企业资本战略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业资本战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业资本战略范文第1篇
虽然西方财务管理中有着丰富的确定资本结构的各种理论与方法，但就连西方财务管理学者也不得不承认，确定资本结构的各种理论与方法仅仅是一个理论方法和理想模式，在实务中要根据各种具体情况灵活掌握，并不存在一个可以靠数理计算而方便操作的既定结构。因此，掌握一个企业的资本结构与其说是一种方法，还不如说是一种策略。制定基于企业战略的资本结构策略需要满足：
1、风险与收益相统一。从一般意义上讲，利润和风险是同一个事物的两个方面，收益高风险必然就大，风险小收益必然就低。企业进行资本结构规划设计不能只注重收益的提高，片面增加债务，在对收益提高要求的同时，还要关注风险的增大；当然，也不能厌恶风险而不举债筹资，从而丧失财务杠杆利益。所以，企业投资者和经营者要全面权衡收益与风险的依存关系，恰当地掌握二者相统一的策略。
2、与资本市场发育程度相适应。如果企业所面临的资本市场比较健全和活跃，那么企业就有可能通过资本市场的直接融资手段“借新债，还旧债”，从而有条件维持较高的负债比例；反之，如果企业所面临的资本市场发育不完善，只能靠向银行的间接融资来举债，那么即使稍高的负债比例也可能会引起银行的不满而很难举债。当然，健全和活跃的金融市场给企业提供了负债经营的契机，同时也对企业的财务状况的优化提出了更高的约束。
3、适应经营者不同经营风格。在客观的企业管理阶层中，有的人经营风格比较稳健，有的人经营风格比较激进。稳健风格的经营者必然不容许过高负债比例，激进风格的经营者可以容忍较高的负债比例。拥有财务决策权的经营者的管理风格在一定程度上影响甚至决定了一个企业的负债比例。
4、与企业对未来经营前景的预期相适应。如果一个企业对未来的经营前景比较明朗和十分乐观，那么就可以提高长期债务的比率；反之，如果一个企业对其经营前景不明朗或不乐观，那么就不能取得较多的长期债务。
二、基于SWOT矩阵分析的企业资本结构战略设计
通过对企业内外环境的分析，企业可以确定外部环境给企业带来的机会和挑战，明确企业自身的优势与劣势，那么接下来就要进入到战略方案的准备阶段了。
在这个阶段最常用的分析工具就是SWOT分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典的分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
1、SWOT分析方法的基本原理。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。而企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率减慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
2、基于SWOT分析方法，企业资本结构战略的制定需要有以下程序：
（1）确立企业目标体系。企业建立目标体系是企业进行战略管理的一个非常重要的步骤，在这一环节中，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的、可以衡量的效益指标，为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系的表现形式是可以测量的，并且还要明确表示目标最后完成的期限，即在企业目标的描述中要清楚地说明企业要在什么时候完成什么样的效益。企业的目标越清晰，其所采取的行动就越可以具体，因而实现的可能性就会越大。
（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、科技、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）评价企业自身素质。企业通过分析自身的内部环境，测定并评估企业的各项素质，摸清自身状况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，从企业自身的实际情况出发，将外部条件与内部资源结合起来，列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，企业还会选择一个或多个方案作为后备的战略方案，以增强战略的适应性。
