保险公司经营管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇保险公司经营管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
保险公司经营管理范文第1篇
关键词：大数据；保险公司；精准营销；风险管理；运营效率
一、引言
当前，大数据的发展浪潮席卷全球。由于大数据拥有海量、高速、多样的特征，将其与各个行业相结合已经成为一个新趋势。保险公司作为金融服务体系中的重要组成部分，其传统的结构化数据不能满足越来越多的新业务需求，一些新需求需要结合半结构化、非结构化的数据进行分析、决策。同时，在数据信息管理上，对数据信息变化的跟踪效率慢，数据信息的准确性、时效性和一致性都存在着一定的弊端，极大地影响了保险公司对内的经营管理效用。因此，利用大数据提升内部数据运转效率、降低或规避运营风险、实现保险行业更大经济效益势在必行。本文通过分析大数据的特点来阐述在新形势下其对保险公司经营管理所发挥的作用。
二、传统保险行业系统存在的问题分析
（一）保险产品营销推广单一，保险公司与客户的信息匹配度低
当然，我国保险公司在经营管理中依然存在不少问题，特别是在营销业务上。主要问题包括目标客群把握不准、保险产品质量不高、产品定价不合理等，具体如下。一是保险公司在营销业务中对客群的分析和划分不到位。众所周知，保险业务面向整个开放市场，每一个消费者都可能是保险公司的潜在客户，但客户需求因个体因素又存在较大差异。保险业务员在进行营销推广产品时，要坚持“广播多收”的原则，加强产品宣传，不断扩大保险产品的社会影响力，力争让更多潜在客户成为实际客户；同时要对不同的客户进行需求划分，要将客户的购买能力、需求意愿等因素进行分类归置，把客户细分为不同层次以此进行针对性营销。然而当前很多保险营销人员面对诸多客户信息，往往无从下手，无法从中提取出有效信息。另外，在目标客群的细分上仍然不足，也使得营销服务成效不高。二是在产品开发和服务设计上，保险公司最为突出的问题就是保险产品市场同质化严重，绝大部分保险服务没有差异性和针对性，相关产品的市场认可度不高。目前，市场上保险产品纷繁复杂，各种类型的产品层出不穷，然而这些产品的保障范围、赔付额度、业务办理流程以及内容条款等大同小异，这种高度的产品同质化现象难以满足消费者的差异化需求，不能有效吸引客户。三是在产品定价上也存在一些不合理现象。如产品定价未考虑现行市场因素，出现盲目定价现象，产品定价未依据客情，也没有遵从市场客观规律，销售定价过高使得客户望而却步，影响保险产品的销售，造成目标客群的大量流失；而定价过低则会造成产品服务劣质化，使得产品利润降低，削减对客户的有效保障，不利于产品的推广和保险业务的开展。当前，这些问题在整个保险行业内非常普遍，已经成为影响保险营销质量，阻碍保险公司发展的重要因素，而造成这些问题的一个关键原因是保险公司对于市场信息收集不充分、对相关数据分析不全面、对数据信息的掌握不到位。
（二）传统保险服务模式时效性差，运营管理效率低下
改革开放以来，随着社会经济的发展以及我国经济体制的逐步完善保险公司获得了巨大发展，业务量有明显增加，产品种类和服务范围不断扩大。保险公司在快速发展的同时也存在一些典型的运营管理问题，其中管理效率不高较为突出，主要体现为业务数据管理时效性较差、人员协作程度不强。一是基于传统的业务管理模式，保险公司往往只会在承保时对客户信息进行收集，而无法对客户后续的信息变化进行跟踪。因此存在客户信息更新不及时的现象，造成相关信息不准确、不完善。二是按照当前保险公司的工作模式和业务管理方式，保险业务人员基本上都是独立开展业务的，其与保险内勤人员之间的工作合作频次较少，加上没有一个健全且相对开放的大数据平台，很多信息资源无法实现共享，工作协同效率较低。三是由于保险公司内部数字化程度不高，管理系统不健全且系统之间数据未贯通，造成保险公司各项内部管理指令和业务政策不能及时传达和反馈，存在一定的信息滞后，对管理效率的提升构成障碍。
