工程项目采购管理
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工程项目采购管理范文第1篇
随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求。海外项目具有较强的地域特征，工程管理风险大，尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制。针对这些问题，建议结合实际工作，深入分析，改进当前项目采购管理机制。未来，随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能，建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心。
关键词：
工程承包企业；海外工程项目；项目特点；采购管理；改进建议
近十多年来，中国工程公司陆续在中东、非洲、南美、北美等地打开了市场，且有不少国有、民营企业在这些地区进行实物投资和项目建设。除北美地区外，上述其他地区基础设施大多十分薄弱，项目建设所用资源匮乏，政治环境也较不稳定，这为工程项目的执行带来了更大的风险与挑战。对承包项目的中国工程公司来说，海外项目的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。认清海外工程项目的特征，改进海外项目的采购管理，有利于减少项目的风险，促进项目的成功。
1海外工程项目的特点
海外项目与国内项目有所不同，具有自身特点，基于国家和地域的差异性，具体体现在以下几个方面。
1.1影响项目的风险因素多
由于项目自身和外部环境的复杂性，海外项目面临的风险要远大于国内的工程建设项目，包括法律风险、政治风险、经济风险、市场风险、合同风险、自然风险、技术风险等，均会影响项目的成功[1]。
1.2合同权威性压倒一切
合同文件作为项目执行的纲领性文件，涉及技术、商务、法律等多个方面，在项目执行过程中具有无可替代的权威性，合同相关方必须严格遵循，稍有违背就可能导致索赔。海外项目的索赔以合同为基础，以书面记录为证据。由于在国内执行项目形成的惯性思维，国内的部分承包商在合同执行过程中缺乏风险意识，往往忽视合同细节条款，造成合同结算、索赔时的被动，容易导致合同成本提高，盈利目标降低，合同执行风险增大。
1.3受当地文化习俗影响大
目前海外项目多处于伊斯兰教、基督教等教派为主导的国家。例如，中东地区的斋戒、礼拜习俗对项目执行有较大的影响，是工程建设项目需要考虑的重要因素之一；非洲国家注重其图腾或自然信仰，语言交流中需要注意忌讳用语；南美国家人民较热情，很重视见面礼节文化；欧美国家强烈的法律意识和保护自身权利意识，使得我们在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4职业健康、安全、环保要求的特殊性
对于环保标准，各个国家和地区的要求不同。欧美地区多采用听证会的形式，耗时较长，而且往往有一票否决的可能性；中东地区多采用美国标准体系，执行也较为严格；南美国家受美国标准体系影响较大，其执行程序也相对严格。对于职业健康和安全，不同地区的工会要求不一。总体来说，发达国家的工会对于职业健康、安全、卫生的要求相当严格，包括工作时间、休假制度、酬金制度、安全防护、保险制度、证书许可等都有严格的规定，这些规定往往造成项目成本居高不下。对于中东、南美国家来说，当地政府或工会会对其当地劳工的上岗、安全等方面提出强制性要求，也会对工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供应商）管理难度大
国外分包商（包括供应商）占有地主优势，而且对当地的项目运行规则非常熟悉。国内承包商在项目分包或采购分包时如果未能充分考虑分包商（包括供应商）的信息，在项目执行过程中往往会处于被动控制地位，因此而遭受损失的案例有很多。另外，当地的分包商或供应商的行为风格也与其文化和信仰紧密相关。因此，在项目管理方面也需要考虑当地的实际情况，实施适合于当地的项目管理方法。
2海外项目采购存在的问题
由于受到海外项目所在地的文化、经济、政治、法律等因素的影响，海外项目的物资采购有其相应的特点，也存在一定的问题。
2.1采购管理停留在传统阶段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采购管理阶段模型，采购分为5个发展阶段：供给、节支、总成本、需求管理和全面增值。就目前国内在海外建设的炼油、化工、天然气、甲醇、化肥、核电、水电、管道输送和矿业等项目来看，项目采购大多数停留在保供和节支阶段，尚未达到总成本管理阶段。可能会有部分设备采购是基于全生命周期成本即总成本目标来采购的，但所占比例甚少。从同时上线的多个类似项目来看，同类物资均是没有交集的分散采购，难以发挥多个项目的规模优势；对于可替换的标准类物资，不能形成有效的调配利用。
2.2供应商资源管理不全面
大部分承包商对国外项目所在地的供应商重视程度不够，或是对供应商资源未形成有效系统的管理。目前，国内大多数工程公司未建立海外供应商信息库，或者已经建立供应商信息库未进行深入、科学、持续的管理。不少项目在实际执行时，主要是通过承包方、业主方、咨询方等多方推荐产生供应商名单，而不少供应商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企业，这给承包商在后期的管理提出了较大的难题。
2.3采购策划缺乏前瞻性和针对性
