要战略。中小企业资金紧张、管理资源不足等问题往往是由于企业过分追求高速增长、短期效益带来的后果，中小企业在创新发展、战略转型的同时，必须转变管理理念，创新管理模式，增强消费者权益、商业道德和社会道德意识，正确处理好企业高位增长与长远发展、企业短期利益与社会整体效益的关系。

首先，理顺企业内部权力结构，提升社会化管理水平。如：企业财产权与家庭或个人财产权逐步分离，并且提取适量的公积金、公益金等公共积累资金作为企业员工、管理者等其他企业相关利益者的收益来源；确立规范的企业决策权结构及决策程序，采取一定程度的权力制衡结构是保障中小企业决策科学水平逐步提高的重要基础。

其次，自治性质的社会组织有利于中小企业发挥自行管理的积极性，通过发展社会非营利性组织，构建促进中小企业转型发展的社会组织保障体系。

大力鼓励发展行业协会、联合会、兴趣联盟等形式多样的非盈利性组织，以此在区域范围内形成一种集制度创新、制度维护、制度修缮等多种作用为一身的社会力量，既反映中小企业的意见和诉求，为政府制定扶持中小企业经营发展的规划决策、政策规范提供建议，又促进中小企业承担社会责任和自觉维护企业员工合法权益。同时，引导中小企业参与社会公益事业、公共性质的活动，在中小企业中培育健康向上的企业文化。

3.2 要素驱动转向创新驱动

对中小企业而言，转变发展方式从根本上是要改变企业受自身局限所形成的劣势，在原有竞争的基础上实施合作，增强在产品设计、营销和供应链条等环节的竞争力；摆脱过度依赖外需和投资的局限，积极扩大内需；完成由“块状经济”向现代产业集群的转型升级。所以，中小企业内部通过要素投入的结构调整，加强对资金、技术、管理和人力资源的投入，向产业链高端攀升；在特定区域或产业内，通过一定比例的中小企业集群向产业链高端攀升，形成区域性的产业链条和产业区域集聚，发挥中小企业规模效应。

如：以制造业为主体的中小企业，由于其原料成本、人工成本等各种成本上升，可沿着价值链向两端攀升，向第三产业，尤其是生产业发展；以外贸出口为主体的中小企业，面临发达经济体需求衰减、汇率波动风险累积等外部经济的冲击，需及时调整内外需求结构，以“十二五”规划产业布局为契机，积极开拓国内需求，完成产业转型；以劳动力投入为主体的中小企业，面临着技术、管理等内在因素的制约，需要调整要素投入结构，加大对技术研发和管理创新的投入及资金支持，形成产业的区域集聚和产业集群的整体性转型升级。

3.3 走联盟竞合、专精特新的专业化道路

伴随着经济的全球化，经济的区域特征性也日益突出，区域经济竞争已经从企业战略层面转向集群战略层面，产业集聚凸显出的竞争优势日益成为区域参与全球经济竞争的主要力量，产业集聚极大地拓宽了区域经济增长的空间。所以，政府在扶持中小企业转型发展中，应积极发挥导向指引、平台搭建的作用，把大力培育“专精特新”中小业是作为贯彻落实“创新转型”的重要抓手，把集聚发展作为促进中小企业成长的着力点。

建立大中型核心企业产业链配置对接机制，降低中小企业的融资门槛和融资成本。大中型核心企业配套产业链的项目可以很好的提升信用评级，以此通过市场机制促进中小企业的融资效率，这也是打造区域性网状企业布局结构的重要举措。

打造区域性产学研协同创新平台。通过政府财政投入减轻中小企业对接成本，促进科研院所、大专院校为中小企业解决关键技术问题，增加企业新产品研发成功率，增强产品的市场竞争力。也可联合社会其他创新力量，有效整合社会创新资源，构建中小企业产学研协同创新的新模式与新机制。

伴随世界经济全球化、一体化，网络化而发展起来的电子商务已成为一股不可抗拒的世界潮流，对企业的发展、区域经济的增长、乃至全球经济的扩张都起到了巨大的推动作用。所以，要根据区域经济的特点，围绕提升国际经贸与商务主导功能，积极打造电子商务城区。力争在主题集聚、业态丰富、标准领先、环境优良的电子商务中心城区建设中彰显特色，独树一帜。

