出口经营方案

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出口经营方案范文第1篇

关键词：切眼 关税 亏阿基处理 税务筹划

税务筹划是在行业规定范围以内，对企业缴纳税收情况的宏观调控，有助于指导经营者采取正确地营运决策。针对不断变化的贸易关税，企业要根据市场状况拟定应对策略，在维持原有进出口贸易秩序的前提下，降低企业内部经营的成本耗资，以实现经营收益的最大化。

一、进出口贸易关税的多变性

关税是指进出口商品在经过一国关境时，由政府设置的海关向进出口国所征收的税收。伴随着社会主义经济模式的优化调整，世界各国进出口关税均在不断地调整，这是贸易关税多变性的基本表现。现从国外市场环境，对进出口关税的多变性进行阐述。从本国之外的角度分析，其它国家也同样采取关税调动措施，抑制外国商品进入本国内，间接地抑制了其它国家经济水平的增长。例如，中国是陶瓷品出口大国，欧盟国家在过去常通过关税政策，阻碍中国陶瓷商品出口到其它国家，如表1。这本质上是为了约束中国经济的快速发展，也给国内企业造成了不小的打击。

二、会计处理常用的方法

会计处理方法是指在会计核算中所采用的具体方法，通常包括：收入确认方法，企业所得税的会计处理方法，存货计价方法，坏账损失的核算方法，编制合并会计报表的方法，外币折算的会计处理方法等。鉴于世界各国关税政策的多变性，我国企业必须采取有效的应对措施，在恰当时候调整商品进出口方案，这样才能维持正常的经营收益。会计处理是企业比较实用的一种关税对策，各种方法在使用过程中要遵循相应的原则。

（一）统一性

任何企业采用会计处理方法，必须要按照相关法律规定的要求，执行统一性的会计处理方案，保证最终处理结果达到预期的目标。一般情况，《会计法》和国家统一的会计制度规定，各单位采用的会计处理方法前后各期应当保持一致，不得随意变更；确有必要变更的，应当按照国家统一的会计制度的规定进行变更，以便于会计资料使用者了解会计处理方法变更及其对会计资料影响的情况。

（二）灵活性

利用会计处理辅助企业关税对策的调整，应当考虑市场的风险特点，其涉及到国内、国外市场等两方面。经营者要考虑企业未来的战略中心，把营运对策集中于国内市场或国外市场，明确市场定位之后，才能更好地执行税务筹划工作。例如，存货计划法使用前，要统计出企业未来的进出口数量，以及产品的价格定位，进一步预算处存货的数量范围，以避免存货量超标引起的经济损失。

三、基于会计处理方法的税务筹划对策

税务筹划是对未来税额的综合评估，拟定预算方案后对资金收支方案进行调整，从而加快了现代化经营模式的创建。基于会计处理方法的指导下，企业应通过税务筹划方案进行调控，在关税政策变动中采取科学的应对措施。笔者认为，税务筹划要注重以下几点：

（一）守法律

合法性指的是税务筹划只能在税收法律许可的范围内进行。这里有两层含义：一是遵守税法。二是不违反税法。合法是税务筹划的前提，当存在多种可选择的纳税方案时，纳税人可以利用对税法的熟识、对实践技术的掌握，做出纳税最优化选择，从而降低税负，增加了实际收益。

（二）统筹兼顾

筹划性是指在纳税行为发生之前，对经济事项进行规划、设计、安排，达到减轻税收负担的目的。企业关税高低根本上取决于国家政策，拟定税务筹划方案要系统地考虑国内外市场，以从宏观上控制税务缴纳的额度，从而减小了税务资金的支出，提高了营运资金的有效利用率。

（三）明确目标

税务筹划的直接目的就是降低税负，减轻纳税负担。通过一定的技巧，在资金运用方面做到提前收款、延缓支付。因此，面对多变的贸易市场，本国企业要时刻明确自己的关税筹划目标，以降低税负、优化经营、调控资金等为目标，建立切实可行的税务运筹方案，扩大企业的经营范围。

（四）专业操作

专业性不仅是指税务筹划需要由财务、会计专业人员进行，而且在筹划管理方面也要有专业人员完成。由于企业关税涉及到国内外市场的发展变动，以及国内本土经济产业的可持续发展，企业要安排专业人员执行税务筹划方案，尽可能降低本企业需要承当的税务额度，保证最根本的经济收益。

四、结束语

税收是国家财政调控政策的主要措施，也是法律规定企业必须履行的义务，这势必关系到企业日常办公的经营决策。企业做好关税的应对决策，必须要依赖于会计处理方法的应用，以税务筹划为主要方式，更好地适应进出口关税变动。