（三）传统保险业务系统存在数据信息泄露风险
保险业务本身是一种风险管理，所有的不确定因素都会对保险公司的经营安全带来威胁，主要风险包括市场风险、评估风险和信息安全风险。首先，市场风险源于市场要素的动态变化，具有不稳定性，如市场利率、股市股价等的波动会给保险公司带来的资金风险。这种风险非常复杂，不仅包括各类意外事故，还包括政策、国内外经济局势等因素。其次，评估风险是因信息的不对称性，使保险公司对某些可能性预判不准，对相关信息把控不全，对保险标的赔付未作出科学评估，造成被保险人或保险公司的实际经济损失。另外，信息安全风险是指在信息化建设中，由于保险公司所应用的系统及其软硬件基础环境存在缺陷，以及信息安全管理中存在薄弱环节，所导致的不同程度的安全风险。保险公司拥有庞大的用户信息资源，这些信息是保险业务的基本参照，也关系到客户的切身利益，如果信息被窃取、被篡改、被非法利用，将对保险公司和客户带来极大的经济及声誉损失。
三、大数据技术带给保险行业的新优势
（一）大数据技术促进保险业务实现精准营销
基于对规模化数据的采集、存储、分析和应用，大数据可实现对数据信息的按需分类和储存，又可以实现对数据信息的有效筛选，能够充分发挥数据的导向优势，支持市场经营管理者在各种市场活动中作出科学决策。将大数据应用到保险业务中，首先科学地筛选市场客户信息，对客户的实际保险需求、保险购买力、个人基本信息、社会背景等大量的信息进行收集和处理，并以当前的市场环境和保险产品类型为参照，将客户精细划分为不同客群。根据客户所在客群的不同偏好去设计相应的保险产品，充分满足客户需要，便于更好地维护现有客户，开发潜在客户。另外，可通过对市场现有产品信息进行大数据分析，了解同业保险公司的产品定价策略，建立更细致、更全面的产品数据体系，避免产品设计开发出现同质化现象，并可依据市场动态关系预测未来产品走向和行业发展趋势，为保险产品的合理定价提供数据支持。
（二）大数据提升保险公司运营管理效率
大数据是多种数据信息的集成，既有结构化数据又有非结构化数据，包括各类文本资料、图片、影音等。这些信息构成了一个庞大而复杂的数据体系，使用者需要从中挑选出自己所需的信息，并将其用于支持各项工作。因此，保证数据信息的准确性和时效性是其中最为关键的环节。对于保险公司来说，收集更多更精准的客户与市场信息是实现扩大业务、提升经营效益的重要前提，而将这些信息进行共享并形成稳定的数据，对提升工作效率、增强团队协调力有重要意义。保险公司利用大数据技术建立统一共享的大数据平台，依据各岗位人员的工作内容和职能职责，设立各类功能模块，业务人员和管理人员可在移动互联网的支持下随时随地进行数据查询、接收、上传，能够将掌握的有效信息及时地反馈到大数据平台中，实现数据信息的共建共享。同时，各业务部门和业务人员可以在大数据平台的支持下，加强业务联系，增进团队协作力，避免重复收集信息和重复联系客户，提高工作有效性。而保险公司管理层也可通过这个大数据平台及时了解公司各方面的经营情况，并根据结果对当前的业务发展策略和内部管理策略进行及时调整，以达到高效管理的目标。
（三）大数据降低保险公司的经营风险
大数据在风险防控上具有较大优势，能将保险公司的风险损失限定在一个可控范围内。首先，从海量数据体系中挑选出的精准数据是整个保险业务市场的大局掌控和细致分析的体现，能确保公司业务科学、产品高质、价格合理，确保业务发展方向符合时代和当前政策的需求，可以避免业务开展的盲目性。其次，通过建立大数据平台，以数据模型的方式对保险业务的所有要素以及业务全流程进行分析与评估，特别是针对保险赔付进行科学评估，有助于降低保险公司的风险损失，提高被保险人的安全保障。此外，以分布式存储为特征的大数据平台能够实现数据存储去中心化，内部安全层级更高，能最大化降低保险公司的数据风险。
参考文献：
[1]周延礼.保险定价与大数据管理[J].互联网金融，2017(3):96-98.