当前大多数项目的采购策划往往参照以往项目的采购策划，或者仅考虑当地的一些重要法律及规定等，未能做到因地制宜、科学深入、有理有据地策划。由于项目在执行过程中难免会出现一些制约或变动因素，从而会使采购活动较为被动。
2.4采购计划管理不完善
对于工程项目建设，完善的采购计划管理决定着项目后期成本和进度的控制。当前中国的海外项目在计划管理方面尤为欠缺，主要体现在两个方面。1）准确性较差。这主要体现在标准引用未结合当地的规范要求，技术参数不详实，数量准确度偏离较大。2）衔接不到位。主要是采购计划未与项目设计进度、施工进度系统紧密地结合起来，易造成孤岛计划，在实际采购过程中计划只能被动调节，易造成费用增加，工期进度难以保证。
2.5采购过程监控管理欠缺
对于多数采购方而言，采购过程往往止于合同订单阶段，而对合同的后期执行缺乏行之有效的监控和管理。对于大部分海外项目来说，所在国的物资资源一般较为缺乏，且部分国家受经济制裁等原因，物价波动较为明显，加之受当地国家政策、工会罢工等影响，采购面临的客观状况不容乐观。即使对于北美等地的发达国家，仍存在罢工等因素的影响，由此易造成所采购物资的停工、延期交货或工厂关闭。如果对采购过程缺乏跟踪，不摸清制造商的具体执行情况，在交货阶段将造成很大的被动，轻则增加项目成本，重则影响整个项目的成败。
2.6界面管理不严密
在项目采购工作中，采购与催交、检验、物流运输、清报关工作衔接不紧密，造成资源浪费和成本提升。例如，海外项目采购的设备，其运输一般要经过生产国所在地陆上运输和出口清报关、海上运输、项目所在国进口清报关和内陆运输等环节，流程长、中间界面多、控制要求高。目前大部分海外项目采用采购、催检、物流、清报关等分段执行方式，容易造成界面衔接上的空白，信息传递不准确或滞后，较易引起整体采购进度的延后和采购成本的增加。
2.7信息共享未形成系统机制
项目信息可分为显性信息和隐形信息。显性信息主要有项目全过程的存档信息和可视性信息等；隐形信息包括项目执行过程中的经验积累和创新思维。目前多数承包商尚未形成项目信息共享机制，项目的成败与否很大程度上取决于项目派遣人员的工作能力与经验水平，而非倚靠承包商的管理体系。如此一来，已有项目的执行经验及创新积累在后续项目执行中得不到切实有效地共享、参考和改进，以致每个项目都成了新项目，各项目做重复性工作，有些本可避免的错误却重复出现或一再循环式损失。
3改进海外采购管理的建议
针对海外工程项目在成本、进度、供应商资源、过程控制等管理方面存在的问题，结合海外工程项目的实际情况，对其进行有效的改进并加以创新，就海外项目采购管理提出以下可行性的执行建议和方案。
3.1摸底调研，知己知彼，因地制宜
项目采购实施前，需要对项目所在国进行全面的摸底调研。项目的一次性特点决定了在采购规划时应重点考虑项目自身的特性，使采购规划符合项目的实际需求。这主要表现在以下几个方面。
3.1.1标准规范要求
基于国情的不同，不同的国家技术标准规范不尽相同，加之项目人员对规范的理解偏差和疏漏，客观上加大了项目的风险。因此，项目采购人员必须熟悉规范要求，掌握标准规定，随时了解变更动态，才能做到在实际采购时少走弯路，事半功倍[2]。以欧美为代表的市场，其有着完善的标准规范，不允许使用其他的标准；中东、南美、北非、东南亚部分地区的国家没有制定其国家标准，但引进了欧美标准规范，且在这些地区已经得到了广泛应用；南亚部分地区、非洲其他地区，既无推广使用的国家标准，也未系统性地引进国外的标准，大部分工程使用工程项目承包商提出的标准。以美国为例，美国的设备材料规范以ASME、ANSI、ASTM为主，电气类以ANSI、NEC、UL为主，通信类以TIA为主，消防类产品以NFPA为主。尤其是电气、消防规范的不同要求，无疑给其国外供应商制造了技术壁垒，在采购执行时承包商不得不从当地寻求合作的供应商资源，无疑会增加其采购成本。例如，国内某工程公司在北美承揽某项目，在项目投标前期向咨询公司获取了一些当地的规范信息，但未能全面摸底当地的规范要求，其在投标时想当然地认为国内企业可以制造项目所需的ASME、ANSI、ASTM等标准的产品。事实上，国内的制造企业确实可以制造部分上述标准的产品，但并不是全部，像电气类、消防类设备还是需要依靠当地的供应商。北美的制造业相当发达，但人工成本普遍较高，设备的整体采购成本也比国内要高出一大截。在实际采购时，该公司不得不从当地进行采购，仅电气和消防类设备采购成本就比投标价格高出20%以上，严重影响了该项目的整体效益。
3.1.2法律情况
各国的法律体系框架不同，在项目采购策划阶段需要特别注意。需要考虑当地法律对合同、知识产权、进出口许可、税费、安全、物流运输等方面的特殊规定，做好相应的预判和预案。欧美等地的普通法法系国家，对于知识产权、进出口许可、安全等的要求更为严格，中东等地区稍微宽松，近几年南美国家对于进口的许可管理等方面也逐渐加强。美国对进口物资的要求严格可以说居全球之首，除了进口的设备须符合其进出口许可规定外，还要考虑对其本土企业的保护。在进口时美国政府会以侵犯其相关企业的知识产权、不公平竞争为由，对外国企业进行阻挠，经过长达8个月甚至更长时间的一次审查、二次审查后，外国企业基本失去向其出口的机会。例如，某工程公司在南美某国家进行油气田工程的建设，在项目采购前期未能对所在国的进口政策进行详实的调查，其已采购完成的油品加工设备、消防类设备等准备从他国进口到项目所在国时，方知项目所在国对此类物资实行进口许可制度。按照所在国的进口许可办理程序，需要至少2～4个月的时间才能办理完成。而项目施工进度迫在眉睫，考虑到该国圣诞、新年的假期安排，2个月的时间已经跨越了当地的假期，施工错过了最好时间段，造成施工人员、机械的大批窝工，严重影响了项目的整体进度，也影响了项目盈利水平。
