企业经营总体战略

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企业经营总体战略范文第1篇

现在企业基本上都有自己的总体战略，但区域规划则只是保留在策略层面。由于没有区域战略，企业的总体战略出现难以为续的局面。因为市场区域化特征的出现没有引起企业的高度重视，企业在区域市场的表现不佳势必已影响企业总体战略的实现，从而使企业经营出现难以突破的瓶颈。

突破企业经营瓶颈是诸多企业苦思冥想的难题，那么该从那里入手呢？显然实施板块经营，将经营重心下沉，在企业总体战略的指导下实施区域战略将是企业突破经营瓶颈的必由之路。

某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排名，并成为全国性的品牌的总体战略。由于食品行业相对是一个低附加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不二选择。该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产分公司，但是相对于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。那么该企业该如何突破经营瓶颈呢？

我们先分析一下该企业存在的问题：

1． 总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平；

2． 分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟通和请示中丧失良机，工作效率低下；

3． 区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出，难以贴近区域实际；

4． 没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国.

5． 人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国市场。

那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？

1． 改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉到各分公司，突出总部职能部门服务的意识，强化总部投资管理、战略管理、市场管理、资本运营的职能，对下属生产分公司下放权力，明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合；

2． 将全国划分为几大区域板块，然后在企业总体战略的指导下明确各区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略;

3． 围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设立相应的企划和研发人员，使企业的产品更贴近不同区域板块的市场实际，而不必拘泥于所谓的全国一个标准;

4． 开放人才观念，实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当地的人才更了解当地，而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成本

5． 把销售政策和策略的制定实施权下放到各区域板块和分公司，总部负责总体费用的控制.

企业经营总体战略范文第2篇

摘要：现代建筑市场竞争的日益激烈使得建筑企业必须正确面对企业的管理与经营。以企业战略管理的科学开展提高企业的市场应对能力，促进企业综合市场竞争力的提高。作为企业战略管理与实施的重要基础，企业战略目标分解与绩效考核是保障企业经营战略有效实施的关键。本文就建筑企业战略目标分解与绩效考核进行了简要论述。

关键词：建筑企业战略目标分解绩效考核

建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现

1.建筑企业战略管理工作开展分析

在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。

2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施

2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系

完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。

2.2、建筑企业战略目标分解与执行

建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。

2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核

建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。

3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键

单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。

结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。

参考文献：

企业经营总体战略范文第3篇

关键词 战略适应性 歧异性 竞争优势 业务流程

1 经营活动的战略适应性的提出

随着全球一体化进程的加快，企业经营环境的复杂性和不确定性达到前所未有的程度。竞争无处不在、无时不有，而且日益表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。企业要在这样竞争环境中取得胜利，必须拥有相对竞争对手的优势地位和优势实力，获取竞争优势并使其具有可持续性，就是使企业经营活动具有战略适应性。

西南航空公司主营民航运输，其顾客是商务旅行者、举家外出者以及学生。该公司只提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务。其每一航班的班机都是一架“波音737”；旅客不通过旅行社而是电话订票；机上无头等舱，从而可增加较多的座位；取消餐饮服务，从而减少服务人员，增加座位，着陆后可节省15分钟的清洁时间；不提供行李转机服务，使之避免从事延缓其它航班航线内部的行李运输；力求避免从事大型机场业务，并且不飞远距离的航线等等。因此，西南航空公司每日发出的众多航班以其低廉的费用，吸引了那些比较在意航班价位、原本将乘公共汽车或自己驾车外出的旅行者，以及那些力求方便、原准备乘其它航线提供的全程服务航班的旅行者。西南航空公司取得成功的关键是什么呢？其答案是：该公司经营活动的战略适应性使自己赢得了一个独特的和有价值的竞争优势，为公司创造出真实的经济价值。

2 经营活动的战略适应性的涵义及其类型

2.1 经营活动的战略适应性的涵义

经营活动的战略适应性是通过业务流程整合或再造使企业经营活动体系内各项活动内在一致、互为补充、互为加强，从而增强企业的竞争优势。它具有以下三层含义：

（1）它涉及企业全部经营活动。即企业整个业务流程，而不是其中一项或几项活动，并且强调每项活动是很重要的。企业的价值链上的每一环节能够对企业的竞争优势产生重要，缺少其中任一项经营活动将削弱企业在市场中的竞争地位和优势。