[2]郭慧馨，葛健，张妍.大数据时代保险公司营销策略分析[J].当代经济，2019(11):50-54.
保险公司经营管理范文第2篇
关键词:财产保险公司;经营活动现金流;现金流管理
一、经营活动现金流的预算管理
财产保险公司建立经营活动现金流预算管理机制是实现稳定现金净流入的保证。经营活动现金流预算管理的内容包括预算编制、预算执行、预算监控、预算调整和预算评价等方面。经营活动现金流的预算编制要与承保利润预算对接，按照产品线维度和月、季、年的时间维度进行编制，并充分考虑与产品线保费收入和成本费用相关的应收应付事项的影响。经营活动现金流的预算执行与承保活动密切衔接，保证业务销售计划按预算安排推进，成本费用不突破预算进度，应收应付事项严格管控。在预算执行的过程中同时开展预算监控分析，及时发现主要预算收支项目在执行额度和进度上偏离预算目标的不利情况，提出预算纠偏的措施并加以落实，尽可能将预算执行偏差降到最低。对于预算执行过程中遭遇不可抗力(政策变化、市场环境、自然灾害等)影响，导致现金流预算目标难以达成时，要实事求是对预算进行调整，保证调整后的预算仍然符合现金净流入的原则要求。年度结束后，要对经营活动现金流预算编制、执行等情况进行总结评价，不断强化预算对改善经营活动现金流的支持作用。
二、经营活动现金流入管理要点
(一)加快产品迭代升级，以稳增长驱动现金流入。增长财产保险公司的保费收入是现金流入的源泉，适销对路的产品是保费收入增长的有效支撑。随着经济、科技的发展和人民生活水平的不断提升，人们对保险产品的需求日益增长，但是目前保险产品同质化严重、供给质量低，与市场需求之间不匹配的矛盾日益凸显。财产保险公司要想在发展中取得先机、掌握主动权，必须推进保险供给侧结构性改革，在围绕服务科技创新、围绕服务民营和小微企业、围绕服务乡村振兴、围绕服务环境保护、围绕服务社会治理创新等方面，加快传统产品升级改造和新产品开发，打造优质廉价的保险产品，不断满足实体经济发展和人民生活改善的需求。有了好产品，也要有合理的定价，才能够获得市场认可，才能获得合理的收益和正现金流。在大数据时代的背景下，保险产品定价也要从基于传统的精算数据向基于大数据转变，更加精准地识别风险，细分客户群体，对细分市场实行差异化定价，并根据市场费率水平动态调整。创制满足客户个性化需求的“一揽子”组合保险产品，为客户提供全方位多重保障，增加销售卖点，实现保费收入可持续增长。(二)优化销售渠道选择，提升投入产出比。目前大多数财产保险公司在销售渠道选择中仍然过多地依赖中介渠道，以河北产险市场为例，2018年专业和兼业渠道业务占比超过60%。中介渠道业务获取模式属于费用驱动型，呈现出难掌控、易流失和投入高的特点。因此，财产保险公司要通过优化销售渠道选择，来提升投入产出比，改善现金流。一是加强直营销团队等自有渠道建设，提高自有业务掌控力和新增业务获取能力。二是加快互联网渠道建设，推动线下业务线上化，建立客户大数据，通过客户画像，有针对性地推送产品和服务，提高销售效率、降低获取成本。三是制定配套的销售绩效考核政策，落实资源差异化配置，构建低成本业务获取模式。(三)加强应收保费管理，提高保费实收率。随着业务发展规模的不断扩大，以及信用政策可能因为保险行业竞争加剧而放宽，财险保险公司应收保费率也呈逐年升高的趋势，对现金流产生了较大的不利影响。因此，需要进一步完善应收保费管理机制，建立健全覆盖事前、事中、事后的全过程应收保费管理机制，加快资金回流，提高保费实收率。1．