4.结束语

综上所述，中小企业必须在克服自身“短板”的基础上积极创新，政府更应从政策导向引导、平台搭建等方面营造良好的社会环境，以“服务企业、服务转型、服务发展、服务人才”为抓手，以项目落实为切入点，以服务性、功能性平台建设为支撑，完善中小企业公共服务体系建设，大力培育和扶持“专精特新”中小企业发展，着力缓解中小企业融资难问题，努力营造适合中小企业创业、发展的良好环境。

参考文献：

企业战略的建议范文第2篇

[关键词]战略管理；平衡计分卡；链接

一、战略管理理论概述

我们可以将战略管理定义为依据企业的战略规划，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内外部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。战略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。

因此，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，更包含了将制定出的战略付诸实施的管理，是一个覆盖全过程的管理。同时，由于企业外部环境和内部条件不可能是一成不变的，而是处于动态的变化过程中，因此战略管理不能是静态的、一次性的管理，而应该是一种动态的、实时的管理过程。它是需要根据企业内、外部环境的变化，以及战略执行结果的评估反馈等信息，适时进行新一轮战略修正和管理的过程，是不间断的动态管理。

二、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来企业绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使企业或组织的“战略”可以变成为“行动”。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。

平衡计分卡具有独特的优点，可以将企业的业绩评价系统与企业的使命、企业的愿景、企业的发展战略全部结合在一起，把企业的使命和企业的战略转化为具体的企业目标和企业测评指标，用于实现绩效和战略的统一、联系。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流、学习与成长四个构成指标间的互相影响关系以形成组织或企业的战略轨迹，通过员工、部门和企业绩效评价来促进战略目标的实现。平衡计分卡在保留了对传统的财务指标关注的同时，也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

从战略管理来看，平衡计分卡可用作企业战略管理的核心工具，并在战略角度提出了战略中心组织和战略地图的概念，并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则：

(1)把战略转化为具体的行为描述：

(2)变革组织以适用战略：

(3)使战略成为员工的日常工作：

(4)使战略成为一个连续的流程：

(5)通过管理层的领导艺术来动员变革。

三、平衡计分卡与战略管理的链接

(一)平衡计分卡与战略的关系

平衡计分卡与战略有着密切的关系。平衡计分卡把战略置于中心地位，将企业战略目标在的四个层面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。平衡计分卡使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来；并使战略运作达成一致，又将组织力量集中在战略目标上，形成种种改革方案；还通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。平衡计分卡对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于战略实施的管理实践，用来检验战略的实施情况和战略实施的效果。

(二)运用平衡计分卡可以消除战略实施障碍

1)基于平衡计分卡的战略分解克服了沟通障碍：

2)基于平衡计分卡的预算克服了资源配置障碍：

3)基于平衡计分卡的考核、激励机制克服了激励障碍：

4)平衡计分卡的反馈与战略学习流程克服了反馈与学习障碍。

(三)平衡计分卡实施战略的优缺点

相对于其它战略实施工具来说，基于平衡计分卡的企业战略管理具有以下三点优势：

1)有利于加强企业的战略管理能力

随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，加强企业战略管理越来越重要。再好的战略若执行不力，就不能得到有效的实现，就不能为企业创造出真正的竞争优势，就不能使企业得到发展。而在实际工作中能否有效实施企业战略，关键在于对战略实施的有效管理。平衡计分卡把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标，使企业的长远目标与近期目标紧密结合，并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中，成为人们关注的焦点和核心，实现企业行为与战略目标的一致与协调。

2)加强沟通注重团队合

战略实施中的沟通障碍给众多企业的发展带来很大的负面影响。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导指标，将其层层分解到公司、部门和员工。这样即能帮助企业形成纵向的目标链外，还能要求企业考虑目标的横向联系。同时，在制定目标的行动计划时要求充分考虑部门之间的协作，促使高层管理者在总的经营目标与不同经营单位存在分歧的领域建立共识和团队精神。因此平衡计分卡把企业总体战略与各个经营单位局部行为方案建立成一个系统的整体网络，促使企业上下齐心协力实施企业战略。