3、SWOT分析法的应用。SWOT分析法分析的过程包括以下八个步骤：①列出企业的关键外部机会，比如经济政策、经济周期、税收环境等；②列出企业的关键外部威胁，比如通货膨胀、行业状况和竞争程度、宏观利率杠杆等；③列出企业的关键内部优势，比如企业规模、企业的经济发展速度、企业的资本结构等；④列出企业的关键内部劣势，比如商业风险、资产收益率、企业财务弹性、经营周期等；⑤将内部优势与外部机会相匹配，得出优势――机会战略；⑥将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势――机会战略；⑦将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势――威胁战略；⑧将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势――威胁战略。
通过上述分析，将得出得结果用图1所示的矩阵图形来表示。（图1）
从图1可以看出，第Ⅰ类型的企业，属于优势－机会（SO）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势－机会（WO）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势－威胁（WT）战略，其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势－威胁（ST）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期分展的机会。
SWOT分析方法不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出决策。
三、企业资本结构战略设计与优化方案
1、企业资本结构应立足于企业所处的行业。一般来说，资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性，否则为了采取进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，继而引起无效的企业破产清算。
2、企业资本结构的优化应结合企业自身的获利能力。要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的，而不能仅仅局限于资产负债率的高低。
3、资本运作要注意企业风险的适应性。企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，既要考虑增加企业的价值，又要考虑企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。
企业资本战略范文第2篇
一、资本运作和企业整合的认识
所谓资本运作是一项以企业的管理资产为特点,并将资本的增加值和利润的最大化为首要目的,将内部企业资本相应地与其他有关企业、相关部门的资产成本进行重组或产业合并,试图实现合理优化配置生产要素和企业产业结构的两者动态组合,结果是使企业用一定量的资本投入获得更多的利益,从而尽可能达到企业内部资本不断增加的一种商业运作行为。对企业实行资本运作要满足企业获得最大的利润,要使企业资本在生产和使用中更有效益,不断扩张企业资本。企业的资本运作绝大部分采用将其他企业兼并或者收购对的形式,或者购买企业的部分产权、实施企业控股或成为股东等形式进入期望企业,让主营企业在最短的时间内,以企业内的第一个速度实现企业的战略性发展。资本运作同时也是以资本为导向的运作机制。它要求企业在经济活动中始终要保证资本的连续性,时刻注意企业资本的投入与产出的均衡关系。
而企业整合是在经济化的市场浪潮中让企业更好地获得企业利益的增长和发展,在市场中更顺利地得到生存和发展,并使企业满足与其他战略合作伙伴的迎接挑战的工具。企业整合将企业内部的人员、企业结构、主要业务与管理信息整合到企业中,从而不断改进企业的企业流程和能力水平,形成管理上的精简和快捷处理,适时地响应企业对外部变化的适应能力,增强企业在市场中的竞争力。
资本运作属于企业整合管理范为内,它既是企业迎接激烈的市场竞争的挑战的手段,也是对企业传统的经营模式的创新,是企业通过资本在大范围的资金流动,也就是说资本运作在企业整合中是类似于生产管理的概念,是企业在外部的生产销售经营战略。
二、在资本运作和企业整合中存在的误区