3.1.3政治风险
不同国家的政治稳定性不一样，在采购策划时有必要了解项目所在国的政治情况，需要将其风险纳入到采购成本和采购合同条款中。例如，在中东地区和非洲国家，除少数国家的政治较为稳定外，其他国家均有政治动荡，包括战争、内乱等；南美不少国家受政治制裁等影响，经济也不稳定；欧美等地的国家易出现罢工等情况。上述种种原因对采购合同的执行有着不可预估的影响，对于合同履约、进度保证等方面较为不利。尤其是2014年以来，北非纷争不断，中东地区局势动荡不止，欧洲地区罢工、恐怖袭击时有发生，南美国家准备世界体育大赛，内部肃清活动持续进行，部分国家面临政府换届，政局动荡不安。种种因素直接或间接地给项目采购执行造成了不利影响。
3.1.4经济风险
经济方面的影响主要有进口保护、汇率浮动、外汇控制、通货膨胀等因素。以进出口为例，受项目所在国经济政策的影响，绝大多数国家制定了对其国内企业相应的贸易保护措施，特别是技术性措施、知识产权保护等对中国产品出口的影响日益突出。例如，欧盟的REACH法规、WEEE指令，美国的331调查、337调查。征收反倾销税和反补贴税也是采购活动所要面对的一个重要问题。例如，美国对中国的热轧碳钢板、无缝钢管、光伏产品、橡胶制品等产品征收反倾销税和反补贴税，反倾销税率为26.71%～78.42%；对电气类产品要求采用美国标准，导致中国的产品无法进入北美市场。欧盟对中国的热轧不锈钢薄板和无缝管、紧固件等产品征收反倾销税，税率为17.7%～74.1%。南美部分国家对电气类、泵类等征收反倾销税，税率为12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年来对中国制造的产品均有反倾销或反补贴措施[3]。通货膨胀、外汇控制主要在中南美等国家体现较为明显。例如，委内瑞拉自2015年以来通货膨胀率不断攀升，到2015年11月通货膨胀率环比增长约300%，加之国内美元储备的管制，造成本币不断贬值，物价接连上升，经济陷入了恶性循环状态。这些因素均对采购合同的执行提出了更高要求——交货周期的设备或材料，在合同执行周期内物价可能翻番，严重影响了合同的履行。因此，在下达采购订单时，采购商需要考虑通货膨胀对合同金额、交货期等的影响，提前做好资金计划，以备不时之需。
3.1.5市场资源情况
作为境外项目，所在国的资源无疑是工程项目的首要选择。为便于项目后期的运营，需要在采购前期对当地的供应商进行摸底和调研，包括设备材料供应商、检验服务商、物流运输服务商、清报关公司等。尽管当地物资贫瘠，生产力落后，但当地的供应商占据地利优势，有效利用当地资源，能为项目采购工作的开展带来意想不到的效果。例如，某工程公司在中东某国家执行化工项目，其在投标前期组织技术和采购人员对当地较知名的供应商进行了为期两个月的高层走访，包括管道、钢结构、电气、物流、货代、设备租赁等企业。在投标过程中，大部分供应商积极配合其投标所需的相关信息资料，表现出极大的合作热情，一定程度上促进了项目的成功中标。项目中标后，在采购执行过程中，这些供应商对项目采购给予了很大支持，有效保障了采购工作的顺利进行。对于清关工作，该工程公司采用了当地的货代公司，在清报关、内陆运输过程中，减免了不必要的界面和费用，降低了整体采购费用。
3.1.6市场行情调研
由于部分设备/材料的价格受市场波动影响不尽相同，在采购策划时，有必要对当地的市场行情进行调研。尤其是钢结构、管材等大宗材料，在当地采购可为项目执行带来诸多便利条件，如能把握好签约时机，也是节省采购成本的重大举措。例如，某检维修服务商承揽了东亚地区某化工项目的检维修工作，采用一揽子合同进行签约。该检维修项目包括部分管道材料、催化剂材料的采购工作。为了获取更大的经济效益，该服务商多方咨询市场行情，获得了金属材料尤其是贵金属材料的市场价格走势。在实际采购过程中，该服务商抓住市场时机，以较低的价格下达材料类订单，大大提高了项目盈利水平。结合上述摸底调研情况，应形成初步的采购策划，包括采购模式的确定、供应商资源的选定、合同形式、采购执行流程、物流运输策划、清报关方案管理、风险预测等内容。
3.2拓展资源，优化合作，共赢管理
供应商资源是工程项目的补给后盾，项目的成功与否离不开当地供应商资源的支持。对于北美、南美项目市场，北美供应商是项目供货的关键力量。对于中东、非洲市场，亚洲和欧洲供应商无疑是项目供货的关键力量。梳理好供应商资源对于项目执行有着莫大的推动力。欧美等国的石油化工行业经过上百年的发展，与其配套的供应商，包括机泵类、管阀类、电气类、仪表类、消防类、服务类等企业资源也较为丰富，项目执行可有诸多选择。就北美地区看，设备材料制造大部分已经实现了机械化生产，物资价格也随市场行情而波动，而影响订货价格的主要因素，一是采购数量，二是销售成本，三是工期要求。从长远来看，建立与当地供应商的合作关系，以签订战略合作协议的模式进行长期合作，有利于降低企业长期采购（包括催交、检验）的成本，也有利于降低采购物资的进度风险和质量风险。同时，通过合作方式，可对当地的后续项目进行共同开发、互利合作、协同发展。
3.3入乡随俗，加强沟通，注重交流
