市场经营计划思路

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市场经营计划思路范文第1篇

构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析

(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。

(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整

市场经营计划思路范文第2篇

[关键词]医院 财务管理 现状 发展趋势

一、引言

随着我国经济社会的快速发展,人民群众的生活水平得到了持续改善,医疗卫生服务需求也随之不断增加。在市场经济条件下,医院的竞争不再仅仅是医疗技术和医疗设备的竞争,更重要的是综合实力的竞争。随着社会主义市场经济的不断深入,医疗服务体系发生了重大变革。计划经济条件下的办院思路和发展模式适应不了新形势和新要求。在中国的医疗卫生改革进程中和社会主义市场经济体制建立下,政府逐步减少了对医院的补助,医院基本成为了一个自负盈亏的经济实体,医院必须通过创收活动养活自己。医院要想在未来的市场竞争中掌握主动、赢得优势,就必须努力提升自己的综合竞争力,包括智力、物力、医疗技术、管理水平和文化底蕴等。

医院的宗旨是为社会主义经济建设服务、为人民健康服务,医院为社会所提供的医疗服务的质量、数量、服务态度的社会反映,就是社会效益;医院合理地利用医院的人力资源、物力资源、财力资源最大限度地满足社会医疗需要,在注重社会效益的同时,更注重经济效益。然而在社会转型过程中,医疗市场混乱、政府监管乏力、医院补偿机制扭曲、医疗用药行为不规范过分逐利、医疗财务管理混乱等现象不时发生。

二、当前医院财务管理现状分析

(1)财务管理重收入轻管理

多数医院经济活动的程序和运作方式是基本相同的,就是以最少的投入获得最大的收益,这也是财务管理的功能之一。由于医疗市场开始出现激烈的竞争局面,当前医院管理过于重视医院的收入,而对收入的开支以及应用效能则不太重视,对于创收投入了过多的注意力,这就出现了一些不正当手段,这种增加医院效益的方式是短暂的,其极大地损害了患者利益,使得当前医患问题尤为突出。

(2)财务管理规划性欠缺

虽然我国经济转型已经由粗放型向集约型转变,但是在某些行业中还存在着严重的粗放型发展态势,尤其是在一些发展转型或者体制变革的行业中更是如此。医疗体制改革,触动了医院快速发展的神经,一些医院盲目上新项目,扩建医院,修建高档病房,购进先进医疗仪器,但是缺少规划,使得新项目带不来收益,够买的先进医疗设备由于人员技术问题却一直闲置,浪费了大量的资金,使得医院负债成为普遍现象。

(3)医院财务缺乏监督

虽然医院转型中出现的许多问题已经引起了各方的重视,并采取了一些措施,但是近几年医院财务监督并没有得到有效解决,仍存在着微观监督失控、宏观监督乏力的现象。如有些单位不顾财力可能、盲目搞建设、上设备、造成家底亏空;有的服务指导不到位。

三、医院财务管理的发展趋势

(1)实施全面预算管理

所谓的全面预算管理就是指以目标利润为导向,对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理,通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系,以使整个医院的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理不同于传统的计划管理,它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程;它对医院的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合,是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。

全面预算管理能够实现医院战略、经营计划、预算之间的高度整合,全面预算是医院经营计划的数字化表现,经营计划和全面预算都是对医院战略目标的分解和落实。因此,经营计划的合理性、准确性、与战略的紧密衔接性决定了预算能否有效推动战略目标的实现。所以,通过“指标体系”、“业务计划模板”等预算工具打通“战略――经营计划――预算”的因果链是非常重要的。

(2)财务管理的全面信息化

信息化不单对于医院医院有重要作用,对于任何一个企业都有极大的促进作用,所以企业的信息化得到了广泛研究和应用。ERP是针对物质资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。国内很多ERP供应商都是从财务软件起家,逐步开发出了ERP产品,在这类产品中,通常强调ERP要以财务为核心,因而也被称之为财务ERP。