由于资本运作和企业整合进入我国的时间不长,二者在我国需要的市场制度、资本结构还不完善,并且国内有些企业在内部的资产成本运作和企业整合这种企业经济的运作方式时,对两者的概念理解不深,在实际操作上会出现很多的误区,因此不能如期地达到企业更好地发展的目的。我们可以看到,在成功运作资本运作和企业整合的企业能够成功地上市,在较短的时间内获得丰富的资金来源;对其他企业的顺利收购,可以使企业获得更多的商业机会和发展资金。但是在中国目前的资本运作市场上,有些国内只是单纯地把资本运作和企业整合作为一种扩大企业市场占有率的方法,并没有从实质上领悟到资本运作的具体含义,把企业整合和资本运作看成使企业“一夜暴富”的工具,这些都是对于资本运作缺乏理性思考的现象。
在我国市场转向国际化的今天,我们要对资本运作和企业战略性整合存在的误区进行解释和澄清,从而实现我国国内企业的良性发展。
资本运作是以生产经营为基础,不仅让企业通过企业间的并购、企业资产重组的方式实现资本运作,还让企业要服务于生产经营,在实现基本目标的基础上实现企业的资本增值和股东利润的最大化。假若企业离开生产经营而盲目进行资本运营,就会在生产经营过程中有更高的经营风险。
在我国一些国有公司在资本运作期间难免会受地方政府政策的影响,企业的资本运作和企业整合会带有一定的政府色彩。有些地方性政府片面追求地区经济利益最大化,不断将资本运作作为实现扩大区域经济规模,地域产业结构多种渠道经营和减少成本的方法,以此来提高地方政府的经济水平。实现地区发展需要的是地区企业内的不断创新和发展,需要企业内部的不断调整和政府在经济、人力等各方面的帮助,是一个逐步推进的过程,坚决不能以资本运作的方式去制造政府的地域规模经济,这种做法不但不利于地区内的企业发展,而且在严重的情况下有时会破坏了区域经济。因此,无论是地方政府还是相关企业都应该在追求经济利益的的过程中,合理运用资本运作和企业整合,脚踏实地地办事。
三、企业资本运作和企业战略性整合的策略
一般来说,企业为了在市场中立足,其前提就是要制定正确的资本运作计划和企业整合的战略性系统。因此当企业在发展到成熟的阶段时候,这种资本运作要结合企业的整合实现企业的进一步发展,为企业寻求更丰富的发展机会。因此,制定一个资本运作和企业战略性整合的策略在企业的发展过程中起了关键的作用。
(一)建立系统性的的资本运作和企业管理理念
资本运作是个系统性的工程,它关系着企业的各个工作步骤和工作层面,企业领导要充分地认识到公司的策略和资本运作之间的关系。首先,在财务上要以公司为主导,资本运作要服从企业建立的发展战略。在制定公司的资本运作战略时要结合企业的外部竞争环境外和企业内部的经济情况、实际能力,综合性地考虑企业的资本运作特点、市场优势和资产特点,制定一条符合企业发展的资本运作方法。企业资本运作是以增强企业的市场竞争力为前提,是与企业的发展趋势密切相关的重要理论。
(二)设立资本运作的科学性机制
为企业制定一个科学有效的机制是保证企业能够合理避免市场风险和提高企业资本运作效率的方法。这种与企业资本运作有关系的科学机制能对企业在进入市场初期对企业进行有效配置和对企业的市场战略实现决策。能够进一步完善企业的资本运作和企业整合途径,实现企业内部的战略性良好的整合。
(三)实行决策性的资本运作和企业整合管理
为企业制定一个良好的资本运作和企业整合管理的途径,首要的是要处理好资本运作与企业生产内部的经营的关系。每个企业的基本目的就是要在生产处理的过程中实现生产产品和获得利益。当一个企业利益很低时,如果要继续进行资本运作和企业整合是十分困难的。因此企业在生产过程中要时刻关系着生产经营,坚持以企业的生产经营为关键性目标,在满足获得基本利益的情况下实现资本运作,为资本运作和企业整合创造一个良好的舞台。
其次是要确定企业战略整合和企业内部的资本运作结构调整之间的关系。企业的整合并不是意义上的资产叠加,而是企业之间的优势互补和产业结构补充。随着市场化的发展,越来越多的企业开始将自身发展为多元化的企业,力图在各个方面能够分到一杯羹。因此在实现资本运作上要满足企业间的多元化整合结构调整,保持企业的经济规模。
企业资本战略范文第3篇
关键词：资本运营 发展 战略
一、资本运营促进了企业发展战略的实现
河南能源化工集团是2008年在永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的国有独资公司，是跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。也是河南省规模最大、效益最好的工业企业。河南能源化工集团（以下简称“河南能源”）几年来，通过管理和生产技术创新，经济实力大为增强，并在此基础上，通过辅业改制、战略联盟、合资合作等一系列产权制度改革及重组、并购等资本运作方式，提高存量资产利用效率，迅速扩大经济规模。现已拥有数百家各级子公司的规模，公司战略实现了质和量的飞跃。