3)能促进经营者追求企业的长期利益和长远发展。

随着市场经济的进一步发展，仅凭财务指标决定企业竞争胜负已远远不够，建立包含非财务指标在内的综合评价体系比单一的财务指标评价体系更能及时地反映企业经营情况。平衡计分卡注重非财务指标的运用，如根据客观需要选择客户满意度、市场占有率等作为评价指标。同时还将财务指标与非财务指标有机结合，综合评价企业长期发展能力。这有利于把企业现实的业绩和长期获利能力联系在一起，增强企业的整体竞争能力和发展能力，有效避免为了追求短期业绩而出现的短期行为。

(四)企业构建战略实施系统应注意的问题

1、切勿照搬其他企业的模式和经验

2、科学分解战略地图目标

3、不断调整和维护平衡计分卡指标

4、在企业内部要进行充分的交流与沟通

参考文献：

[1]冷志明，蒋才芳，企业战略管理，广州：中南大学出版社，2009

企业战略的建议范文第3篇

一、企业战略迷失原因

（一）企业沉迷于过去的成功战略，未能根据环境变化及时调整战略。企业对过去战略的承诺不仅限制了自身模仿竞争对手的能力，还导致了企业逐渐丧失本身已具有的竞争优势。过去成功的经验，随着经营环境的变化，现在反而成了企业进一步发展的桎梏。如“世界通讯”公司在发展初期，由于市场上有很多机会，即使没有清晰的战略，但高层通过把自己的构想传递给企业的各个层级，采取大规模的兼并收购政策，使企业迅速发展；而在发展的后期，仍把兼并扩张策略作为企业的发展战略，随着企业规模的迅速扩大，企业的多元化发展，没有处理好兼并后的企业的整合，没有形成自己的核心竞争力，却仍然热衷于兼并扩张，最终导致了世界通讯的破产。

（二）不恰当地制定战略，导致战略管理实践失灵。“由上而下”强制性的战略制定方针，由企业高管自己制定战略，不考虑日常运营中最为现实的一面，“闭门造车”战略的制定过程中，变得特定化，看不到现实的一面。许多企业战略管理部门不参与日常决策，脱离对重大经营工作的指导，就不能适应变化的环境，无用或起负作用。

（三）忽视战略、环境与自身能力之间的匹配关系。企业战略迷失的另一重要内因是忽视战略、环境和自身能力这三者间的匹配关系。客观地说，企业所处的外部环境应当是企业高管制定战略的重要基础。当外界环境发生变化时，企业就一定要对自身战略加以调整以适应新的竞争环境，而无法与外界环境相匹配的战略很难发挥其应有的效果。但遗憾的是很多企业的高管并没有认真关注过这三者间的关系，有时是没有量力而行，有时是对环境缺少敏感，因此这些企业无一例外地遭遇了危机，它们的战略到后来迷失了方向。如中航油因为未能很好地进行战略管理，忽视了国际上的金融巨头“对冲”基金的威力，没能将环境和自身的能力完全的匹配，最终造成巨额亏损。

二、加强企业战略管理对策建议

（一）识别过去战略的优劣，根据环境变化及时调整战略。企业要勇敢地放弃曾经给企业带来巨大成功的、而已不适合当前经济环境变化的经营战略。制定企业战略的竞争空间再扩展，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无国界的范围内来考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效果。同时，企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力，员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性，战略弹性一旦建立，就确立了企业的战略优势。

企业战略的建议范文第4篇

Abstract: In the corporate strategic management process, enterprises according to the external environment and internal conditions, changes in strategic adjustments. Through the strategic management in order to achieve full use of corporate personnel, finance, material and other resources, to optimize the management, and improving economic efficiency.

