银行业行业前景

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银行业行业前景范文第1篇

“银行业联盟”并不是一种严谨的表述，对它的理解见仁见智，但其核心意义是：制定银行业政策的职责，从国家转移到欧盟层面。该政策职责转移的提出由来已久，甚至可以追溯到1991年之前—在这一年，相关国家决定于1999年启动欧洲单一货币欧元。银行业监管政策的制定在欧盟内逐渐实现了统一，从1977年的第一条欧盟银行业指令，到第一版《资本要求指令》（Capital Requirements Directive）。2006年，欧盟还将银行业监管规则《巴塞尔协议II》（Basel II）写入了法律。为了实施监督，欧洲银行业监管委员会（Committee of European Banking Supervisors）于2004年成立，在伦敦设立了一个不大的永久性秘书处。2011年初，该委员会变身为独立的欧洲银行管理局（European Banking Authority）。然而，《资本要求指令》远远无法做到完全协调银行业监管，成员国仍有很大空间自行定义资本和监管比率的计算方法。欧洲银行管理局面临名不副实的尴尬局面，对各国监管机构只有有限的管理权限。即便到了2012年初，欧盟的银行业政策制定职责仍基本保留在国家层面。

欧元区危机和逐渐显现的“灾难循环”迫使欧盟做出改变。“灾难循环”指的是欧元区内信用和各国银行业之间的恶性循环：当政府承诺为经济的系统风险提供担保时，银行资产负债表的系统性恶化损害了信用，比如爱尔兰和西班牙的情况；反过来，银行一方面依赖政府的隐性及显性担保，另一方面通常持有大量本国债务，因此，信用恶化意味着银行面临更加困难的融资条件，这种情况在希腊尤为突出。这种反馈过程在2009～10年危机爆发之初就已显现，但到2011年夏天过后，给政策制定者的印象更为深刻。当时，金融危机的影响蔓延到西班牙和意大利债务，法国的银行也在部分程度上丧失了获得短期美元融资的渠道。对于银行业的政策制定职责，欧盟立场的确切转变过程还有待考证。不过有一点很清楚，到了2012年春天，越来越多的核心政策制定者（包括国际货币基金组织（IMF）、欧洲央行（ECB）、欧盟理事会（European Council）、欧盟委员会（European Commission））和欧盟成员国，认定银行业联盟是打破危害日益扩大的“灾难循环”的唯一可靠途径。

在此情况下，欧盟理事会里程碑式的声明于2012年6月29日诞生。欧盟理事会宣布，建立“单一监管机制”（Single Supervisory Mechanism），赋予欧洲央行对欧元区银行的直接监管权限。这是一项意义深远的决定：主要金融机构将第一次跨越国家层面，受到超国家监管机构的监管。2012年12月，两项重要的补充修订案进一步确定了单一监管机制的设立：一些总资产低于300亿欧元的银行（合计不到欧洲银行体系的20%）将由欧洲央行间接监管。主要监管职责仍留在国家层面，是对德国及其强大的本地银行利益集团的妥协。另外，单一监管机制治理框架的设计将允许非欧元区成员国参与，比如英国。欧盟理事会还制定了讨论银行业联盟下一步行动—建立“单一清盘机制”（single resolution mechanism）的时间表，并表示希望该机制在2014年年中启动。同时，关于资本要求的立法（包括《巴塞尔协议III》的立法）和银行清盘框架正在进一步协调统一。

欧洲银行业联盟并不足以为欧洲当前危机提供可持续的解决方案，但可以说是其必要条件，也是重要的结构性改革。思考欧洲危机要从四个维度着手：银行体系的脆弱性、财政的不可持续性、竞争力的缺乏以及制度失灵。它们决定了四项必要议程：银行业联盟、财政联盟、经济联盟及政治联盟。这已成为思考如何解决危机的标准框架，尽管每个“联盟”的实际意义仍然存在争议。四个联盟是相互关联和相互依存的。彻底的银行业联盟要求联邦式的欧洲存款担保体系，而只有财政联盟才能带来强健的担保体系。由于欧洲人不会接受相当于“无代表权而纳税”的政策，要建立财政联盟，就必须建立政治联盟。欧洲人所面临的多维改革非常复杂，但为摆脱当前困境，他们势必还要付出多年的艰苦努力，这也将促使欧盟在某些方面做出深刻的改变。只有从这一更为广阔的全局思考，才能正确理解银行业联盟。

银行业行业前景范文第2篇

我国银行机构的现状是，大型商业银行有四五家，中型商业银行有十余家，小型商业银行有上百家。这个规模格局与许多国家的情形基本上接近，即在按规模划分的数目上呈现“三角形”或“金字塔”格局。