（2）它要求企业经营活动内在一致。即互为补充和加强，不是简单的加总，是“1+1＞2”的放大效应的具体体现。也就是说，各项活动的相互作用和影响，能产生远远大于单项活动的简单加总的效益。这是由于单项活动无法产生效益，更谈不上其效益大于融各项活动为一体的效益。

（3）它更关注企业经营活动内在联系以及业务流程整合或再造。其结果是增强企业可持续的竞争优势，为企业创造最大价值。根据迈克尔·波特的竞争优势的价值链可知，对企业价值链上的每项业务活动进行整合或再造除掉不必要的活动，增加必要的活动，并对各项活动进行必要的整合，只有这样，才能增强企业的竞争优势。

2.2 经营活动的战略适应性的类型

（1）经营活动与总体战略的简单一致性。这是最低层次的战略适应性，它要求企业所有经营活动与成本领先战略、歧异化战略等一致。只有这样，才有利于企业总体战略的实施、企业战略目标的实现。如员工的利益与成本降低挂钩等活动在一定程度上与成本领先战略相一致，诸如此类的简单一致性确保了经营活动的优势的积累，确保了优势不会受损或自行取消，使战略更易于向顾客、员工及股东传播。

（2）经营活动的互为补充和加强。这是较高层次的战略适应性，企业经营活动并非是独立的活动，它们是相互依存、相互加强的活动。它要求企业任何一项活动的实施都要朝有利的方向影响成本或其它活动，例如，购置质量好、预先剪切好的钢板可使生产简化并减少废料；改进时间安排，可以减少销售人员出差时间或交货车辆运输时间；更优的维护保养可改善机器制造的公差等等。

（3）经营活动的整合优化。这是最高层次的战略适应性，企业经营活动的整合优化就是让企业所有经营活动的相互影响和加强达到最佳境界。同一经营活动可能有多种完成方式，其中有的完成方式阻碍其它经营活动的完成，有的促进其它经营活动的实施。企业经营活动的整合优化要求以经营活动最佳实施方式来完成各项活动，以求企业价值最大化。另外，某一经营活动的变化可消除从事其它活动的需要，亦即消除多余活动，减少成本费用，如改变产品设计，可减少或消除对售后服务的需要或使顾客自己从事服务活动成为可能。

3 经营活动的战略适应性是企业无形战略资源，能创造和维持竞争优势

著名的战略学家迈克尔·波特在产业的竞争力量模型“供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品”的基础上，提出了基本竞争战略（Generic Strate?鄄gy）即总成本领先战略、歧异化战略和集中一点战略。无论采用哪一基本战略，企业均需拥有属于自己的战略资源。而战略适应性可使企业的经营活动歧异化或降低成本，或者兼而有之，它具有战略资源的四大特征：①价值性。经营活动的战略适应性能为客户创造价值，前述西南航空公司的经营活动具有较强的战略适应性，从而为顾客带来高便利、低成本的溢价。与此同时，亦能为公司本身创造了价值；②优越性。经营活动的战略适应性是企业各项活动的内在一致及互为补充和加强，是各项活动的整合和优化，是“1+1＞2”放大效应的体现，因此，较竞争对手而言具有优越性；③不可模仿性。经营活动的战略适应性通过创造强有力的连锁性把模仿者排除在外，是企业本身内在的，内化于企业组织之中，很难转移，更难以复制，竞争对手能模仿经营活动体系中一两项活动，但是很难模仿连锁性较强的经营活动体系。这是因为，模仿单项活动即使有较大的可能性，但模仿经营性活动体系的综合概率却很低（当a＜1，n越大时，an就越小于a﹚；④独占性。战略适应性内化于企业组织之中，被企业完全占有，很难被竞争对手剽窃。因此，经营活动的战略适应性是一战略资源，又由于它表现在为非物质形态，是无形的，因此，它是企业的无形战略资源。一切构成企业真正竞争优势，特别是长期优势的战略资源均是无形的。在不确定性环境中，各种有形资源的规模及以其为依据的生产规模将不再是企业获取并维持竞争优势的决定性因素，而那些看不见的资源如经营活动较强的战略适应性、企业组织及员工的能力、企业技术创新与市场创新的机制、顾客忠诚度等等，才是形成竞争优势的真正资源，这些资源的性质复杂，富有战略意义，是企业及其员工长期学习过程的结晶，具有价值性、优越性、不可模仿性和独占性。任何企业以追求有形资源扩张的方式来赢得长期竞争优势的努力，将是徒劳的，只有通过组织与员工的学习、创新以培养诸如经营活动的战略适应性等无形战略资源才是企业制胜之本。