关键词:企业战略管理战略选择

Key words: enterprise strategic management strategic choice

一、企业战略管理的现状

尽管战略管理对企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:

1、企业对战略管理缺乏认识

企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。

2、战略管理缺乏有效实施方案

企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

3、战略管理模式单一

企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。

二、企业战略管理存在的问题及其原因

企业在战略管理方面主要存在两大问题,一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展,二是制定一些不切实际的战略,却根本无法实现,最终导致企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面:

1、缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于企业同样重要。因为企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

2、战略定位不当

严格讲,国内大部分企业还谈不上有真正的企业的战略定位,考察这部分企业成立、运行的现状,很多出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

3、规划脱离实际,使得企业达不到战略目标

很多企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。

4、战略实施与控制缺乏力度,从而导致战略规划无法落实或不去落实

企业毕竟由于资金等方面的限制,难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施,这是由于企业在制定战略的时候,没有考虑到企业自身的实力,即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行,或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。

三、推进企业战略管理的建议

企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议。

1、树立战略意识,突破观念障碍

企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的企业已经证明了这种顾虑是错误的。

2、加快产权制度建设,促进战略管理

大多数企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机,不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以,企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进人才与培训并用,提高战略实施能力

根据调查,当前企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去企业建功立业。另一方面,社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。

参考文献:

企业战略的建议范文第5篇

随着经济的不断发展，企业所面临的竞争环境日益激烈。当今世界，顾客需求快速变化、技术变革日新月异，企业面临的竞争压力越来越大。激烈的竞争环境要求企业的战略要具有高度的灵活性，即企业要根据自身所处的内外部环境制定相应的发展战略，同时又要灵活运用内外部的各种资源以支持企业的战略。企业的长久发展不能只依靠技术、资本等资源，只有人力资源才能为企业创造持续竞争优势，因此企业要在战略层面来实施人力资源管理，即战略人力资源管理。

1981年，戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出“战略人力资源管理”的概念，将人力资源管理上升到战略的高度。战略人力资源管理要求企业在“以人为本”的理念指导下，将企业战略与人力资源管理联系起来，并使二者协调一致，一方面要求企业战略的制定要以企业现有的人力资源为依据，另一方面要求通过制定与企业战略相匹配的人力资源体系来实现企业的战略目标。战略人力资源管理不仅起到战略执行的作用，还起到制定战略决策和领导企业变革的作用。

目前，人力资源管理所面对的挑战是：要保证所有的活动都按企业的需要来进行，所有的人力资源活动应当构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而这些战略又应当与企业战略保持一致[1]。因此，在战略人力资源管理中，企业战略应起到纲领性的作用，人力资源战略应支持并保证企业战略的实施。

一、战略人力资源管理的内涵

现阶段人们比较认同Wright 和Mcmahan对战略人力资源管理的定义：战略人力资源管理是确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为[2]。这个定义突出了人力资源管理的重要性，强调了其系统性和战略性，并指出人力资源管理的最终目标是实现企业战略，进而实现企业绩效最大化。

由战略管理理论推之，进行战略人力资源管理首先也应对企业所处的内部和外部环境进行分析，确定企业目标和企业的人力资源管理目标,制定并实施相应的人力资源管理活动来实现企业目标和人力资源管理目标。企业战略要求人力资源战略必须对其进行支持；企业最终采用的战略类型在一定程度上由企业的人力资源决定。因此，战略人力资源管理将企业战略与人力资源管理结合起来，对人力资源管理赋予了新的战略意义。

二、战略人力资源管理过程分析

本文根据以往的研究结论，吸收了一些影响组织战略和组织绩效的相关重要概念后，试图对战略人力资源管理的过程进行详细的分析，明确了组织通过战略人力资源管理来提升组织绩效的过程和步骤。

第一，人力资源管理系统要与组织战略实现内部和外部的匹配。外部匹配指的是人力资源战略要符合企业战略。内部匹配指的是发展和强化人力资源管理各种变量之间的内在一致性或同时开发和执行几种互补的人力资源管理变量，从而使它们内在一致，达到互相促进的目的[3]。由上可知，我们需要内外部匹配来保持企业战略和人力资源战略的协调一致，这样可以增强企业内部组织优势，从而促进企业战略目标的实现。