资本运营给河南能源带来的巨大变化的同时，也深感资本运营管理的重要性。在完成资本积累和规模提高后，河南能源资本运营应从对量的增加转向对质的提升上，这是河南能源的实现战略发展现实要求，也是河南能源打造百年企业的战略需要。河南能源的发展壮大离不开有效的资本运营
二、资本运营对企业战略实现的途径
任何企业在资本运营中，都要在落实国家产业政策、遵循市场规律的基础上，加强优势互补、促进深层融合，拉长产业链条、提升产业能力，不断增强企业的发展力和竞争力。河南能源在资本运营中始终坚持近期开发与远期规划相结合、资源开采与治理环境相结合，加大资本运营力度，优化产业结构，促进企业科学持续跨越发展，努力实现企业发展战略目标。
（一）资本运营要与资源整合相结合
近几年来，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集团自身发展的需要，全力推进“二次创业”，2013年河南能源煤炭产量超过亿吨、营业收入突破2200亿元、实现利润总额20亿元。根据这个目标，河南能源通过强力推进资本运营，抓好资源和项目支持。在煤炭板块，与河南豫联能源集团有限公司合作成立河南永联能源公司；加大对巩义地区煤炭资源整合力度；与贵州毕节地区行署签订发展战略合作协议，加大对贵州煤炭资源整合；设立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克苏、塔城和伊犁地区煤炭资源。与内蒙古鄂尔多斯集团合作开发鄂尔多斯地区煤炭资源。在化工板块，整合安阳地区焦化企业；投资建设新疆准东工业园区煤化工项目。有色金属板块，在登封、禹州、偃师地区进行铝土开采和洗选加工，使氧化铝产量达到80万吨/年。同时，钼矿项目正式投产。在资源整合方面，采取有力措施，继续扩大各类资源整合成果，在巩固已经整合的煤炭资源、使其尽快发挥效益的基础上，继续整合资源占有量。目前，河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。主要矿产资源有煤炭、钼矿、钒矿、铝土矿、高岭土矿等。目前。河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。
（二）优化整体产业结构
目前我国企业特别是资源型企业产业结构大多属于扩展型或者单一型，资源型企业产业结构比较雷同，这种建立在优势自然资源基础上的扩展型或单一型的产业必将随着资源的不断开发利用和资源总量的不断减少而走向没落。这就需要企业根据地区的比较优势与人力资源状况来选择适宜的主导产业，不断优化资源型企业产业结构。河南能源组建之后，始终坚持“市场推动、规范运作、互利共赢”原则，积极与国内、国外大型企业进行多领域、多层次、多形式对接，下属的永煤公司与上海宝钢国际设立河南省正龙煤业有限公司，合资建设经营煤炭；与武钢、马钢、沙钢等设立河南龙宇能源股份有限公司，合资经营永煤集团陈四楼矿、城郊矿。同时，进一步加强与世界500强企业巴西淡水河谷（CVRD）及宝钢国际的战略合作，以增资扩股的方式引入CVRD作为战略投资者持有河南龙宇能源股份有限公司25%的股权。随后，陆续与20几家知名企业签约，通过增资扩股直接融资数亿元，完成控股项目20多个，控股项目总资产数百亿元，从而优化了公司的股权结构，通过借助国内外大型企业品牌、技术和管理优势，积极通过资本运作、改革改制，坚决转让一部分低效乃至无效资产，使企业轻装前行；目前，河南能源已形成实业、贸易、金融“三位一体”协同发展格局，煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、金融、建筑七大产业之间互为原料或市场，纵向关联度高，交易成本低，产业间相互耦合，产业链完整闭合，市场抗风险能力强，主导产业优势突出、支柱产业增长强劲、新兴产业快速成长河南省特大型企业集团。
（三）优化企业相关产业
河南能源在大力发展主业的同时，不断优化相关产业，增加企业利润增长点，2013年矿建板块以管理提质量，以质量保形象，以形象拓市场。凭借矿建、土建、安装、钻探、冻结五类工程一体化施工特长，凭借速度快，效益优，安全好的工作业绩为河南能源在内蒙古市场树立了品牌形象。全年承揽内部、外部工程100多项项，承揽合同金额近3500万元，项目遍及河北、江苏、贵州、黑龙江、湖北、浙江、山东、天津、上海、内蒙古等十多个省市自治区。装备制造板块则重点通过优化产品结构、提高产品附加值来提升竞争力。LYC公司加大了铁路、电机、医疗器械等高附加值产品的产出，控制调整球轴承、风电轴承等市场萎缩产品的产出规模，并加大冶金轴承、工程机械、军工、电梯轴承等“四高”型产品的研发力度；累计实现增收2000万元。开封空分逐步建立并巩固了以空分设备为主导、以低温相关产业为重点、以绕管换热器和化工非标产品为辅助的产业产品格局，形成了适度多元化的发展之路。三门峡戴卡轮毂积极推进长光炉“电改气”、“快速换漆”、旋压生产工艺等40多个技术创新项目，使其成为加快产品升级换代的突破点。有色金属板块以挖潜增效为中心，持续提升经济效益。板块各单位纷纷加大自有矿石开采量，加强生产组织和设备管理，加快推进技改技措，取得了良好效果。相关产业的优化，为企业战略目标的实现培育了新的增长点。