参考文献：

[1]邵一萍.关于企业关税会计处理方法的应用研究[J].财会通讯，2011，22（10）：27-29

[2]毛长青.新时期企业应对关税政策调整的有效措施[J].现代经济，2010，32（10）：54-55

出口经营方案范文第2篇

由此，纺织品临时出口证申领工作渐次展开。就这样，纺织品对外贸易一体化时代到来的欢呼声尚未完全停息，“配额分配”旧梦又再重来。

在国际贸易中实施配额制，不仅于出口国有损，也于进口国的福利有损，这是国际经济学上的一个基本常识。因为在配额制下，人们在市场上的竞争，将会转变为对配额的竞争，这必然导致效率损失。配额的是一种交易费用，它增加了出口经营者的成本。人们为了获得配额，就必须付出代价：他或者是从市场上购买配额，或者是通过其他手段取得配额，不管怎样，都要支付费用，这些费用加起来就是配额成本。根据估计，在中国，一体化之前纺织品的配额成本要占到总成本的1／4甚至更多。

同时配额又是一种资源或权利，存在着配额租金。在配额制下，配额的分配是一个很重要的问题。出口配额的分配方法通常有三种，一是招标或拍卖；二是免费分配，例如政府根据企业在上一年度的出口额占该产品总出口的比重来确定企业可以分得的配额；三是自主申领，依照使用配额的申请书提交顺序进行排队先到先得。在前一体化时期，中国纺织品的配额分配制度实际是：向国有外贸企业免费分配大部分配额，同时允许配额转让甚至炒卖。在这一制度下，许多国有外贸企业凭着出售配额就可以活得相当不错，因为它们占据了配额租金。

6月19日商务部公布的《纺织品出口临时管理办法》（暂行）规定，完全以各企业的出口实绩计算其可申请出口许可证数量，对所有类型的企业一视同仁，同时全部配额都无偿使用，而且严禁转让和倒卖。虽然这次实施的对欧临时出口许可证管理只涉及10类产品，范围较之以前大大缩小，从出口金额来看，也仅占中国对欧一体化纺织品出口总额的36%。但是，对一家纺织企业来说，既然配额是免费分配的，那么，能不能获得配额，能够获得多少配额，不仅意味着实实在在的利益，甚至可能会关系将来自身在行业中的地位。这样配额的分配方案就成为他们十分关注的事情。

《纺织品出口临时管理办法》（暂行）确定了配额分配的具体方法：本类产品的全国总配额乘以纺织品经营者的配额分配基数占全国本类产品的总出口额的比重，得出其可申请的配额数。配额分配基数是经过加权调整的纺织品经营者的实际出口业绩：许可证申请前12个月纺织业经营者在海关统计的出口额中，2004年6月1日到2004年12月31日的前一体化时期占30%的权重，2005年1月1日至2005年5月31日的后一体化时期占30%的权重，而在后一体化时期的出口金额中，非设限市场、设限市场又分别占30％和70％的权重。同时，在总配额中，预留出5%给没有以往出口业绩、新加入的企业。

这个分配方案是看起来是比较公平的，因为它完全以业绩为依归。而且，给后一体时期的业绩赋予更大的权重，有利于高成长的企业。

但是仔细分析，可以发现这个方案绝非完美。

第一，很可能还是会有许多传统外贸企业得到太多的配额。众所周知，一体化之前，受配额所限，许多企业出口只能“通过”传统外贸企业进行，这样其出口业绩也被计入外贸企业。也就是说，对于一些传统外贸企业来说，2004年有7个月的业绩有不少是基于以往“不公”的配额分配而得到的，把这些计入分配基数，就会继续把这种“不公”因素延续下去。

第二，对新进企业十分不利。新进企业没有以往业绩，因此不可能分配到配额。虽然在总的额度中，给新进企业预留了5%的份额，但一方面，这是远远不够的，另一方面，这5%的预留份额如何在新进企业中进行分配？要知道，新企业增加的数量是极为惊人的，来自中国纺织品进出口商会的信息显示，2005年1月，仅江苏一省就新增了726家纺织企业。如果不能参与第一次配额分配，又不能在市场上取得配额，新进企业可能在相当长的时间内都不能得到配额。