这种格局的出现有其历史必然性。小型银行机构数目相对众多，一是因为进入门槛相对低，二是因为分散在广泛地区，三是因为它们中仅仅有少数能壮大进入大中型银行行列。

大型银行通常是全国性甚至高度国际化的机构。它们在成立之初通常就承担了综合性全国性的功能，并与一国中央政府或联邦政府的财政部门有着密切联系。

中型银行在发展之初往往有浓厚的区域或行业背景，并能依托所在区域或行业背景优势取得快速增长。其中的佼佼者或能壮大成为大型银行。

就这些银行机构所拥有的资产或存贷业务量指标来看，它们的分布格局也呈现出类似特点，即“倒三角形”或“倒金字塔”：大银行在全国银行总资产或存贷业务总量中占据较大份额，中型银行占据相对较小的份额，小型银行合计起来也仅占一个还要小的份额。

这种分布格局在一定意义上也可以说是自然规律的体现。在自然界，高海拔的山峰总是少数。有统计说，地球上8000米海拔以上的山峰仅有14座（亦说24座，连同非独立山峰在内），海拔7000米以上的山峰有425座，6000米海拔以上的山峰则有数千座，再低海拔的山峰则数以万计十万计甚至不计其数。大多数社会经济现象与自然现象一样都有相通相似性。

一个问题是，能否从上述银行业机构分布的情况推论出银行业的竞争性或垄断性的程度？回答是既可以也不可以。说可以，是因为判断竞争性的基本标准是同一个行业中是否有着至少两个以上的经营者，而我国银行业的机构分布情况显然符合这个判断标准；说不可以，是因为应当对“同一个行业”这个说法作进一步的细分和鉴别，以便弄清楚各个经营者的相互关系。

在原先的计划经济体制下，几大国有银行往往也被叫做“专业银行”，这个叫法本身就体现了当时不让这些银行从事相同业务并避免相互竞争的政策意图。在这个意义上，不能简单地说，只要有多家银行存在，它们之间就必然有竞争。

另一方面，也有必要指出，并不是说银行机构之间都必须有着面对面的直接竞争，而且这种竞争越多越好。如果一个行业是完全竞争的，那么，该行业内各个企业提供的产品或服务基本上是无差别的，它们之间的竞争主要依靠打价格战的手段。价格战的通常结果是，“一败一胜”或“两败俱伤”。20世纪90年代，国内几大“专业银行”陆续“越界”展开经营，在同一城市相互之间的竞争愈演愈烈，大家都“高息揽存”，而这就是价格战。

国内外经验都表明，价格战会无止境地抬高银行经营成本，促使一些银行铤而走险，让它们最后必然因所承担和所累积的风险过高而不得不倒闭。更重要的是，价格战的最终结果是给整个银行体系带来严重的不稳定的影响。

理想的状态是，银行业内部既要有竞争，又要避免价格战之类的恶性竞争、过度竞争。从国内外经验看，维持银行业适度竞争、健康发展的基本途径有三：进入控制，产权流动，特色经营。

进入控制包括政策准入和行业壁垒。政府监管当局必须为银行业进入者设立最低门槛，符合条件者才能发放执业牌照。另一方面，不能将进入控制完全寄托于政策限制，因为政策限制本身也有一定的局限性。行业壁垒也是一个可行之策，即银行业现有经营机构应当确立自身的竞争优势，尤其通过分支机构的广泛设置等手段促使潜在的进入者和竞争者面临高昂的进入成本。

产权流动是银行业内机构整合重组的必要条件。市场经济背景下，竞争的过度性和白热化客观上都在呼唤着并购重组。如果没有产权的流动性，并购重组要么不可能，要么困难重重。而产权的流动性一定以产权的分散性和可交易性为前提。在这方面，我国银行业机构还面临许多调整改革发展的任务。

特色经营是差别化发展战略的体现，是高级竞争，也是银行机构可持续发展之基础。特色经营可以有多种含义，既包括银行产品的个性特点、产品和服务的质量，也包括银行服务的细分和综合化。特色经营的成就必须体现在银行客户的识别和认可上，形成客户的认同效应和持续跟随效应。对银行机构来说，一旦在显著程度和规模上获得了客户的认同，自己也就获得了一定的定价权。也就是说，这种定价权实质上来自于客户对自己其他选择的主动放弃，是银行经营优势的体现，不属于特许权垄断。

近年来，许多国内银行事实上都高度重视发展特色经营，不断创新，开拓新产品，提高服务质量，促使国内银行服务业有极大改观，从过去比较单一简陋的服务格局演进到目前相当多样化的并有一定精细性的服务格局。这是国内银行业自我国加入世界贸易组织以来所出现的积极的、值得庆喜的进步。

但是，也应该看到，与国外一些同类机构相比较，我国许多银行的特色经营仍需要继续发展和提高，在产品、服务和品牌效应上还有很大的提升空间。

同时，还应该看到，在银行业经营格局的调整进程中应遵循“自然分工”原则，即不强求政策主导，也不强化政策限制，更多地发挥银行机构自身的主动性、自觉性和创造性。在这方面，尤其应当注意防范一些中小型银行机构因追求雷同化高速扩张所可能带来的风险。