（四）拉长企业产业链条
产业链是指在产品的生产过程中从最初的原材料一直到最终产品的生产与消费等各个环节构成的整个链条。就资源型产业来说，目前多以资源开发、原材料加工为主，资源的精深加工环节相对欠缺，导致了产品附加值低。拉长资源型企业产业链条，就是把资源型产业由大规模、低技术、低附加值的开采和简单加工拓展到高技术、高附加值的精深加工环节，不断提升资源产品的附加值。在实践中，企业要根据资源型产业类型的不同，积极运用产业的技术改造、技术创新以及产品创新等手段，在横向上向产业基础技术相通、具有一定地方优势的其他产业领域拓展，寻求自然资源在产业之间横向转移的可能性；在纵向上延伸与拓展现有资源开采与加工业，不断增加产品的加工深度，提高产品的附加值。河南能源按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，积极引进央企强大的资本和先进的技术，着力发展下游高端产品，推动自身产业体系建设，加快推进了产业链的延伸，提高了产品附加值。目前，已初步形成了较为合理的现代煤化工产业构架，共分五大阵地。第一块是煤炭―甲醇―烯烃，在中原石油化工60万吨甲醇制烯烃一期20万吨项目达产基础上，河南能源鹤壁60万吨甲醇项目投产，180万吨甲醇制烯烃项目加快推进。第二块是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新乡、濮阳、安阳、永城4套20万吨乙二醇项目开车，洛阳乙二醇项目建成，已成为国内最大的乙二醇基地。国内第一个煤基30万吨瓶级聚酯新材料项目也已在安阳开建。第三块是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氢呋喃，鹤壁、义马两套10万吨1，4-丁二醇项目已投产。第四块是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在经济下行压力加大的背景下，河南能源持续坚持“以煤为基础，以化为方向”战略发展定位，力保战略新兴产业，促进产业结构转型升级，为企业战略长远发展培育了新的经济增长点。2013年共有17个项目竣工投产或转入试生产。高性能碳纤维、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端装备制造等战略新兴产业得到持续发展。1，4-丁二醇产能达19万吨，新疆年产40亿立方米煤制天然气、鹤壁煤化一体化项目建设及前期工作进展顺利。通过对煤制乙二醇生产技术的消化吸收，装置运行取得了一系列显著成效，如安阳乙二醇负荷提升至75%以上，产品合格率达到100%，濮阳乙二醇负荷更是升至80%以上。第五块是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，驻马店20万吨醋酸转化乙醇项目正抓紧建设，下游精细化工项目建设越来越快，资源利用率、产品附加值大幅度提升。为河南能源战略实现奠定了坚实的基础。
（五）提升企业产业能级
提升企业产业能级是提高资源能源利用效率、缓解资源能源压力的有效途径，是推行清洁生产、实现行业可持续发展的必然选择。企业要树立产业发展与资源环境相协调的理念，把自主创新作为产业升级的“第一推动力”，把循环经济作为高效利用资源的“绿色增值链”，把打造品牌作为提升资源型企业产业能级的重要途径，着力提升资源型企业产业能级。在自主创新方面，河南能源组建了涵盖2个国家级技术中心，1个博士后流动工作站，3个省级技术中心，8个省级工程中心的研究院，不断加大自主研发力度，引导创新要素向企业集聚，集中力量实施重大科技专项，“高速铁轴承国产化研究”、“3MW风力发电机主轴承研究”、“土压平衡盾构机轴承试验研究”等一大批自主创新成果转化为了强大的现实生产力，产业升级空间不断得到拓展。在循环经济方面，河南能源坚持“煤炭开采高效化、资源利用循环化、碳排放减量化、生产废料无害化”理念，不断建立健全环境保护、节能减排管理体系，积极推行高碳资源低碳利用，实行强制性淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺、设备及产品制度，煤炭回采率超过92%，较全国大型矿井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭资源。推广应用河南煤化航天炉、五环炉等具有自主知识产权的洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上。河南能源通过提升产业能级，并依靠过硬的产品质量赢得客户和市场，加快企业战略目标的实现。