第三，因申请许可证而发生的交易成本太大。根据规定，纳入配额管理的纺织品的出口必须备齐各地商务部门发出的输欧盟纺织品出口许可证、纺织品临时出口许可证和输欧原产地证；属法定检验目录的纺织品，海关还应凭检验检疫机构出具的《出境货物通关单》办理验放手续。对于众多的中小企业来说，要办理好这些证件，完成这些手续，实在过于繁琐，尤其是对一些中小企业来说，所能够获得的配额数量本来就很少，为了这么少的配额去跑完这些手续，很可能得不偿失，这样他们就只能干脆放弃这些业务。例如，按照商务部下达的《输欧盟十类纺织品2005年度第一次分配全国各经营者可申请数量》，浙江省金华市共有68家纺织品出口企业可以申请配额，但只有57家向市外经贸局提交了申请，另有11家企业选择了放弃。这样一来，这11家企业以往开拓欧盟市场的努力很可能就此付诸流水了，这对它们是不公平的。

第四，杜绝许可证的买卖或转让，可能导致双重浪费。可以预料，前一体化时代经常出现的“有配额、无订单”或者“有订单、无配额”的情况，在新配额时代仍将出现，如果禁止许可证的买卖或转让，就会导致双重浪费。只要配额是稀缺资源，就不可能杜绝私下买卖。

因此，这一配额分配方案虽然一定程度上考虑到了新《外贸法》实施和一体化时代的中国纺织品行业发展和外贸出口格局的特点，但仍然在或明或暗地维护传统外贸企业利益，这可能与传统外贸企业大多仍然属于国有或国有控股企业有关。当然，传统企业对政府进行游说公关时也可能更加得心应手。据报道，本来商务部的初定方案是，以企业在2005年1月至5月的出口额作为分配基数，但这一方案在6月13日北京举行的有国内61家纺企负责人参加的全国纺织品企业通气会议遭到大多数与会者的反对；6月15日，由上海东方国际集团、上海纺织控股集团有限公司牵头，上海74家纺织企业向商务部领导提交了共同签章的“陈情书”，要求按照12个月的出口额来定配额基数。随后确定的方案，明显照顾了这些传统企业的要求。尽管如此，面对这一方案，国有或国有控股的众多传统上就能够免费得到配额的企业还是觉得失望，当然它们更希望维持过去的分配体制，这种心理不难理解。但是根据上面的分析，我们已经看到，这一方案对高速成长企业和新企业更加不利。

从理论上来说，配额招标是最有效率的配额分配方式，因为这一方式最市场化，能够让真正需要配额的人得到配额。除此之外，配额招标可以让政府得到一定收入，而且操作起来也比较简单。

但从促进竞争、鼓励新进企业的角度来说，招标也不一定是最佳方式。我们访问了几位民营纺织企业的企业主，他们一致认为，应当采取自主申领的方式来分配配额，企业拿到订单，就去有关部门申领配额，有关部门则根据海关每天最新的统计数字来定，只要配额没有用完，就予以分配，配额用完了，就算。当然这样做有一个前提是，海关或者商务部必须每天公布配额最新使用情况和可使用配额的余额（这已经能够做到）。他们认为，在这种方式下，企业付出的成本最小。

对这一配额分配方式，有一种担心是，为了抢先把配额拿到手，各个企业会不会互相压价，争先出货？这种可能性当然存在，但并没有想象的那么大，原因主要有两个，第一，国际市场的开拓并非一朝一夕之功，海外客户渠道的建立也需要时间，同样，国内纺织企业要建立信誉也不是容易的事情，因此要拿到订单，并不是那么容易；第二，这就是自由竞争，而自由竞争将会提供足够的压力，促进产品创新和成本压缩。

我们或许可以更进一步问，这种情况下，是不是一定要搞配额管理这套东西？其实中国这次实施的主动配额并不是那么“主动”，仔细分析下来，与美国目前对中国正在实施的特保措施并没有本质上的不同。从降低交易费用考虑，也许根本不要搞什么许可证为好，也根本用不着企业去申请配额然后由主管部门来分配配额，那样实在过于繁复，整个申请过程中也有太多的不确定性。企业在接到订单的时候，完全自己衡量一下，会不会有来自“特保”方面的风险？然后由企业自己来决定是否生产、是否出运。事实证明，这个风险并不是不能控制的，因为现在海关已经能够做到每天公布剩余可用的配额，企业根据这一信息，打个适当的提前量，必要时再采取要求买方提供担保或者购买保险等方法，就基本上能够回避风险。当然，在这一过程中，商务部、海关等政府主管部门，中国纺织品进出口商会等行业组织，也可以发挥其作用，除了及时公布信息之外，还应当在适当时候发出预警。面对着美国对中国几类纺织品实施的特保措施，我们已经有了一些经验了。

出口经营方案范文第3篇

韩国目前内需市场尚未完全恢复，韩圆急剧升值又导致出口企业的经营状况恶化。这种状况继续下去，势必造成出口增长钝化，推迟经济全面复苏。因此，放松过严的外汇管制，促进企业和个人海外投资，让市场上过多的外汇适度流出，已成为韩国的当务之急。