20世纪90年代后半期到本世纪初，美国有一家地方银行利用当时经济景气带来的好机会，实行了超高速扩张的发展战略。这家名为“华盛顿互助”的机构开始时仅仅为一家储贷合作社类型的机构，在获得商业银行执照后很快就开始了跨地域的扩张，从西海岸一路奔向东海岸，到本世纪之初，俨然挤入美国前十大银行之列。该机构也有一定的经营特色，即吸收众多中小个人客户储蓄，大量发放分期偿还住房贷款。在次贷危机爆发后，这家银行遭遇前所未见的资金周转困难，不得不破产清算。华盛顿互助银行的倒闭既是次贷危机的一个后果，也是后来金融危机加剧的一个因素。

银行业行业前景范文第3篇

【关键词】商业银行 战略转型 趋势 路径

2013年以来，伴随着互联网金融的崛起、利率市场化的深入及上海自由贸易区的批准，对我国商业银行今后的生存和发展提出了新的命题和挑战。我国银行业必须从战略高度认清转型的紧迫性，转变经营理念和业务模式，重塑核心竞争力，以期寻求到可持续的发展路径。

未来几年，我国商业银行将面临两大方面的战略挑战和机遇。一方面，零售业务的比重将逐渐增加，结合互联网金融的发展，将成为新的利润增长点。另一方面，中间业务发展前景广阔，金融创新伴随其中，必将带来一场新的业务变革。

一、战略转型的趋势分析

（一）持续大力发展零售业务

招商银行前行长马蔚华曾表示：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。”同时，明确表示必须着手大力发展零售业务，实现收入多元化，改变传统的业务结构和盈利模式，并树立正确的风险资本观。纵览国际银行业的发展，随着资本市场的发展和居民财富积累的提升，零售银行业务正在成为当今商业银行发展的重点领域和利润增长的后备引擎。国外银行的零售业务一般平均占整体业务的40%之多，而著名的国际大银行如花旗、汇丰、富国银行等，零售业务的利润贡献都在50%以上，比如美国的富国银行，他们完整地经历了由传统公司业务向零售业务的转变，所以现在零售业务在总收入中的占比逐年增加，这是提前布局的结果。从战略转型的角度看，过去30年中，美欧商业银行的主要资金来源从传统的储蓄存款转变为个人短期批发融资，正是充分意识到零售业务的发展前景和必然趋势后，在金融脱媒和利率市场化的影响下，对自身业务重点的战略调整。诚然，在转型初期，美欧商业银行也经历了艰难痛苦的过渡期，但沿着顺势而为的正确路线走下来，还是创造了现在骄人的业绩。随着国内金融监管和市场环境的改变，中国商业银行纷纷着力于零售业务的大力发展，加快了调整的速度。作为国内转型最为成功的股份制零售银行——招商银行，目前储蓄存款在全行自营存款中的占比接近40%，个人消费信贷在全行自营贷款中的占比超过20%，中间业务收入占比超过60%，零售银行在全行业务中的比重不断增大，核心竞争力明显，未来可持续增长态势强劲。而招行实现这些亮丽业绩主要依靠的是“较早启动的先发优势以及先进管理机制下的零售战略执行力。”同时，零售银行最重要的是要有好的产品，招行紧紧抓住了这一点，就好比开餐厅，一定要有独特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、财富账户等产品都独具特色，在同业中获得了较好的竞争态势。

就整个国内银行业而言，商业银行在财富业务、信用卡、借记卡、个人住房按揭贷款、小微企业贷款、代销产品等多领域的竞争也日趋激烈，金融服务不断创新，新产品层出不穷。零售业务领域正在成为各家银行的必争之地，未来发展的前沿阵地。

（二）经营服务重点转向小微企业

无论是迫于金融脱媒加速的市场压力，还是监管部门的政策驱动，长期来看，商业银行的业务重点必将逐渐从大中型国有企业转向小微企业。各家银行已充分认识到，小企业和小客户是个大市场，随着大企业从资本市场获取直接融资能力越来越强，商业银行要想生存和发展，必须转向小微企业市场。同时，中央政府也在大力加强对中小企业的金融支持，拓宽中小企业融资渠道，继续落实财政对中小企业的支持政策。

在针对向小微企业服务的转型改革中，美国富国银行被银行业内人士反复提及，因为在解决小微企业贷款问题上该行有很多过人之处。作为美国小企业贷款排名首位的银行，富国银行拥有全美第一的网上银行服务体系，1年能受理200万笔小企业贷款。其中，2/3通过系统自动审批，仅有1/3需人工审批，因此该行在全行业中操作成本最低。从富国银行的经验来看，低操作成本、高效率和切合实际的大胆创新将是银行在小微企业贷款上突破瓶颈的关键所在。在国内，提到小微企业服务，民生银行的“商贷通”可谓是业界的一个典范。该行的小微贷款为小微企业提供单笔不超过500万元、平均150万元左右的贷款，主要采取抵押和强担保方式，新增客户多围绕商圈和产业链进行开发，散单占比较少。近两年，民生银行小微金融服务实现了量的突破和质的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生银行的小微企业贷款提升为小微企业金融服务。在小微金融服务模式和组织架构上，民生银行以小微专业支行和小微企业城市商业合作社为两大支撑点，实现传统零售银行和产业链金融“两翼”突破，深度开发的战略目标。同时，民生银行董事长董文标表示：“未来5年，小微金融服务将占民生银行业务的半壁江山。届时，民生银行将真正成为‘小微企业的银行’。”