建立应收保费授信管理机制，加强事前授权管控按照经营活动现金流预算方案，实施应收保费预算额度管理，对应收保费总量进行控制。建立客户资信评级制度，根据客户资信评级等级确定授信额度和缴费期次，并根据授信后的投保情况、保费缴纳情况等资料及时调整客户授信。建立权责匹配的应收保费授权管理制度，将应收保费审批流程植入业务核保系统，实现应收保费在承保出单前的强制管控。2．建立应收保费催收责任制，加强事中催收管理一是根据“谁签单、谁负责”的原则逐笔明确应收保费催收责任人和管理责任人，建立终身责任制，通过责任人绩效兑现预留保证金的方式确保责任制的落实。二是建立应收保费信息管理系统，实时记录反映应收保费的产生、清收及账龄情况，对即将逾期的应收保费进行预警提示，督促责任人及时催收，并监控催收进度。三是建立逾期应收保费分类催收及考核机制，根据应收保费逾期账龄采取不同的催收措施，并保留有效的催收证据材料，在诉讼时效内及时提起诉讼，并根据催收情况实施考核奖惩。3．建立应收保费责任追究机制，加强事后问责管理建立应收保费责任认定和追究制度，对应收保费坏账损失逐笔核实形成原因，根据金额大小和性质对责任人进行相应问责处理，形成内部威慑机制。同时，加强坏账损失成因分析，通过完善流程制度、调整授信等方式，有效降低坏账损失的发生。
三、经营活动现金流出管理要点
(一)创新理赔服务模式，降低赔付成本支出。赔付支出是财产保险公司占比最大的成本(超过50%)，赔付成本的降低不仅有助于改善保险公司经营效益、减少现金流出，同时也有助于整个社会效益的提升。降低赔付成本的途径主要来自以下两个方面，一是保险公司深度参与灾害事故预防工作，降低保险事故发生率。二是忠实履行合同义务，准确核定事故损失，防止损失补偿以外的利益漏损。1．整合内外部资源，实现保险事后赔偿向灾害事故事先预防转型。一是建立与当地气象、地震等部门的联动机制，提前获取可能导致重大灾害的预警资料，发动客户有针对性地开展灾害预防工作。二是建设重点投保企业事故风险识别系统，借助科技工具，对火险等事故隐患进行不间断排查预警，防范重大火灾爆炸事故发生。三是实施“警保联动”，参与《道路交通安全法》宣传和交通事故处理，探索建立交通违章行为与商业车险保费联动机制，促进交通事故率的持续下降。2．准确核定保险事故损失，严格履行保险合同义务，做到不错赔、不乱赔、不惜赔。一是加强理赔人员业务技能培训，提升事故责任的核查认定能力，准确界定保险责任。二是严格按照保险条款约定核定事故损失并承担赔偿责任，对于不属于事故直接原因造成的间接损失，以及因施救不当扩大的损失不予赔付。三是加强与第三方专业机构的合作，在事故责任认定、损失核定等方面寻求专业支持，实现精准定责定损。3．通过大数据分析、举报线索、行业信息共享等手段，依法开展理赔反欺诈工作，有力打击骗赔行为，净化理赔环境。同时要依法开展追偿工作，及时取得追偿收入。(二)分类管理营业费用，提升费用使用效率。财产保险公司的营业费用按照发生环节不同可以分为固定费用、理赔费用和销售费用。其中，固定费用为管理机构发生的、与业务量不直接关联、相对固定的费用支出;理赔费用为理赔部门发生的、与案件量直接相关的费用支出;销售费用为基层经营机构发生的、与业务获取直接相关的费用支出。根据费用性质以及与业务量的相关性不同，需要采用不同的管理方式。1．固定费用管理固定费用管理采用总量控制，并通过零基预算的方法以项目编制预算，按项目评估预算编制的必要性与合理性，避免不合理支出纳入预算，预算确定后严格按预算刚性管控执行。2．