为了降低韩圆升值压力，保障出口稳定增长，韩国财政经济部6月15日公布了《搞活海外投资方案》，决定自7月1日起全面废除企业对海外金融、保险业投资的限制，并大幅放宽企业和个人购买外国不动产的限制。

根据这一方案，将废止现行的关于企业对海外金融、保险业直接投资每个项目不能超过3亿美元的规定，允许在自有资本30%的范围内向上述领域自由投资。综合贸易商社以资产运营为目的购买海外不动产的限额由最高1亿美元提高到3亿美元，对基金运营公司的购买限额则完全取消。个人或个体经营者购买海外高尔夫球场、饭店等进行经营时，投资限额由原100万美元提高到300万美元。个人或法人在海外购买运动中心、高尔夫球场会员券，也由向央行申报改为向商业银行申报。另外，家庭里男女双方有一方在国外计划居住两年以上即准许购买当地住宅，购买住宅用汇款限额由原30万美元增至50万美元；房价超过20万美元时，向国税厅申报即可。

上述扩大海外投资的各项措施表明，韩国的外汇政策基调已由“促进流入，限制流出”转变为“流入流出均衡”。这一转变是适应经济自身条件和国际经济形势变化所采取的积极举措。

出口经营方案范文第4篇

一、本月度完成的工作

1、完成了本月度的记账、付账、报账工作，并编制本月度的财务报表及附注。

2、完成了统计局报送一季度从业人员及工资总额报表、房地产开发项目经营情况表、房地产开发企业资金和土地情况表、企业经营情况表等。

3、完成了20xx年度审计资料的准备工作及配合审计部门完成上年度审计工作。

4、完成了农信社的评级授信的资料准备及填写报送工作。

5、领购、开具及缴销发票工作。

6、完成了月度社保的缴纳及工资的发放工作。

7、完成了时尚广场土地增值税汇算清缴资料的准备工作。

8、地税局营业税重点税源监控报表的填制及报送工作。

9、缴纳上月度的税金。

10、核对金桥名苑及翡翠苑的销售台账。

11、核对销售部八月份活动方案的获奖房源信息及奖品发放信息。

12、拟定拆迁置换协议。

13、整理个项目的开发成本及回款。

14、建立与财务相关的各项工作流程。

二、下月工作计划：

1、完成月度的记账、付账、报账工作，并编制月度的财务报表及附注。

2、完成统计局报送二季度从业人员及工资总额报表、房地产开发项目经营情况表、房地产开发企业资金和土地情况表、企业经营情况表等。

3、领购、开具及缴销发票工作。

4、完成月度社保的缴纳及工资的发放工作。

5、配合姑墨税师完成时尚广场土地增值税汇算清缴工作。

6、完成地税局营业税重点税源监控报表的填制及报送工作。

7、完成缴纳本月度的税金。

8、与销售部核对各项目的销售台账。

9、核对销售部九月份活动方案的获奖房源信息及奖品发放信息。

10、准备翡翠苑项目与财务相关的入住办结工作。

11、准备企业所得税汇算清缴所需资料的准备工作。

【财务八月工作总结二】

8月份工作完成情况

1. 出口创汇情况。

8月国贸公司出口钢材29713吨，创汇32,720,318美元，其中大连3374吨，9,354,058美元;抚顺4015吨，5,792,773美元;北满22324吨，17,573,487美元。

1至8月国贸公司累计出口钢材131542吨，累计创汇127,016,607美元。已经超过了20xx年全年的出口量，20xx年全年出口84809吨，创汇81,525,583美元。20xx年1至5月出口数量是20xx年全年的155%，创汇金额是20xx年全年的156%国贸公司8月份与基地进行出口结算共计112票，其中大连基地43票(包括精密合金2票，钢丝1票)，抚顺基地55票，北满基地14票。

2. 回款情况。

国贸公司8月份计划回款16700万元，实际回款17769万元，完成计划的106%，其中大连计划回款2500万元，实际回款3085万元，完成计划的123%;抚顺计划回款3000万元，实际回款3536万元，完成计划的118%;北满计划回款11200万元，实际回款11148万元，完成计划的100%。

目前问题回款包括课堂作文网公司，德国因特福公司，韩国neocen公司以及东韩部分陈欠未回款。罗罗公司延期核销的期限已满，但是该客户仍未回款，导致该笔出口仍然不能核销，目前已与税

出口经营方案范文第5篇

关键词:Z公司 海外市场 战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

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