（三）向互联网金融领域逐步深化

当今，银行作为金融市场传统的融资渠道，在和各合作方的合作中多数时处于优势地位。以银行和券商、基金及保险的合作为例，券商、基金、保险所发产品，要支付给银行渠道较高的管理费用，部分小型基金尤其是其发行的股票型产品基本上是在为银行渠道“打工”。2012年以来，随着移动互联网的推动，部分涉及金融领域的互联网企业，由于其拥有大量用户同时具备商业运作平台，部分用户寻求的金融功能已经开始通过自身的牌照解决。已经出现一种趋势，就是类似支付宝这样的平台，他们大量的中小客户最终只在自身互联网链条内进行封闭运行，基本不需要银行的介入。如果他们逐步获得相关牌照，这些互联网企业链条上的中小商家、年轻用户从消费到理财都会在这一个体系内循环，基本脱离了银行渠道。其中，面对普通民众的大众化标准化服务，按照现在时髦的说法可以叫“屌丝金融”，会受到互联网技术进步的深刻影响。

而商业银行做深做透互联网金融要着眼于利用网络平台，充分整合支付、融资、财富管理、移动金融等业务板块。同时，进行深层次的经营模式变革，第一是数据分析挖掘的变革。因为互联网时代是数据为王的时代，商业银行必须提高自己的数据采集、挖掘分析的能力。而在大数据的时代背景下，通过良好的数据挖掘才能更好地支持精准营销、支持管理决策及支持风险管控。第二是营销服务模式的变革。可以利用微信营销，利用微信做客户服务，其中，招行等多家银行已经进行了广泛的尝试。

二、战略转型的路径分析

（一）战略布局

目前，我国金融业处于分业经营的状态，而近年来，银行综合经营的步伐明显加快，各家备战综合经营可谓争先恐后，除了保险、证券外，银行已基本涉足了基金、金融租赁、私募、信托等非银行业务领域。商业银行看到，应对利率市场化和金融脱媒化带来的传统存贷市场变化，以及市场竞争加剧的压力，只有积极发展综合经营，全面调整金融结构，改变增长方式才是发展之路。

在专业化经营战略方面，特别是股份制商业银行，都在积极探索适合自身发展的道路，树立具有差异化的特色服务，例如，招商银行的综合零售业务、兴业银行的同业业务、民生银行的小微金融等，都已经成为业内的亮点。

（二）经营模式

随着金融脱媒和利率市场化进程的加快，商业银行要尽快提高资本使用效率，大力发展零售业务，加快经营方式和盈利模式转型。随着新资本协议的实施，过去商业银行那种拼资本消耗、扩张贷款规模的粗放式经营模式将难以持续。商业银行迫切需要向创新金融服务、大力发展中间业务的经营模式转变。同时，银行的资本充足达标主要依赖内部积累，资本的使用效率决定了银行的盈利能力。

（三）组织架构

在广泛借鉴国外优秀商业银行组织架构的基础上，我国部分商业银行已经走出了一条适合自身发展的特色之路，其中，民生银行的事业部制已取得了成功，平安银行的事业部制改革也已经启动。而平安银行针对传统模式进行了充分的改良，设立了交通金融事业部等3个行业事业部，信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部等11个产品事业部，以及平台事业部——公司网络金融事业，力求以客户为中心，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资融智、撮合、线上电商等专业化的服务，塑造“综合金融”与“互联网金融”两大特色，形成持续的竞争优势。

而谈到银行前后台的模式转变上，将向“大运营、大后台”的方式演变，将围绕建设现代商业银行运营体系理念，整合业务运营有效资源，构建覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的大后台格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和营销产品的根本转变。为内外部客户提供优质的服务，有效控制操作风险和节约运营成本。

（四）客户结构

在当前的大形势下，银行的客户目标必然从以大客户、大项目为主的对公客户结构转变为小企业和微型企业为主的零售客户结构，将目标转移到创新型成长企业，关注企业的整个生命周期。同时，进行营销流程和风险流程改造，建立专门的营销团队，设立新的企业评分、信用评级系统等。

在客户分类上，主要借助中小企业“供应链金融”模式来吸收沉淀存款。同时，在零售业务方面，强调对私人银行客户、贵宾客户、女性客户和老年客户的金融服务，加大对存款的吸收沉淀。

（五）产品创新

首先，以客户为中心的理念，决定了客户分层管理和细分成为产品创新的重要基础。在零售业务方面，国内商业银行纷纷针对高净值客户开立私人银行或财富管理中心，提供专属高收益理财产品，并以此为契机加快推动个人财富管理业务。

其次，中小企业金融和银行卡等创新产品支撑银行业务的进一步增长。信贷和银行卡业务是银行资产负债表扩张和中间业务收入提升的重要支点，也是产品创新最为活跃的业务板块。

最后，产品的创新与互联网金融在业务领域的融合，具体体现在支付创新、移动应用创新数及数据挖掘创新，以移动网络金融服务能力的革新带动大众需求的实现。

参考文献

[1]魏苗.利率市场化与中国银行业的战略转型[J].上海金融，2012年12期.