第二，获取、开发“员工知识、技能、经验”等。企业的竞争优势与员工的技能和能力密不可分。员工的能力能帮助企业实现目标，因此企业应该积极开发员工技能，从而使之具备达到目标所需的能力。企业可以通过组织各种员工培训和引进新员工来获得企业所需的技能。这意味着新的管理方式和员工行为，新的技能和新的行为必然要求新的管理体系[4]。

第三，倡导、激励与组织战略相匹配的员工态度和行为。通过人力资源管理活动可以强化员工对企业文化的认同，改善劳资关系，从而使员工的自主行为与企业目标高度一致。企业要重视员工愿意达到的目标，管理者应通过一定的手段措施使员工行为与企业利益相一致，诱导出员工的动机和忠诚[5]。员工的态度和行为对组织绩效的影响会随着组织特征和组织战略不同而有所差异。所以，有学者认为战略人力资源管理应该强调人力资源管理体系与企业战略的匹配，从而促成适合组织战略发展和需要的员工态度和行为[6]。

第四，将员工的知识、技能、经验等通过知识转移、集成和创新，形成团队型人力资本。在进行人力资源管理时，要将个体型人力资本经过知识转移与创新，集成为团队型人力资本。它包括团队专用知识，如特有的技术知识和团队共有的技能，如团队人际交往技能、团队惯例等。笔者认为，强化团队内部知识的交流、转移和创新，加强团队的知识管理有助于形成团队型人力资本。从战略的角度看，经过集成的团队型人力资本往往大于个体人力资本之和，因而更有助于提升组织绩效。

第五，将组织倡导的个体行为和态度以制度、惯例等形式嵌入组织日常行为规范，并融入组织文化之中。这有利于组织内部的协调一致，减少各部门间的摩擦和冲突，从而提高组织的运作效率。胡凤玲等学者提出了实现这一过程的三个环节和五个步骤。三个环节是：（1）惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织的管理体系中；（2）具体化环节，即努力把组织战略控制的意图体现在员工的实际行动中；（3）沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：（1）表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点；（2）构建一个共有的价值观念体系；（3）深入贯彻到组织的各个部分；（4）适时的反馈和调整；（5）坚持不懈，循环往复[7]。

第六，团队型人力资本与良好的组织文化和日常行为规范相结合，从而形成组织专用型人力资本。此时的团队型人力资本已成为组织的一种竞争力量和组织获得持续竞争优势的专用性资产。Grant(1996)指出，组织的大多数知识存储在人力资本中。企业知识及其创造过程的异质性取决于人力资本的异质性，并最终导致企业能力的异质性。企业能力的异质性会给组织带来独特竞争优势，从而有助于组织绩效的提升。

第七，组织专用型人力资本创造了核心知识力量，核心知识力量帮助实现组织绩效。在前文中提到：战略人力资源管理的最终目标是企业绩效最大化。影响绩效的主要因素之一就是员工技能。此处的员工技能指的是员工具备的核心知识和能力。无论企业处于哪个发展阶段，核心知识力量都会对企业获得核心竞争力具有巨大的推动作用，不仅促进组织绩效的提升，还能保证战略目标的实现，进而达到企业进行战略人力资源管理的目的。

三、战略人力资源管理中应注意的问题及对策建议

1、最高管理层要转变观念。管理层应该有长远的观念，并有组织、有系统、协调的实施战略人力资源管理[8]。有学者认为，人力资源管理对于短期组织绩效目标的贡献基本观察不到。因此，在进行战略人力资源管理时，高层管理者和人力资源部门都要持一种长远的观点，不要急于求成。

2、人力资源管理部门要得到其它部门的支持和配合，才能使人力资源管理战略融入到组织战略之中。人力资源管理部门必须参与企业经营的整体战略决策，加强和促进有助于战略目标实现的企业文化氛围和价值观念的形成，使全体员工明确企业的发展方向和战略目标[9]。

3、企业实施战略人力资源管理要根据企业的实际情况，不要人云亦云。战略人力资源管理并没有统一的模式，要根据企业的组织特点和组织类型选择相应的战略和人力资源管理方式。同时还要注意与企业战略和企业文化的匹配，因为企业战略和企业文化会影响到企业人力资源战略的选择和制定[10]。