对于医院来说,财务管理的信息化需要因地制宜,每个医院的成立和发展,都经历着不同的历程,也都有自己医院的实际情况,例如从医人员的素质,医院人员结构比例,业务项目的重心,医疗设备应用现状以及医院领导和全体成员对于财务管理重要性的认识,这些都不尽相同,所以医院的财务管理信息化,也就需要结合自己的实际情况进行因地制宜的进行,即进行医院财务管理信息系统的个性化。

ERP财务管理信息系统是一个系统级的概念,是医院财务管理信息化的全面提升,也是医院数字化程度的重要标志。ERP囊括了众多的子系统,而在医院数字化背景下,它却又是医院数字化的一个重要组成部分,财务管理信息作用的发挥,不但依赖于自身的建设程度,还在于与其他信息系统的集成以及业务数据的共享。财务管理信息系统的建设是一个循序渐进的过程,一旦应用成功,则可以极大的减少医院对一般财务人员的需求数量,并使得医院财务管理的主要职能转化,由以往的冗繁的财务报表制作以及“T”字帐管理,转化成研究如何提高医院的综合管理效益上,使得财务刮泥人员的岗位价值得到极大提升。

另外,财务管理的数字化使得一些非法的财务活动和不正常收费项目没有藏身之所,有利于医院财务的监督;而且,财务信息的数字化,有利于应用现代分析技术,入数据挖掘以及联机在线分析,将医院财务中可能造成危机的因素及早发现,对于医院的决策有着重要的辅助意义。

参考文献:

[1] 王斌全,赵晓云。我国医院文化建设的发展历程。护理研究,2009年第1期

市场经营计划思路范文第3篇

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。

二、火力发电企业中全面计划管理的内容

将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。

三、火力发电企业全面计划管理体系

火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。

1.组织机构

火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。

2.计划编制和审批制度

全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；

3.计划落实、反馈、监督机制

在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。

4.计划调整

火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。

5.奖惩机制

全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。

四、全面计划管理在火力发电企业应用实例

在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

1.设立组织机构

依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。

2.计划编制、执行、监督和奖惩

确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。

五、结束语

市场经营计划思路范文第4篇

关键词：成长型企业 变革 战略 战略研讨会

11月2日8点30分，再起飞公司战略研讨会准时在会议大厅举行。

按照会议议程，首先由营销中心李总监汇报。李总监根据模板要求先对公司内外部环境进行了分析，可以看出，再起飞公司平时对行业及竞争对手的关注度极度缺乏，缺少量化的数据和分析，大多都是一些定性的描述。比如针对竞争对手分析，仅仅提及“因为某竞争对手比我们早进入面膜市场2年，所以比我们有先发优势，但在精油产品方面不如我们”。但竞争对手在面膜市场的优势具体表现到底是什么？比如市场占有率、渠道情况、区域情况、产品结构情况、产品特点及成本方面、面膜事业部运营模式方面等，都没有任何支撑信息。李总监完成内外部环境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我们应加强面膜研发力度，提高市场占有率。

很明显，这个内外部环境及SWOT分析环节，营销中心的战略思考基本上就是交作业。这里当然还有一些客观原因，比如平时从来没有安排过人员做行业研究，也没安排过销售人员在市场上采集竞争对手数据，而且这种分析方法也是第一次接触。但就我的经验而言，这绝对不是个别现象，很多快速成长型企业对市场及竞争对手缺少研究是通病，不重视系统作战能力是很多企业从“游击队”状态到“正规军”必须跨越的坎。

然后，李总监开始围绕战略目标销售收入50亿进行分解和策略思考。首先对经营目标按事业部进行了分解，50亿其中10亿分解到精油事业部完成，年增长率为50%，主要策略是：1.开拓新网点30个；2.提高单店销售能力；3.加强销售人员培训，提升销售能力。

我看了一下四周，周围好像并无异议，也许大家已经习惯并认可了这种分解，但我感觉问题很大，有必要做出提醒。

我问：“去年增长率是多少？”

李总监说：“30%。”

我又问：“去年开拓了多少新网点？”

李总监说：“15个。”