[2]李瑞红.借鉴美国社区银行发展经验 加快我国农信社战略转型[J].浙江金融，2012年5期.

[3]赵连友.国有商业银行战略转型的理论框架与路径选择[J].上海市经济管理干部学院学报，2012年5期.

银行业行业前景范文第4篇

关键词：SWOT分析；宿迁；中小商业银行；战略选择

中图分类号：F832.2 文献标志码：A 文章编号：1002—2589（2012）27—0073—02

引言

随着宿迁市地方经济的发展，众多的中小商业银行（这里指除中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国农业银行、交通银行以外的其他银行）如雨后春笋般地发展起来，其发展所形成的“鲶鱼效应”为整个银行业带来了竞争，也注入了活力。同时，中小商业银行如何在激烈的金融市场竞争中进一步求得生存和发展已经成为包括宿迁市江苏民丰农村商业银行、中国邮政储蓄银行、江苏银行、张家港农村商业银行等在内的中小商业银行必须面对和解决的问题。

金融危机为中国银行业的发展带来了重要的启示，同样，宿迁市的中小商业银行作为推动宿迁市地方经济社会发展的新生力量，如何立足国情，依据自身情况选择符合时代要求和地方实际的发展思路，健康、稳定地发展，越来越对宿迁市地方经济的持续和谐发展起到举足轻重的作用。

一、宿迁市中小商业银行的发展现状与前景

通过对宿迁市江苏民丰农村商业银行、中国邮政储蓄银行、江苏银行、张家港农村商业银行、苏州银行等宿迁市地区代表性中小商业银行的调研，本文将从优势、劣势、机遇、威胁四个方面逐一阐述。

（一）优势：Strengths

1.资金质量高

在资金的来源方面，宿迁市以江苏民丰农村商业银行、张家港农村商业银行等为代表的中小商业银行资产规模、金融市场份额占宿迁市市场的整体份额较小，但资本收益率、资产收益率、人均利润率等盈利性指标大多优于国有商业银行，比大银行具有更强的盈利能力，因而可为针对宿迁市中小企业的业务创新提供更有利的资金保障，日渐受到越来越多的宿迁中小企业的认可，当下也有不少的宿迁市地方企业愿意选择中小银行作为其经营发展的有利资金平台。

2.体制较新

国有商业银行依然是宿迁市银行业的主体，受产权制度的限制，在进行贷款业务时必然要考虑地方政府的要求和社会的需要，经营与决策受到限制，而宿迁市的中小商业银行都是股份制组织，具备了较为合理的法人治理结构。首先，在这种组织形式下，宿迁市的中小商业银行以安全性、流动性和盈利性的“三性”作为经营目标，努力开拓包括宿迁市中小企业在内的资本借贷市场，以最大限度地实现其自身的资本增值。其次，与宿迁市的国有商业银行相比，宿迁市中小商业银行所需要负担的公共责任较低，因而在对宿迁市众多中小企业的贷款审批发放上表现出更多的主动性和积极性。此外，宿迁市中小商业银行与大银行相比，由于组织机构体系简单，决策效率高且决策的自由空间大，能够更好地针对宿迁市中小企业的不同需要设计出不同的金融产品，提供个性化服务，满足宿迁市中小企业的融资需要。

3.金融创新意识较强

当前，宿迁市国有商业银行的高级管理层基本上还是由省行或国家认命，笼罩着较为浓烈的行政色彩，银行内和银行间的人力资源配置和利用会受到来自于制度层面上的很大制约。而近年来宿迁市的中小商业银行由于长期实行股份制体制，通过灵活的用人机制和科学公平的管理方式吸引了一大批地方和省内知名高等院校乃至省外院校的优秀高等人才，员工的整体素质大大提高，员工结构也比国有大型银行具有一定优势，这使得宿迁市中小商业银行在对宿迁市中小企业贷款的技术研发能力方面明显超过大银行。

本文认为，宿迁市的中小商业银行由于具有较强的金融创新意识和金融创新能力以及金融创新保障机制，使其在同业资金业务领域的优势明显，通过对银行资金的灵活和合理调配，大大优化了其行内资金的资产负债结构，银银平台、柜面通等特色业务已经被宿迁市民和企业广泛认可，规模效应和经营效益已经大大显现。