三、资本运营对企业战略实现的效果
通过资本运营，河南能源第2年就实现资产总额、经营收入双双超过1000亿元，突破利税100亿元，位居中国500强竞争力第8位，中国企业成长100强第1位，中国煤炭工业企业100强第3位。从2011年开始，连续3年进入世界500强企业，河南省连续五年税收贡献大户。有效的资本运营，使河南能源成功走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路，为其他能源企业发展提供了有益的启示。
参考文献：
[1]林勇，李增福.资本运营理论与实务[M].科学出版社，2011 ，
企业资本战略范文第4篇
论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(SHRCM)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理(SHRCM)提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
(一)战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
(二)战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
(三)战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
(一)战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务,以确定获取竞争优势的战略基点。
(二)战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
(三)战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
企业资本战略范文第5篇
摘 要：人力资本是现代经济增长中的根本动力和决定性因素，其管理创新为企业人力资本实现其存在价值，并为企业自身不断更新和发展提供了一定的环境，在企业战略中的地位就显得十分重要。管理创新是企业体系一个重要的组成部分，在企业战略中企业的人力资本与管理创新有密切联系，提高人力资本在企业战略中的地位与管路创新就逐渐提上日程。
关键词：人力资本 企业战略 地位 创新
人力资本在获得时需要一定的费用投入，并且能一定程度上实现价值方面的附加值增加，其价值存量主要依附于人体之上的知识、精神、道德以及健康等几个方面。社会经济活动的主体是人，人同样是社会生产力的首要基本要素。人力资本在企业战略中的地位与作用决定了人力资源的内在质量对发展经济和生产财富的作用。
一、人力资本在企业战略中的地位
1、人力资本在企业产权制度构造中的地位
对一个比较传统的企业来说，其产权的起点和标志时候成立之日资产货币的出资，也就是出资方所拥有企业产权分配是按照每一方的出资情况而定，一些经理级别的管理层或者一些技术人员的角色就是资方的雇佣劳动者。劳动者所取得的工资报酬按其工作量的多少，并无任何产权可言，也就不存在拥有对其所在企业的处分权以及收益权。而一些拥有人力资本的人没有动力为企业去积极地投入工作之中，从而使企业凝聚力得不到提高，甚至会使人力资本流失，这是人力资本的价值长时期得不到承认的结果。我国的一些国有企业的传统观念深入企业之中，人力资本的流失问题就相对比较严重。处理好人力资本以及货币资本之间的关系是企业战略中产权结构调整的关键问题，需要改变只有实物资产才能拥有产权的规定，让一些专家以及企业的精英等以他们自身的人力资本作为股份，拥有一些企业的产权。企业要想得到加快自身成长速度和不断发展壮大，必须真正做到重视人才，做到以人为本的企业管理原则。
2.人力资本在企业管理实践中的地位