公共关系的建立是项目顺利执行的必要条件。不同的国家和地区有其不同的文化、，因而在与最终用户、供应商及利益相关方等交流时，应该入乡随俗，尊重对方文化。例如，在阿拉伯地区，如果要获得较好的、成功的沟通，就必须了解所在国实行的严格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯兰教的一些习俗与规定，言谈中要注意避免谈论政治和石油政策，同时要注重热情和耐心，否则就可能给工作带来许多不便。在欧美国家，在合法、公平的基础上，共同的业余爱好、晚餐文化等良好的沟通可使双方的意愿得到充分表达，同时相互了解对方的原则、目标和工作方式。在南美国家，当地人开朗热情，社交聚会（party）对于他们来说是生活不可缺少的内容，不定期地与当地合作企业举行聚会，有利于促进合作双方的友谊，融入其当地文化氛围，可以为项目的执行带来不可估量的推动作用。非洲不少国家，其当地居民对于其居住环境爱惜备至，对于其信仰的图腾更是神圣不可侵犯。国内某矿业公司在中非某国家承包了某矿的开采建设工作，为保障项目的顺利进展，促进与当地居民的友谊，该公司出资为当地建设了学校、健身娱乐设施等，并定期为当地的贫困儿童进行捐助。该公司的一系列善举获得了当地居民的认可，良好的项目运行环境也逐渐形成。但在项目执行一段时间后，当地居民频繁到项目工地示威。根据当地居民所述，承包商的部分员工在附近的山上擅自挖采当地的石头，引起了当地居民的严重不满。事后，该承包商针对此事向当地居民进行了道歉，同时加大了对员工的约束力度。但从长远看，当地居民已不再认可承包商的善举，从心理上也对承包商及所在国人员有了排斥和戒备。这种不应发生的事情，侵蚀了项目执行的便利因素，也为项目后期的市场开发设置了障碍。
3.4系统管理，精确把控，有的放矢
从实际操作看，采购也可作为一个小项目进行系统管理。要使采购的物资在成本、进度、质量等多方面达到目标要求，就需要对采购进行系统管理，重点在于采购计划的管理。采购计划是采购工作开展的源头，良好的采购计划可使采购工作事半功倍。计划的准确度和严密性直接影响后期开展的具体采购工作。根据项目的设计进度和施工计划，对采购计划进行周密规划，确保设备/材料的技术条件满足设计要求，交货工期满足项目施工进度要求，即确保技术性满足、数量准确度高、进度合理。与采购计划相对应的资金使用计划也应一并管理。资金使用计划包括采购执行时需要的资本金支出、贷款本息等，均需要进行资金投入计划和现金流的测算，确保资金链的合理保障。
3.5集中采购，规模效应，提高效益
目前，国内工程项目物资的集中采购已成为大趋势，随着国内项目的饱和及国外项目的拓展，工程公司采购的重心也将逐步移向国外市场。对于某一片区的项目来说，形成一定的规模效应，集中采购无疑是更为经济有效的采购方式。目前中国工程公司在国外的项目多集中于北美、南美、中东、中南亚地区，随着多个项目的经验积累以及后续项目的不断跟进，采取集中采购方式，有利于项目的成本、风险控制，保证项目的进度要求，同时利于提高承包商的整体经济效益。随着信息系统的健全，数据传输将摒弃以往文件传输的限制，也为集中采购提供了便利条件。
3.6掌握主动，过程跟踪，定向控制
不少项目采购存在下订单前争分夺秒、下订单后无人问津、交接时界面混乱的前紧后松的现象。对于海外工程项目，设备/材料工期保证是项目顺利推进的必要前提，务必全过程控制货物动态。1）通过数据系统与人相结合管理的原则，由专人全过程跟踪，包括前期询价、订单、催交、检验、包装、运输、清报关、现场验收等；2）积极催交，落到实处，切实掌握设备/材料制造动态，了解存在的问题，并及时提出解决的办法；3）提前做好货运准备，包括许可证明文件、吊装方案、运输路线及预案措施等；4）如果是进口货物，则需进一步考虑项目所在国清报关的相关许可文件、法律规定以及与内陆运输或河运相关政府部门的协调工作。
3.7控制文件，多方收集，有备无患
国外项目多以合同为准绳，以记录为依据，以证据进行索赔。采购过程上承设计，下接施工，中间有与运输部门、海关部门、供应商等的交接界面，其间文件繁杂，也易出纰漏，任何一项纰漏都有可能造成整个合同的亏损或是对项目产生重大影响。因此，做好各项文件的收集，尤其是验收、放行、包装、接收等文件的整理，对于后期有可能产生的索赔、纠纷处理具有重大作用。例如，某施工承包企业在南亚某国家中标了管道建设工作，合同采用固定单价合同，其管道长度绵延2000多千米，施工半径跨越了多个省份、多个民族聚集区，沿路的水文、地质、自然、气候等条件均变化较大。为保障合同利益，该企业建立了严格的文件传输体系，对于过程文件持续跟踪、归档。在项目实际执行过程中，确实遇到了与自然、水文、地质等相关的多项与合同出现偏离的分项工程；同时，由于施工段的持续转移，文件归档也遇到了不小的困难。该企业运用文件控制体系，对过程文件、偏离文件、验收文件等均进行了归档。在项目竣工结算时，该企业以完善的文控管理赢得了其应得到的补偿，同时获得了业主方的赞赏。
4对工程承包企业采购管理未来发展的建议
采购管理作为工程企业项目管理中的重要组成部分，需要与企业所处项目的实际情况有机结合，并综合考虑项目承包商的管理特征和发展战略，提出科学、有效的管理体系，并在实践中付诸实施。综合以上的论述，结合国外承包项目的特点，对工程承包企业未来的发展提出以下改进建议。
4.1建立企业项目管理信息共享平台
信息技术是现代社会的潮流，信息共享不仅能增进企业的员工交流，凝聚企业精神，更能促进创新的灵感。对于项目来说，信息主要包括项目概况、技术规范、实施情况、制约条件、经验总结、创新方法等。伴随着承包商业务领域的发展，有必要对已有的资源进行积累、汇总、整理、共享。项目采购信息的汇总，对于企业后续项目的投标、执行具有较大的参考和借鉴作用。信息共享不仅有利于培养承包商企业的后备人才，而且对于实现企业效益的增值具有积极意义。
4.2建立海外供应商资源管理体系
自上世纪90年代以来，国内工程公司已开始在海外拓展工程项目，但鲜有工程公司对海外供应商资源进行系统和动态的管理。当前，随着国内建设项目的逐渐饱和，拓展海外项目成为大多数工程公司今后的发展方向。目前国内工程公司的海外项目多集中在中东、美洲、南亚、非洲等地，建立海外供应商资源管理体系有利于促进当前海外项目的开发和执行，也有利于推动工程公司业务的全球化发展。