（二）劣势：Weakness

1.资金规模劣势

资本充足率以及核心资本充足率是评价银行安全性的主要指标，该指标主要考核银行资产的抵御风险能力，按照巴塞尔协议的有关规定这个比率不能低于8%，其中核心资本与风险权数资产的比率不应低于4%，该比例越大，说明银行资产安全性越好。不可否认的是银行的发展需要有雄厚的资本规模作为支撑，强大的资本实力是银行取得客户信任、吸纳客户资本，开展信贷业务的基础，是银行赖以生存的前提。在这一点上，由于宿迁市的中小商业银行发展受到起步晚、规模小等众多历史和政策因素的影响，其拥有的资本规模与工、农、中、建、交五家大型银行之间还是存在着不小的差距。

2.营业网点少

中小商业银行起步较晚，发展时间较短，在宿迁市地区还没有形成覆盖广阔的营业网点（包括ATM自助设备）。本文调查发现，在宿迁市地区（含三县在内）江苏民丰农村商业银行、中国邮政储蓄银行、江苏银行、张家港农村商业银行等中小商业银行仅拥有营业网点约60多个，其中像张家港农村商业银行和苏州银行等在全宿迁都仅有一个营业网店，这相对于宿迁市现有的约471.56万常住人口（来自第六次全国人口普查数据）而言，人均可享受到的服务微乎其微。而工、农、中、建、交五家大型银行拥有网点约154个，其中单单是中国工商银行就拥有网点86个，此外，虽然交通银行刚刚进驻宿迁市不久，但已经在主城区发展了多个ATM自助设备，极大地方便了持卡客户的交易需求。宿迁市大银行如此庞大的网络覆盖面是宿迁市中小商业银行所无法匹及的，也构成了其自身在未来实现较快发展的巨大屏障和重要制约。

银行业行业前景范文第5篇

我国城市商业银行正处于快速发展和转型升级的重要时期。客观有效地评价我国城市商业银行的竞争力，引导其抓住机遇，通过准确的市场定位获取竞争优势，不仅对我国城市商业银行发展具有重要现实意义，对稳定我国金融环境、促进金融业可持续发展也具有积极意义。

本文以商业银行竞争力和市场定位相关理论作为分析依据，综合考虑现阶段我国城市商业银行的竞争力和市场定位状况，对我国城市商业银行市场定位中存在的各种问题及其原因进行分析，认为市场定位因素是当前影响我国城市商业银行竞争力的重要因素，并基于C-A-P模型对其市场定位策略提出了改进建议。

关键词：城市商业银行 市场定位 竞争力

我国城市商业银行在化解地方金融风险，支持地方经济和中小企业发展等方面做出了重要贡献。当前，不同规模、不同产权性质的银行在我国大量出现，银行业趋向于形成本土金融机构、外资金融机构、非金融机构等相互竞争的格局。随着城市商业银行上市和跨区经营获得批准，城市商业银行的市场定位选择变得更加多元化，通过准确的市场定位提高竞争力，在激烈的竞争中赢得生存和发展，成为当下我国城市商业银行的一项重要课题。

一、市场定位因素影响城市商业银行竞争力

市场定位理论认为影响企业竞争力的方面主要是产品、服务、渠道、员工等。我国商业银行竞争力评价指标体系中涉及的主要指标为流动性、盈利性、资产质量、资本充足度、公司治理、管理状况、创新及技术和业务结构。在城市商业银行现实竞争力指标中，不管是流动性或是盈利性还是资产质量的各类指标均与银行所提品类型、销售业绩密切相关。存贷款的数量和结构，产品的销售业绩和盈利能力，员工素质及相关服务是影响城市商业银行现实竞争力的主要方面，城市商业银行潜在竞争力指标也显示市场定位因素与竞争力密切相关。

（一） 我国城市商业银行竞争力现状

当前我国城市商业银行竞争压力较大，不仅有国有商业银行不断细化业务带来的挑战，全国性股份制商业银行不断扩大经营范围带来的压力，还需要不断关注外资银行的发展动向。

城市商业银行属于地方性金融机构，容易得到地方政府的支持及保护，能够充分利用当地的人才和资源，降低经营成本，形成价格上的竞争优势。与国有商业银行相比，城市商业银行历史包袱轻，资本充足率较高；经营机制较为灵活，员工的积极性相对较高，更容易采纳各种先进的经营管理方法和技术。与全国性股份制商业银行相比，城市商业银行业务起步早，拥有地缘优势，经营网点密布，业务细化，能更好地提供便民服务业务。与外资银行相比，城市商业银行属于地方性金融机构，对所在区域的市场有深入了解，有利于业务开展以及降低经营风险。

但是，我国城市商业银行起步较晚，资金、规模、技术、信息网络、业务品种和人才等方面都难以与国有商业银行、全国性股份制商业银行和外资银行和相比也是客观现实。城市商业银行的网络大多局限于所在区域，也没有国家专门成立的金融资产管理公司解决不良贷款问题，因而其补充资金的渠道单一，抗风险能力较弱。此外，城市商业银行在品牌、产品以及管理上也有很多需要改进的地方。