人力资本理论在管理实践中的具体体现是人本管理理论。人本管理是管理者深刻认识到人在社会经济活动中的重要作用，以人为本，把人作为企业最重要的资源和企业战略管理的核心，最大程度的利用企业的人力资源，从而提高员工的工作能力，进一步的发挥员工的积极创造性，从而实现企业员工的最大价值，最终实现企业管理的目标。人力资本在企业管理实践中要做到理解人、尊重人、实现人的最大价值。社会经济的发展由主要依靠利用自然物质资源向依靠人力资源方面转移是人本管理的产生的原因，也可以说是物本型经济向人本型经济转变，这是转变的一个客观方面的要求，同样是尊重和满足人的不断提高的需求层次，最终实现企业人力资本的有效管理。西方管理理论对人力资本看法的逐步演变，一定程度上说明人的需求层次的在不断地提高。社会经济在不断地发展，逐步提高了人力资本的水平，现代企业人本管理的基本出发点就是人的需求层次主要的表现是核心以物质需求为向精神需求转变，并且比较注重发展创新以及自我价值实现等一些方面的需求。
二、人力资本在企业战略中的管理创新
1.人力资本管理创新的目标
实现人力资本的价值是人本管理创新的目标。对企业生产经营来说，人力资本的作用比较全方位，这就应将人本管理的理念以及管理建议向企业的生产经营管理中的各项工作当中渗透。在企业中，企业的整体员工是企业管理创新的主题，而管理创新的主体是企业经营者，经济的高速发展，人力资本的管理创新在企业中的地位已变得非常重要。要适应市场需求的不断变化，就要进行人力资本的管理创新，因此对经营者人力资本提出的要求更高。在进行企业的管理创新时，经营者要掌握一些管理理论，进而与本企业的实际进行结合，对企业管理创新的一些好的措施进行研究探讨。管理创新相对比较复杂，对管理者创新意识有一定的要求，把创新措施转化为企业可行的方案。这个意义上的管理创新就需要管理者和全提员工共同配合，进行贯彻实施。管理创新就要破除过去就的管理体制，肯定会有一些矛盾、差异等不和谐的音符出现，这就需要管理人员具有良好的心理素质和强烈的事业心。任何一种管理行为都是一些具备管理能力的人进行的，企业家人力资本存在的一种特征是管理能力以及管理创新技能。企业生产经营活动中的一次社会分工就是出现了管理阶层，这同样是管理行为的重要性以及复杂性的客观方面的要求，承认并专门化管理型人力资本，其管理理论的运用使管理型人力资本的价值得以体现。与此同时，管理的客体仍然是人，管理创新的一个比较重要的内容就是人力资本本身的管理。人力资本是一种比较特殊的资源，企业生存和发展对其进行合理的开发以及比较有效的进行利用提出了更高层次的要求，同时也是企业的员工实现自我发展的要求。
2.人力资本在企业中管理创新的方式
在企业战略中，人力资本的管理创新要做到一下几个方面：
（1）尊重知识和尊重人才。为企业的每一个员工提供展现知识、技能的平台，使企业发展中聚集各种创新和想法。企业管理者要根据员工的思想以及行为规律，采取一定的措施为组织和个人的目标融合来创造条件，充分调动员工的积极主动性和创造能力，运用内在的激励措施，使员工既能实现自我价值，又能实现企业战略管理的目标。
（2）增强企业文化的凝聚力。企业文化也是一种管理的手段,能从根本上使员工的思想进行统一,从而使企业的内聚力得以增强,形成团队精神和共同的企业价值观念，这就需要加强企业文化的管理创新。另外，需要加大人力资本的投资,这种投资是有回报的,既能对个人潜能进行开发,还能提高企业生产效率。
（3）创造一个使人力资本更能充分发挥自身才能的工作环境。合理的配置使用人力资本，创造员工发挥其价值的环境，提供必要的物质、技术支持以便使人力资本发挥作用。要满足员工个人发展的可以对企业员工进行培训或者派出学习，现代企业员工对个人发展有更加迫切的要求，希望通过培训或者外出学习获取知识，提高自己的工作能力。这就需要企业管理者满足员工的这一需求，创造必要的环境使员工的知识得到增长，为企业增加人力资本存量，使员工与企业的一起发展。
（4）加强技术方面的管理创新。企业通过建立专门化的技术研发机构，对企业技术创新中所需要的资源进行比较合理有效的配置，通过专业化人力资本的创新，不断进行新产品的试制，增强企业发展能力。管理的组织形式、管理技术和手段等的创新也是技术创新内容的表现形式，现代企业战略管理中对利用高新技术进行管理加以重视，成立专门化的技术、生产、营销等方面的管理以及财务管理机构，从而促进管理分工和协作，对各类管理职能进行明确，促进人力资本的管理创新。
随着经济的发展，人力资本在现代企业战略管理中的地位愈加明显，其对企业生产和发展的作用在企业生产经营各项环节中体现。在企业战略管理中，采取合理有效的方式加大人力资本的管理创新，为企业更好的发展铺平道路。
参考文献：
[1] 李呜，杜跃平.基于异质性特点的核心研发人员的薪酬模式设计[J]．科技进步与对测.2009(7)
[2] 祝建军.管理创新与经营者人力资本[A].湖北财经高等专科学校学报.2007
[3] 刘平秀..基于人力资本理论的高等教育管理创新[A]. 科技创业月刊.2008