4.3建立区域和全球化集中采购中心
从当前国外项目的投资来看，区域性的特征已经呈现，这为开展区域集中采购提供了前提条件。首先，按区域在项目或货源集中地建立集中采购中心，对周边项目的物资进行辐射采购。其次，以集中采购中心为点，深入调研和开发周边的市场，扩大与区域内供应商、服务商的沟通面，加大承包商的宣传力度，提高企业知名度以及在此区域内的影响力。同时，建立采购数据传输系统，辐射周边地区的项目，对于需要采购的设备或材料，均通过信息系统进行传递，保证信息准确、及时、可靠。集中采购对于开拓项目市场、建立共赢合作、降低企业总体运营成本、提高盈利水平具有积极作用。目前来看，工程承包企业要实现全球化采购的难度较大，但随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能。
作者：高彦飞 王晓娜 林自然 单位：中国寰球工程公司 中国原子能科学研究院
参考文献：
[1]郑莹.海外石油工程项目采购管理中存在的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2010:19.
[2]魏文伟.海外工程采购风险辨识[J].施工企业管理,2010(3):113.
工程项目采购管理范文第2篇
关键词:供应链 建筑项目 采购管理
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析
近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。
1.1形成了比较完善的物资集中管理体制
这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。
1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍
经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采购优势和资源优势
工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。
1.4具备了一定的仓储配送设施
企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。
2基于供应链的原材料采购管理模式
物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。
建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:
2.1为订单采购而不是为库存采购
在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2从单一采购管理向外部资源管理转换
在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。
3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组
为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。
3.1成立独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。
对于施工企业的采购部门,其主要职能是:
(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。
(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4采购业务流程再造
采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。
(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。
(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。
(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。
(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。
5建筑项目的准时化采购
在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。
现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:
(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息
(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。
(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。
(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。
如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。
参考文献:
[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).