我说：“那去年单店的销售提升有多少？”

李总监说：“大概在10%。”

我接着道：“所以，我建议大家一起来再讨论一下。如果去年增长率为30%，那今年如果什么都不变，假设也有30%增长的话，那另外20%的增长来自哪里？”

李总监说：“明年会加大开店的力度，并且提高单店销售能力。”

我回应：“因为我对公司的具体情况不了解，但我建议大家要留意测算一下，以确保策略的可实施性。比如开拓新网点30个，平均每一个新网点大概可以带来多大的增量，而且去年完成15个新网点，我们这个行业开拓新网点难度有多大？那今年是否能完成30个。”

我接着说：“而且，现有网点需要提升百分之多少才能满足经营目标要求？毕竟单店短期销售提升我相信是有一定限度的。还有，把‘加强销售人员培训’作为三大策略之一，那目前销售人员的能力是否是影响明年经营目标达成的核心要素？这些都需要思考。”

李总监有点困惑：“我制定这些策略肯定是有思考的。比如开拓网点数量并不难，只要找到合适的商就行，反正这些网点我们并不需要投入很大，基本上都是经销商投入。”

董事长看到这里，也开始插话了：“我不这样看。开拓新网点我们投入是不大，但目前这个市场渠道开发已经差不多了，好的位置基本已经被瓜分完了。所以，能否找到那么多合适的商本身就要打一个问号？如果找不到30个，那经营目标就无法达成。即使明年能开拓30个新网点，但还有一个事情需要思考，因为这30个网点并不是一下子能搞定的。所以，每一个新网点对目标的贡献并不一样。这三个策略的确很难有力、直接地支撑经营目标。”

很多人都在点头，若有所思，看来大家明白了，很多工作并不是想当然。这也是为何很多企业在制定计划时，大家都信心十足，但最终大家虽然都很辛苦，但又总是因为这样或那样的原因很难达成目标，最后把各种困难归结为突发而无法控制的客观原因。其实，很多策略从开始制定就是错误的，没有经过充分论证，而更多的是一厢情愿，甚至自圆其说。

针对如何完成50亿目标，大家激烈讨论，很多创意不断产生，有人提出：“如果要达成50%的增长，必须采取非常规手段，比如明年是否考虑新开拓另外一个新渠道”；还有人提出：“要实现渠道下沉，深挖三四线城市，而且竞争对手已经这样做了，取得不错的效果”。而且，在我的引导下，大家开始讨论根据不同区域市场，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飞公司从来不会对不同区域采取不同的策略。会中大家谈论的非常激烈，也可以看得出来，大家非常高兴，为这么多好的突破性思路而兴奋。

本来按时间规划，第一天要讨论三个核心部门，但没想到，大家思路打开后都非常投入，讨论异常激烈，已经到下班时间，大家兴致还很高，董事长直接让食堂送饭盒到会议室现场解决晚餐。短暂休息后，又开始继续讨论，没想到一直讨论到23点30分，而且仅仅讨论了一个部门。但这一天的收获非常大，基本上围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就关键策略达成了共识。

市场经营计划思路范文第5篇

关键词：变革 变革规划 可持续发展

根据前期与董事长制定的变革计划，由“鹰计划”执行办公室正式任命和组建了经营计划及预算委员会，开始推动来年经营计划和预算的制定工作（见图1）。

图1 经营计划和预算制定工作推动计划

整个工作的起点就是战略研讨会，主要是希望通过workshop的形式，激发公司中高层对企业发展目标的深度思考，更加全面、客观了解企业现状及存在的问题，了解行业发展趋势，改变中高层管理人员的思维模式，最终通过群策群力的方式确定企业发展战略和目标，并为各部门据此分解经营计划做准备。

战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业务和职能分解制定过程时产生“共鸣”，最后才能使得公司上下执行时产生“共振”，见图2。

图2 战略研讨会（workshop）开展思路

联合项目组详细策划了战略研讨会流程及相应工具模板，并对中高层进行了培训。为了充分调动和培养再起飞公司中高层的战略思维，联合项目组把中高层分为三个小组，分别针对销售、生产、职能三个议题进行会前的战略思考。