（二） 市场定位是影响我国城市商业银行市场竞争力的主要因素

1. 所在区域或城市的发展水平及影响力。

近年来，我国城市商业银行随着我国经济高速发展以及城市化建设不断推进有了迅速发展，但其发展速度和水平一定程度受制于所在城市或地区的发展水平。城市商业银行与地方政府关系紧密，也使得其发展与地方的发展程度及政府的重视程度密不可分。

根据《银行家》杂志发表的我国城市商业银行竞争力排名状况可以看出，城市商业银行竞争力排名较为靠前的多是区域发展较快的地方银行，例如山东省莱商银行、江苏省南充银行；或是城市经济活力较强的地方银行，如浙江省温州银行、宁波银行等。如何通过准确的区域定位使得城市商业银行能有效抓住城市和区域发展的契机从而实现自我发展是我国城市商业银行的一项重要选择。

2. 城市商业银行产品的便利性及创新能力。

城市商业银行面临国有商业银行、全国性股份制商业银行不断深入地方的竞争压力，城市商业银行应该利用其地缘优势去赢得竞争。充分发挥其服务所在城市居民、员工本地化程度高等相关优势，推出各种高便利性的产品或服务是重要手段之一。便利的产品往往能吸引大批普通居民成为银行的客户，从而能一定程度降低其营销成本，提高银行的盈利性和竞争力。此外，适度的产品及服务创新也能为城市商业银行带来声誉的提升和业务的增加。

二、 当前我国城市商业银行市场定位存在的问题及原因

当前，我国城市商业银行的市场定位总体是依照“服务地方经济，服务中小企业，服务城市居民”的原则进行的，但还存在各种问题，主要集中于定位不足和定位混乱两方面。

（一） 存在的主要问题

1. 定位不明确

目前，大多城市商业银行在几乎所有业务领域、所有市场机会上都投入大量的人财物，从各个方面积极参与竞争。但由于没有建立在系统、科学的市场细分基础上的市场目标、客户目标和产品目标，城市商业银行的竞争策略针对性不强、个性不足，与大量的投入相比，并未赢得理想的竞争优势。

同时，许多城市商业银行的市场定位具有雷同性。许多城市商业银行没有对自身金融环境和综合实力进行细致、科学的分析，更没有严密的市场细分，而是笼统的定位于“三个服务”或是与大型银行市场定位一致，追求大型企业和项目。比如在公司金融业务上，我国很多城市商业银行主要有存款、贷款和结算三种，在票据业务、贸易融资业务、离岸银行业务和公司理财业务等业务上开展得较少。调查显示，我国城市商业银行中，只有约22%能够提供家庭组合投资和网络银行服务以及国际支付、融资租赁服务，这样就无法满足客户高效、快捷、多样化的需求。

2. 定位与执行不一致

当前，我国不少城市商业银行为自己定位于“三个服务”，但事实却一味追求大客户大企业，并未真正执行其市场定位战略。

如果城市商业银行不充分发挥机制优势集中资源实施可保持竞争优势的特色定位战略，而是无视与国有大银行在制度结构，信用保障、资金规模、技术实力等方面的巨大差异而偏离了自己的战略宗旨和方向，那么这种市场定位不合理将使得城市商业银行纵使侥幸得到一些眼前利益也无法获得持久的竞争优势。

（二） 原因分析

1. 城市商业银行自身原因

（1）正处于快速发展和转型阶段。我国的城市商业银行绝大多数是以本地城市信用合作社、部分农村信用合作社和少数地方性金融服务机构重组改制后建立的股份制商业银行。除了承接不规范经营时期形成的大量高风险资产外，地方政府的不合理干预、银行落后的风险管理理念还在演变和发展，内部风险控制有待加强。

（2）急于发展的心态较重。银监会已批准了部分城市商业银行跨区经营和上市，这使得一些城市商业银行以不断扩大规模和扩展营业网点作为发展目标，倾向于追求大客户和项目，偏离了服务本地，服务中小企业的初衷。

（3）管理等方面有待加强。我国城市商业银行与国内大型商业银行相比管理水平和制度建设等各方面还不完善，尤其是战略制定等方面尚缺乏系统的规划和调查；与国外类似的社区银行相比则有业务不够专业，通过明确的市场定位获取竞争优势和市场地位的意识不够强烈等不足之处。

2. 其他因素

（1）环境因素。我国金融业迅速发展，各种金融机构间竞争不断加剧，城市商业银行不仅面临着不断加大的竞争压力，还必须考虑自身的发展和转型。由于金融行业整体而言前景较好，产品需求量大，金融机构成长性和盈利性较好，因此易产生过高的市场定位。同时，城市商业银行不良资产比重较高，为了降低不良资产比例，在向中小企业发放贷款中显得过于谨慎。