4 经营活动的战略适应性的实现和增强

业务流程整合或再造是经营活动的战略适应性的必由之路，它包括流程本身的调整、流程的延伸、流程的信息化等。

4.1 流程本身的调整

流程本身的调整包括经营活动的整合、分散、废除以及活动间关系的突破。活动的整合是将分工所形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；活动的分散，与活动的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；活动的废除，是指对于不创造价值，或投入产出比偏小的活动尽可能精简；活动间关系的调整，是利用并行工程将串行的活动变为并行的活动。通过上述四种办法，可以提高流程的运行效率，增强经营活动的战略适应性。

流程本身的和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是增强经营活动的战略适应性的起点，同时亦有利于改善企业经营活动的基础工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的经营活动方式或者不规范的习惯，增强了经营活动的战略适应性。不过，总体上我国企业进行流程整合或再造的实践还不够。

4.2 流程的延伸

业务流程的整合或再造要注重业务流程的完整性。它不仅是企业经营活动的整合和优化，而且要把企业的业务流程延伸至供货商、经销商和顾客那里。这样，企业才能从利益相关群体那里获取有价值的信息，如市场的要求、偏好和材料供给等等，从而形成利益统一体。特别强调的是，业务流程再造要以顾客为导向，某种意义上说，业务流程再造就是为顾客的利益重新建造公司。在市场条件下，企业的生存与将直接取决于它为顾客创造的价值的多少，能否最终让顾客满意。同样，业务流程再造要想达到经营绩效的改进，就必须使改造后的流程能够以更高的效率、更快更好地满足顾客不断变化且日趋个性化的需求。也只有这样，企业才能增强经营活动的战略适应性，例如，沃尔玛在实施流程整合或再造之后将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。

4.3 流程的信息化

信息技术为业务流程再造提供强有力的手段，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。正如哈默所说：“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作、活动的准确及效率，从而增强经营活动的战略适应性。

总之，企业的流程再造是以顾客利益为出发点，对企业现有的业务流程进行重新设计或改造，以使流程本身能够在成本、时间、质量、增值能力或创新能力上获得积极的改进。通过流程再造，可以使企业更有效地利用组织现有的资源和能力，并为企业创造出能够更有效地生产出组织能力的某些重要流程。因此，业务流程再造能增强企业经营活动的战略适应性，是企业获取和保持市场竞争优势的一种根本途径。

1 [美]丁·佩帕德，P·罗兰.业务流程再造[M].北京：中信出版社，1999

2 迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997

企业经营总体战略范文第4篇

【关键词】预算目标；作用；原则

一、预算目标的含义

预算目标是企业经营战略的体现。突出利润目标的重要地位是十分必要的。但预算的实质是现金流量的一种平衡，现金流量也应作财务预算的一项主要指标。但是，企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

二、预算目标在全面预算管理中作用

（一）保证战略实施作用

预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。

（二）平衡不同职能部门战略作用

预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

（三）过程监控作用

预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

三、预算目标设定的原则

从预算目标涉及范围看，包括企业在预算期内所希望达到的总体目标与希望企业所属各级各责任单位所达到的具体预算目标.从预算目标的内容看，包括预算目标的内容及其所要达到的数量。但不管是总体目标还是具体目标，也不管目标内容还是目标数，预算目标必须确定得科学合理。

（一）先进性原则

所谓先进性原则是指确定的预算目标必须是高于企业目前的水平，必须是能过努力才能实现的目标。在实际操作中，企业可以在现有水平的基础上通过分析内部潜力和外部生产环境，提出比现在水平有较大提高的预算目标。

（二）可操作性原则

所谓操作性目标必须是能过努力可以实现的。预算目标必须是先进的，但也必须是可行的，或者说是经过努力可以实现的。如果预算目标定的过高，脱离了企业设备、技术、人力、管理水平等内部潜力和外部市场环境，即便付出巨大努力也无法实现，那就会挫伤员工的积极性，反而起不到预期的激励作用。

（三）科学性原则

所谓科学性是指不是主观臆想，而是建立在科学分析的基础上。这种科学分析包括两个方面：一方面要对外部市场环境进行科学的预测分析；另一方面要对企业内部的设备、资金、技术、人力和管理水平等各方面的资源状况和可挖的潜力进行科学的分析预测。

（四）一致性原则

企业年度预算目标必须与企业的战略目标协调配合。这种协调配合包括两层含义：一是预算目标制定必须从实现企业战略目标的高度出发，符合战略目标的方向；二是预算目标的确定必须与企业战略实施的不同阶段目标相配合。