在战略研讨会会前的准备阶段，有一天董事长与我沟通变革的情况，他想到一个事情，让我看看他的手机。原来，他刚刚加入由公司营销部门建立的微信群，但没有公开身份，所以最近出了一个小插曲。前几天，他在机场看到了竞争对手在大屏幕上的新产品广告，就随手拍了一张图片，然后发到微信群里面：

董事长说：“竞争对手在深圳机场大屏幕有做广告。”

很快，有一个业务经理回复道：“我们早知道了。”

另外一个业务经理回复道：“全体业务人员都知道了。”

又一个业务经理回复道：“去年的新闻了，今天才播？”

看到自己的员工这样对待市场信息，董事长很震惊，其实董事长也知道竞争对手有在机场做广告，但是这次广告的主题与最近行业新产品动向有关：“我们主要几个竞争对手到底花多少费用？在哪些渠道？通过哪些媒介？对哪些产品进行了营销？最后产生了多大品牌效果？我们一直说我们公司要由行业品牌向大众品牌升级，我们是否需要思考一下策略。”

很快，有业务经理又回复了：“我们投了中央广播电台，而且我们也会做一些促销活动。”言外之意，就是不要只看到竞争对手做了什么，其实，我们自己也有行动。

董事长完全没想到会得到如此回应：“年底了，我们应该盘点下我们和竞争对手各自优劣势，然后再看看明年如何取长补短，打击和超越竞争对手。 ”

很快，一个品牌经理又回复了：“我们要考虑用最低的成本结合各种资源产生最大的效益。”同时，还附带一张广告照片。很显然，这位品牌经理认为竞争对手在机场的做法很“傻瓜”，而对自己策划的广告活动的性价比深感自豪。

董事长压抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果这个是我们行业广告的战略位置，如果我们能做到如下几点，那真是超级强，大家可以讨论讨论。全国这样的战略位置一共大概多少？我们已经做了多少？其他哪些品牌占多少？他们在宣传什么产品？我们打算明年占比多少？差距有多少？重点区域在哪里？分到哪些人头上执行？每个季度完成多少？有哪些措施保障和监督？广告内容多长时间由谁定期检讨并快速更换？”

也许是有人发现不对劲，没人再回复。

董事长对我说：“我现在越来越意识到问题所在。很多员工沉浸在自己做了什么，从来不关心行业及市场在发生什么，这是非常危险的。”

我说：“所以，公司要全员树立战略意识，说得通俗一点就是所有的员工都要面向外面而不是面向内部。要有经营意识，而不仅仅局限于部门或岗位职责。”

走出董事长办公室，我边走边回味这个小插曲。这在很多企业很有代表性，很显然，这是企业机制退化的一个外在反映。

“金老师”，我正走着，忽然市场部的李总监从旁边会议室里出来打招呼。

“怎么今天这么晚才下班啊？”再起飞公司是17：30下班，这一段时间，我经常在再起飞公司呆着，发现基本上每天17：45左右整个公司都已经人去楼空，但现在已经19：00多了，我感到有些奇怪。

“最近要准备战略研讨会”，李总监说：“我负责营销战略研讨小组，最近我们组每一个人都加班到很晚。我认为你们组织的这个战略研讨会真好，我们公司这么多年，不同部门之间还从来没有这样有激情地聚集在一起讨论过问题。”

“恩，大家群策群力一起讨论企业发展策略的确是一件非常不错的事情”，我说道。

李总监接着说：“金老师，你能否过来帮我们指导一下，我们小组在讨论时发现模板里面有很多方法还是不知道如何用。”

我说：“没问题。”

走入会议室，看到大家正在激烈地讨论，我也加入其中。我发现，大家对很多我一直认为司空见惯的战略分析工具很陌生，比如波士顿矩阵。

“大家从来没用过吗？”我问。

好几个同事异口同声地说：“这么先进的东西，谁用过。”