工程项目采购管理范文第3篇
关键词：工程项目；涉外；采购管理
中图分类号：F27文献标识码：A
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
一、项目采购活动中的前期工作
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
1、分解目标，制定计划。对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
2、完善项目采购人员配置，确定相关责任人。采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
3、建立完善的检查及考核奖惩制度。确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
4、建立完善高效的计算机辅助管理系统。为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
二、工程项目涉外采购活动实施及控制
采购活动经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
1、询价。由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
2、供货商的选择。选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
3、合同管理及进度管理。签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
4、涉外采购活动后期的管理。采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
三、工程项目涉外采购管理总结思考
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
1、采购过程中哪些供应商属于优质供应商，做一个备案，以便将来工程项目能够利用，这样能够降低采购成本。对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
2、采购过程中与设计技术人员、施工方、业主方、供货方的联系是否紧密，每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
3、检查总结整个采购活动管理是否规范。有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
四、结束语
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
（作者单位：北京交通大学经济管理学院）
主要参考文献：
[1]鞠颂东，徐杰.采购管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
工程项目采购管理范文第4篇
关键词：工程项目；采购；文档管理
【分类号】：G275.2
随着工程建设项目管理的分工和专业化程度加深，针对项目管理中的文档管理也提出了专业化的要求，项目文档管理理念和方式随着社会信息管理科学的延伸不断地被拓宽和深化，并贯穿到项目管理中的方方面面。项目文档管理既是项目建设过程中的重要管理工具，也是工程建设项目过程的一个纸质载体的成果，项目过程中大量的数据和信息都需要以文档的方式进行传递、分发、沟通，并以项目结果的方式进行存储。实际上，在前期编制的海洋石油各工程建设项目执行计划中，都要求专门的篇章来描述有关文档管理的内容，并在实际项目过程中指导文档管理的实施。
项目采购管理作为工程建设项目管理的重要环节，其中采购文档的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投标的采购项目，在《招标投标法》笫28条规定：“投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。”更是把采办文档的保存提高到法律法规的高度。有关招投标的文件不仅是项目管理的要求，更是后期项目文件检查和审计的依据。
海洋石油工程建设项目采购文档的管理既要符合国家法律法规以及相关规定的要求，又具有一定的行业特殊性，如更深入细致的电子化存档要求，以及使用国有资金工程建设项目更严格的审计管理要求。
一、工程建设项目采购文档的管理方法
工程建设项目采购文档的管理主要包括采购文档的编号管理、发文管理、收文管理、文档跟踪管理、存档管理、查阅管理、电子文档管理以及保密管理等几个方面。
1、采购文档的编号管理
文档的编号管理一般应遵循方便识别和方便查询的原则，如工程建设项目一般包括项目名称（项目代码）、文档的形式（如传真、备忘录、会议纪要等）、年份以及流水号等。除了上述的通用要求外，采购文档的编号还需要根据采购过程中的不同环节进行编号区别，以方便文档的查询，如包含一套整体采购程序的采购文档应包括采购立项文件、资格预审文件、招投标文件、澄清文件、合同文件以及变更文件等。
以某海洋石油工程建设项目为例，其采购文件编号如下：
LW- SER- 20120003/ CT
（1） 项目名称简写，如荔湾3-1项目为“LW”；
（2） 采办类型简写，如工程服务类型采购为SER、设备材料采购为ME；
（3） 时间及流水号，如年份为2012，流水号为003；
（4）：采办阶段分类，如合同为CT，分为资格预审、招标文件、框架协议和合同四类，资格预审为PQ&I，招标文件为ITB，框架协议为FA。