（2）缺乏指导。目前我国城市商业银行发展迅速，但其市场定位往往脱离所在城市的发展需求，一味求大。城市商业银行应该得到地方政府与上级监管部门的指导，从而充分利用其地方政府的关系与城市或地区发展取得共赢。

三、 基于C-A-P模型对我国城市商业银行市场定位的建议

C-A-P模型是具有较高认可度的定位策略的模型，通过该模型能够比较全面地从客户、区位和产品三方面对城市商业银行定位进行阐述。

（一） 客户定位

对于我国城市商业银行来说，应当重视中小企业、社区服务和个人客户的发展，系统地执行其成立之初就确立的“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位。

1. 坚持“服务中小”的市场定位

首先，中小企业已经成为当前我国经济发展中最为活跃的部分，其成长性良好且融资需求旺盛；其次，当前我国大部分城市商业银行资产规模有限，若执着于独立为大企业服务，不仅资金难以满足其需要，而且面临着因贷款集中度过高导致的流动性风险；最后，大企业一般只能获得行业的平均利润，中小企业正处于成长期，获得的边际收益较高，对于大企业不接受的高利率，多数小企业却能接受。虽然目前我国的中小企业的信用评级制度不健全且贷款担保不完善，选择中小企业作为主要客户风险较高，但如果等该市场发展完善的时候再寻找客户，市场可能己经为国有商业银行依靠自身雄厚的资本实力所占领。

2. 重视社区发展和个人银行业务

对于商业银行而言，企业客户一直是各家银行信贷争夺的对象，但银行信贷资产的安全性、流动性和收益性一定程度受制于企业的经营状况。近年来，随着人民收入水平的不断提高，社区中蕴含很大的资金流量和众多服务对象，金融需求越来越大，城市商业银行应该考虑将金融服务延伸到社区，做大个人银行业务。一方面，要有计划、有步骤地加大对个人金融业务的科技投入和项目开发力度，利用现代信息技术和网络技术加快对传统个人金融业务的改造，在全面整合个人金融产品、应用渠道、定价机制和营销管理的基础上，建立个人资产、负债、中间业务一体化发展的经营管理体制。另一方面，城市商业银行也要注重战略合作，在银行、保险、证券业务日益交叉融合的形势下，积极寻找有利于城市商业银行长远发展的战略合作伙伴，建立起更为密切的战略合作伙伴关系，积极探索和拓展合作领域，为自身的发展开辟新的领域。

（二） 区位定位

当前我国城市商业银行局限于地方的界限已被打破，为城市商业银行的发展提供了更广阔的空间，但是否跨区发展仍需谨慎。我国城市商业银行要充分利用有限的经营网点为社区内中小企业和个人提供全方位金融和信息服务。

1. 服务地方

城市商业银行与地方本身就有着千丝万缕的联系，因而城市商业银行的发展不可能也不应该脱离地方。城市商业银行应以地方经济发展为基本立足点，抓住不断加大对外开放和都市化进程加快的历史性机遇，积极开展多种形式的金融创新，大力开发适合本地中小企业需求的金融产品，强化经营特色，增强核心竞争力，全面提升对地方经济的金融服务功能。

2. 适度跨区发展

随着其业务和所在地区的不断发展，城市商业银行固守某一区域是不符合其发展需求和实际情况的。但市商业银行的跨区发展不能盲目，必须与所在城市发展紧密结合。

当前我国部分大型城市商业银行已经走向全国，如北京银行，此类银行应找准自己的核心业务从而实现全国范围内的不断发展；大部分城市商业银行现阶段都处于区域级发展级，业务以所在城市为中心扩展至所在省级或周边区域，这应该是大多数城市商业银行应该进行区域定位，即有所侧重又有所发展；也有部分城市商业银行还局限于所在单一城市，此类银行更要找出制约其发展的关键，制定合理的区域定位，先在单一城区内获得竞争优势再寻求业务范围的扩大。

（三） 产品定位

城市商业银行不可能像大银行那样从事“金融百货公司”式的综合性业务，其必须形成一定的业务特色。目前，我国城市商业银行的产品和服务趋于同质性。在进行产品定位时，我国城市商业银行应该按照自己的市场定位来推出具有特色的金融产品，要注意区分面向机构投资者和面向居民个人的金融产品。批发业务的投放应更注重效率而零售业务则应突出便利性和自身特色。

四、结语

城市商业银行在快速发展中，既要大胆汲取国内外商业银行成功的经营经验，也要认真根据本地情况和特点，选择合适的市场定位，只有选择合理的市场定位，才能取得竞争优势。根据C-A-P模型，我国城市商业银行应在深入调查研究的基础上，不断进行市场细分，结合自身的优势和特点，寻求做实区域细分市场、做强社区产品的定位战略，将其拥有的优势资源融入到与对手相似的竞争业务中去，形成具有自身特色的市场定位战略，从而获取竞争优势。

参考文献

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