四、预算目标的制定方法

我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始，通过战略决策逐步深入细化，以实现企业战略发展。

（一）确定企业的总体战略

战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势。为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。经过企业高层领导协商后进行选择确定。

（二）确定企业的具体战略（职能层战略）

即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略是如何开发大众化、有利于标准化规模生产的产品，在预算目标中予以体现。

（三）确定企业的具体预算目标

在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标：

1．在销售和市场预算中应明确。销售目标，包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标；

2．在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确。单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等；

3．在人力资源预算中明确。员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等；

4．在财务预算中应明确财务效果指标和财务效率指标。

（四）确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡

各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致，另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据。

五、关于预算目标的制定的一些建议和措施

企业应充分了解全面预算管理的重要性，企业要强化内控制度的落实，严格按预算进行生产经营全过程的严格控制。对于年年预算执行情况不好，特别是绩效评价指标完不成的单位，将考核落实到位甚至调整单位主要负责人的岗位，形成强有力的竞争机制；对预算执行情况好的单位要给予嘉奖，充分调动单位领导及员工的工作积极性。为了充分、有效地发挥全面预算管理的作用，必须尽快改造、完善企业内信息化管理平台。利用先进的信息化手段达到资源共享、信息互通的效果，将全面预算管理切实融入企业生产经营过程，提高工作效率，减少了必要的人力、物力的浪费，使企业全面预算管理的实施更加有效。

参考文献：

[1]于军.企业预算目标确定过程中的博弈论[J].安徽工业大学学报,2004(1).

企业经营总体战略范文第5篇

关键词：预算管理；预算体系；业绩考核

预算管理作为企业经营管理的一种工具，从20世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司应用开始，对现代企业管理的推动和发展起了较大的作用。20世纪80年代，我国部分企业引入预算管理概念。但直到21世纪初，全面预算管理的理念才逐步被我国大多数企业所接受，并开始广泛应用。部分企业以企业战略为出发点，成立各层级预算责任中心，设置预算管理流程，制定预算管理制度，建立预算评价体系，甚至构建预算管理信息平台，建立战略规划—目标设立—预算编制—监控调整的全过程预算管理模式。预算管理为企业有效资源配置，防范经营风险，实现企业整体经营战略，提供了极大的帮助。但随着预算管理工作在企业各个层面的深入，预算管理过程的漏洞被部分参与其中的人员所利用，其局限性也被逐步放大，从而导致部分企业预算管理在执行过程出现较大偏差，不仅造成企业资源浪费，影响企业战略的实现，甚至危害企业发展。美国通用电气前CEO韦尔奇曾这样评价预算：预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算，预算根本不应该存在，制定预算就等于追求低绩效。预算管理似乎陷入了前所未有的困局。

一、预算管理存在的问题

(一)“预算松弛”造成业绩低下

预算责任中心为了顺利通过以预算为基础的业绩考核，同时取得更多的成本费用预算额度，在预算编制环节会利用上下级之间“信息不对称”的漏洞，采取有利于责任中心的行为。“预算松弛”就是其中最为常见的一种现象，其具体表现就是责任中心会在上报预算中低估收入、高估成本。而上级预算管理人员，因为自身未能掌握更多的业务数据和成本信息，只能借鉴历史资料等信息，对责任中心上报的收入预算进行一定程度的调高，对成本预算进行一定程度的核减。一番博弈之后，上级下达给责任中心的预算，只是挤掉了“部分”水分，实际上仍存在“预算松弛”的问题。“预算松弛”会到导致责任中心在经营过程中，只会追求一个低的经营业绩的实现，尽量合适的完成收入预算，尽量多的支出成本预算，也就是韦尔奇所说的“制定预算就等于追求低绩效”。这种行为将直接造成企业资源的浪费，影响企业后续发展。

(二)不科学的预算管理手段损害企业价值

企业管理的核心是为企业创造价值，传统的预算管理因为其手段和方法的不科学，可能会影响企业经营决策，导致企业价值受到损害。没有科学的投资评价理论支撑预算资源配置，可能会导致企业错失有利的投资机会，影响企业发展。没有科学的成本费用开支标准，可能会导致责任中心成本预算资源的浪费。没有科学的预算考核评价方法，可能导致不能公允的评价每个责任中心的业绩，更加无法引导责任中心的经营活动始终围绕企业战略开展。