2、采办文档的过程管理
一般情况下，项目单位均设置有专门的文档管理人员，采购文档也涵盖在此范围之内，但是，该类管理人员缺乏专业的采购管理知识，在采购文档的管理上有着天然的不足。另外，考虑到采购管理属于高风险管理环节，各单位和项目普遍要求独立存放采购文档以备核查和审计，这也要求项目单位有一套独特的采购文件管理模式。
参照目前一些海洋油气田开发项目的经验，以某海上油气田开发工程建设项目为例，其采购文件管理是采购合同负责制，即合同责任分配到人，各采购管理人员分别负责不同合同的管理任务，管理任务从一而终，自采购需求提出到合同结束的整个合同期均由同一采购管理人员负责，这类管理模式可以使得合同管理人员充分了解合同，有效避免信息交流缺失，规避合同管理风险，具体到采办文档的过程管理，也是按照合同分配的原则，即谁的合同谁负责其文档的过程管理。各采购工程师各自承担各自负责采购文档的过程管理的职责，责任划分明确，落实到人，可以有效地控制管理交叉重叠，避免出现管理空白区域。
3、采购文档的电子化管理
随着电子信息化的深入发展，传统的以纸质为主载体的文档管理也发生了重大变化，电子信息使得文档管理更加方便、广泛和灵活，也更加环保，而且大大的延长了文档管理的周期。国家在法律法规层面上对于电子文档认可也消除了其在审计方面的尴尬。在电子文档的管理上，在目前纸质文档仍然是主载体的情况下，其作为纸质采购文档的对应，无论是存档的层次，还是存档的内容，应与纸质载体的文档报纸严格一致。
4、采购文档的保密管理
按照相关法律法规的要求，不少项目采购过程文件，尤其是招投标过程文件涉及保密要求，有关保密的要求不仅仅局限于在招投标的过程中，即使在招投标工作完成后，相关投标人的投标文件内容涉及公司机密，如财务报告、设计资料和产品详细参数等，项目单位在采购文档的管理上应充分考虑保密要求。
二、项目采购文档管理存在的不足
尽管工程建设项目的采购文档管理已经基本成熟，但是，鉴于项目的临时性特征，以及海洋石油工程建设项目人员流动性较大，且公司层面上的整体管理缺乏统一针对采办文档管理的具体要求，这种成熟带有一定的随机性和偶然性。
目前，项目采购文档管理的不足主要集中在以下三个方面：
1、在公司管理的层面对于采办文档管理不是足够的重视。因为海洋石油工程建设项目的特点，一般项目管理人员不足，人员编制远低于实际需求，主要的人员编制用来解决技术、控制和商务等专业人员需求，项目组没有专业的采购文档管理人员从事文档管理和归档工作，采购文件的存档工作主要由各采购人员自行负责，对于采购文件的存档方式仍然存在个人理解的差异，导致存档质量参差不齐。且采购人员工作任务繁重，主要工作重心集中在采购管理和合同执行管理上，没有足够的精力来管理文档。
2.采购文档管理缺乏专业和统一的标准。从公司管理的层面出发，专业和统一的采购文档管理必然会带来更快捷、更标准化和更方便使用的效果。但是，目前各项目采购文档管理模式的差异化使得项目层面以上的沟通效率失衡或效果不足。在采购文件作为公司组织过程资产适用于公司管理经验和教训总结上不能充分发挥其作用，也给项目审计带来风险。
3、采购文档电子化程度尚待提高。电子信息化作为社会发展的一个重要方向，其对采办文档的电子化也提出了更高的要求，但是，在目前的项目管理上，仍缺乏行之有效的电子工具或者系统软件进行支持，还是停留在硬盘管理的层面上。
三、项目采购文档管理未来发展方向
尽管项目是一种为创造独特产品、服务或者成果而进行的临时性努力，但是，项目管理的方式方法可以是一种普遍被认可的“良好做法”，其价值和有效性应获得“一致性”的认可。项目采购文档管理作为项目管理众多环节当中一个微小但重要部分，其获得“一致性的认可”仍然任重而道远，归根结底，因其微小而受重视的程度有待提高。
依据美国项目管理协会在项目管理知识体系中的精神，标准化涉及到文档管理的专业化和采办管理的专业化两个方面，它既是采购过程的标准化延伸，也是整个项目文档管理标准化的一个环节，是二者相结合的产物。作为项目采购文档管理的日趋专业化发展方向，标准化必将成为其重要助力。
工程项目采购管理范文第5篇
关键词：工程设备采购；招标；询价；供应商管理
引言：建设工程项目设备采购，直接影响整个工程质量、项目投资以及今后的项目运行，大力推进工程设备招标、询价采购，提高设备质量和运营效率，降低设备采购成本，具有重要的指导意义。本文介绍了建设项目工程设备采购的流程，明晰了设备采购各阶段的重要环节，为设备采购提供了参考。
1、设备采购方式
工程设备采购遵循“公开、公平、公正”和“货比三家”的原则，保证按质、按量、按时以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备及有关服务。设备采购主要有三种方式：招标采购、直接采购和询价询价。
1.1设备采购的控制标准：（1）保证采购充分竞争，有效控制采购成本。（2）设备合理配置，避免对设备性能的过度要求。（3）结合工程进度、汇率波动，选择合理的采购时机和币种。
1.2招标采购：适用于大宗货物、永久设备、标的金额较大、市场竞争激烈等。
1.3直接采购：适用于所需货物或设备仅有唯一来源，为使采购的部件与原有设备配套而新增购的货物；负责工艺设计者为保证达到工艺性能或质量要求而提出的特定供货商提供的货物；特殊条件下为了避免时间延误而造成更花费钱财的货物；无法进行质量和价格等比较的货物等。
1.4询价采购：适用于现货价值较小的标准设备、制造高度专门化的设备等，主要通过竞价、审价的方式。
2、设备采购基本流程