(三)不能及时应对外部环境变化

预算年度通常为一个完整的公历年度。在一个预算年度内，预算的下达和调整通常分别只有一次，部分企业预算的下达需要到预算年度的2、3月份，而预算调整工作开展要到每年7、8月份。预算下达时间的滞后，势必会影响整个年度预算的执行。预算调整时间和次数的僵化，又会影响到企业不能及时应对经济环境的变化。

二、解决预算管理存在问题的建议

(一)引入预算管理审计机制

预算编制过程中出现的“预算松弛”，以及由此引发的预算执行过程中的资源浪费，在当前预算管控体系不能够完全遏制的情况下，如果能够引入预算管理审计制度，或许是个不错的解决办法。预算管理审计主要是对预算执行结果的审计，并和企业日常经营审计工作相结合。利用同一项业务达到两项甚至更多的目的，也减少预算管理审计成本支出。对于修理、技改和基建等工程项目，可将工程结算审计和预算审计相结合，在审定工程结算造价的同时，进一步查找预算和结算之间差异的原因，并将审计结果应用到预算执行考核中；针对物资采购过程合规性的审计，同样可以掌握专项物资采购价格是否合理、公允，可将审计结果应用到下一年度预算编制审查过程中去。

(二)优化预算编制方法

目前大多数企业的预算周期和会计周期是相匹配的，这样使得预算管理工作的开展，甚至企业的经营决策，都要去匹配预算周期，造成不必要的管理成本发生，甚至造成预算资源的浪费。如果能够采用滚动预算编制方法，以12个月作为固定的预算区间，连续不断的组织开展预算管理的各类活动，势必会使得预算的下达和调整更加及时，预算的执行和监控更加有效。“增量预算法”因为其编制简单、省时省力，为很多企业所采用，但增量预算法所认为合理的历史数据和业务量是否真的合理，预算管理人员可能会不以为然。而作业成本预算，通过建立产品-作业-资源三者关联关系，让企业资源分配更具合理性，进而能在一定程度上遏制预算编制环节的“松弛”问题。

(三)完善预算考核机制

在预算管理过程中，各责任中心出现的种种违背企业战略总体思路、影响企业价值创造的行为，主要根源还是在于企业没有建立合理的预算考核机制。所以说科学的预算考核机制的建立，会直接影响到预算管理的全过程，甚至会影响到企业经营管理的大局。预算考核应该和绩效考核相结合，可以利用平衡计分卡等工具，建立囊括财务指标和非财务指标的考评体系，从而引导责任中心的经营行为始终围绕企业总体战略目标来开展。预算责任中心指标的设计，可以分两种形式，和其关系密切的考核指标，建议结合预算以定量指标为主，而辅助指标则以定性指标为主。预算考核的结果应当与各责任中心以及员工的薪酬职位进行挂钩，并根据各责任中心所处的不同环节和所面对的不同环境，合理确定奖惩级次，做到公平合理、奖罚并举。

(四)建立科学预算管控体系

科学的预算管控体系，需要根植于预算编制、下达、执行和分析各环节中。在预算编制环节，可以利用“真实导向(Truth-Inducing)预算激励制度”、“联合确定基数理论”以及“精炼贝叶斯均衡”等工具和手段，控制预算责任中心出现“预算松弛”情况。在预算下达环节，可以通过建立成本费用、工程投资“项目库”的模式，提高预算下达的时效性，在管控预算的同时，能及时应对市场环境的变化。在预算执行环节，可以利用“月度预算执行标准差”等统计工具，衡量预算执行的均衡性，避免预算年度成本支出的不均衡，从而出现资源浪费的情况。在预算分析环节，需要从多纬度反映企业预算执行情况，不要停留在数据层面的分析，而需要深挖数据背后的原因，同时建立重大风险预警反馈机制，将预算分析成果和企业经营战略调整黏合在一起，保障企业总体战略的实现。

三、结语

现代企业管理理念日新月异，预算管理作为企业管理的一种工具，必须始终围绕着企业总体战略，不断修复自身存在的漏洞，丰富管理的手段和方法，及时适应企业管理需求，为企业创造价值，才能不让自己陷入“困局”。

参考文献：

[1]上海国家会计学院.价值管理[M].北京：经济科学出版社，2011.

[2]JimBrimson，JohnAntos，许燕.作业成本预算[M].北京：经济科学出版社，2005.

[3]梁星.基于作业的全面预算管理[M].北京：中国财政经济出版社，2008.