工程设备采购工作是项目管理的核心之一。设备采购工作包括从建立组织开始，经采买、催交、监造、检验，直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。
2.1编制采购计划
在熟悉市场和需求分析的基础上，建设单位编制设备采购计划，明确订货清单发出、合同签约、资料返回、设备交货、设备安装时间和采购方式。
2.2供应商资信调查
调查供应商的资质、体系认证、技术水平和技术优势；用户业绩、财务状况、产品的设计能力、制造能力、集成能力、供应和服务能力；供应商的分布、地理位置、交通运输等情况，并认真组织技术交流。
2.3实施采购
2.3.1招标
（1）建设单位组织招标技术文件、商务文件、评标办法的编制与审查。招标文件的编制要本着全流程成本的原则，力求达到准确预算、充分利用环境、全过程细节控制要求。（2）建设单位办理招标委托，对招标信息进行动态跟踪，并参与开标评标工作。（3）评标报告经建设单位审签后，招标公司上网公示招标结果。（4）招标无法按正常流程操作结束时，建设单位组织招标出现异常情况的处置，包括有权介入流标的处置，重新组织确定采购方式。
2.3.2询价
（1）建设单位组织项目设备订货清单、询价书、国内非标设备设计委托任务书的编制和审查。（2）审查通过后，建设单位拟选供应商，组织技术交底，签订技术协议。（3）建设单位组织商务询价、开封、进行价格分析和商务谈判。
2.4合同签订
合同标的（设备名称、型规、技术要求、数量）应与采购文件严格相符，交货期要满足工程施工进度。根据授权标准及合同金额，确定相应的合同签约代表人，签订设备采购合同。
2.5设计联络和审查
建设单位组织设备合同设计联络和审查，做好审查团组组团工作，并对外联络及商务处理。设备设计方案能够提出对工厂设计的指标要求（包括平面布置、基础荷载、水电等公辅介质用量、通讯接口等），该要求是稳定且明确的；对配套件的选择，在执行合同约定的基础上，对拟选厂家进行确认；检查是否按照技术附件/技术协议要求执行，并对漏项内容进行明确。
2.6合同跟踪与设备检验
对关键设备、核心设备，在合同生效后，建设单位应编制制造过程主要节点计划（含计划时间与实际完成时间）；对技术要求高、制造难度大的重要设备，适时组织中间检验；对大型、关键设备，按需派监制人员或驻厂工作组监制；设备出厂前，建设单位组织对设备（非标、引进等）进行A检。
2.7设备的包装、接运与交付
设备的包装应符合相应的标准规定，如有特殊要求时，应提出具体内容，与制造单位洽商、研究相应的技术措施，并签订协议书或备忘录，必要时应明确包装物的供应与回收规定。设备运输在进行必要的调研和考察后，确定运输方法，制定相应的技术措施，确保设备运输过程安全、可靠。设备交付应明确交付时间的地点、时间、交（接）货的方式和方法。交货地点最好确定在工程现场，避免二次运输。国外工程设备还应包括进港、报关、通关、商检等程序。
2.8设备仓储与开箱检验
精密仪表、化油品、放射性物品、易燃易爆等设备，进行分类保管；设备验收入库后要及时办理入库交验签证工作；建设单位组织相关单位到现场参加开箱检验，包括监理单位、设备供应商、施工单位或安装单位，对设备原包装进行确认，无异议后开始开检；开检人员应以设备装箱清单逐项逐件核对设备名称、型号规格、数量、外观、尺寸进行检验并做好记录；对在检验过程中发现设备受潮、变形、损坏、锈蚀、霉变以及设备质量缺陷、外观缺陷、外形尺寸不符等问题，经供、需双方检验代表确认后，做好检验记录，必要时应拍摄照片。
2.9资料归档
设备招标、询价文件、投标文件、报价单、评标报告、设备合同、随箱资料（清单、产品合格证、产品检验记录、产品使用说明书、设备装配图等），做好统一保管与归档。
2.10合同支付
建设单位应按合同约定的额度、方式、时间支付，付款节奏与供应商的工作量相对应，避免超付风险。
3、设备采购管理的关键控制要素
3.1加强设备采购方案的总体策划
建设单位应在项目前期开展市场调研，进行需求分析，组织对集成模式、集成厂商、国内外设备分交和主体设备采购策略、进口设备减免税进行策划，确保充分竞争，降低设备采购费用。
3.2大力推进招标、询价采购
选择的设备供应商应具备相应的经营资格和设计、制造资质以及制造能力，产品质量可靠，业绩、信誉良好；多家询价，确保采购竞争；询价内容完整、清晰；报价格式规范统一；价格分析客观、全面、仔细；商务谈判有理有节，维护公司利益。
3.3做好设备到货确认和开箱检验
入库数量必须与入库凭证（发货清单和《设备运输清单》）相符；唛头标记必须与入库凭证相符；设备箱件包装完好无损；设备分类保管根据冶金行业的规定、标准以及设备合同要求；设备开箱检验的组织需相关方到场，以确保其有效性；设备开箱检验问题的疑义处理必须做到闭环。
3.4强化设备供应商管理
建设单位应建立设备供应商综合业绩评价机制，供应商的使用、淘汰、退出与其综合业绩评价有机结合。建设单位应指导督促供应商制定整改措施，并对整改效果跟踪验证，不断提高供应商质量保证能力，逐步推进对供应商的质量、环保、安全、计量等方面的管理要求，促进供应商建立、完善管理体系。
4、结语
工程设备采购应从项目总体目标出发，降低设备采购成本，提高项目资金的使用效率，遵循质量、进度和经济原则，建设单位在获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本同时，亦需考虑“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
参考文献：
[1]王相、孙跃众.浅谈海外工程项目设备采购与使用管理.中国工程机械品牌网，2009