理赔费用和销售费用管理理赔费用和销售费用均采用弹性预算的方法进行预算编制，与运营相关的相对固定不变的费用(物业运行费用、人工固定成本等)采用历史成本编制，与业务量(理赔为案件量)相关的费用采用单位成本与业务量的乘积编制。目前，财产保险公司正在探索通过优化服务模式，实施承保理赔线上化(自助投保、自助理赔)的方式降低单位成本，并提升客户服务感受。(三)重视纳税筹划，降低刚性现金流出。依法纳税是企业的法定义务，纳税对于现金流而言是一项刚性流出。“营改增”实施以后，财产保险公司的纳税筹划成为财务管理的重要内容。财产保险公司纳税筹划的目标在于合法降低销项税和取得可抵扣进项税。纳税筹划的内容主要有三个方面。一是对接国家惠民政策，开发更多免税保险产品，在落实惠民政策的同时，降低公司税负。二是根据《国家税务总局关于国内旅客运输服务进项税抵扣等增值税征管问题的公告》(国家税务总局公告2019年第31号)有关“提供保险服务的纳税人以实物赔付方式承担机动车辆保险责任的，自行向车辆修理服务提供方购进的车辆修理劳务，其进项税可以按规定从保险公司销项税中抵扣”的规定，财产保险公司可以在满足客户意愿的基础上，优先选择以实物赔付的方式承担保险责任，以此获取主要成本的可抵扣进项税。三是对大宗资产、大额费用等开支项目实施集中采购，选择一般纳税人为供应商，在比价的基础上获得相对高额的进项税。商业车险费率市场化改革正在快速推进，财产保险公司业务规模将步入低增长期。同时，随着经济社会的发展，政府通过采购第三方服务实现社会管理职能的方式正在兴起，财产保险公司应发挥风险管理专业优势，积极参与社会管理服务活动，不断扩大非主营业务收入，以保持良好的现金流表现。
保险公司经营管理范文第3篇
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.中台部门设置
(1)中台部门设置的关键问题
中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法
在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
保险公司经营管理范文第4篇
法律制度调整对于其农险业务发展规模的影响。这里设定虚拟变量为A2。A2=1为近期法律制度调整对于美国农险业务发展规模具有影响的时期。“1994年作物保险改革法案”使美国作物保险发生了变化，是美国作物保险史上的里程碑；“2000年农业风险保障法”加大了对美国农险的投入，改善了基本产品，加大了对于农险的法制化监管等；“2008农场法案”对于农险进一步改革；2009年，《联邦作物保险法》进一步调整。因此我们认为从“1994年作物保险改革法案”颁布之后的1995年开始到20世纪末，再到21世纪的这几年均为A2=1的时期。A2=0为远期法律制度调整对美国农险业务发展规模具有影响的时期。“1994年作物保险改革法案”出台前的20世纪80年代与90年代，主要立法变动包括：“1980联邦农作物保险法案”开始允许私人保险公司加入农险经营以及其它的新规定、1988年的“联邦作物保险委员会法案”对农险建议做出评价、1990年的“食物、农业、资源保护和贸易法案”进行了进一步调整。所以我们选择1981—1994年为远期法律制度调整对美国农险业务发展具有影响的时期。
美国农险业务发展规模的模型分析
从1981—2009年的美国农险保费收入与国内生产总值的数据，可得表1中的数据。表1中，P为名义联邦农业保费收入，K为名义美国国内生产总值，P1与K1分别为以2000年为基期（100）把P与K进行指数化得到的数据。CPI为美国以2000年为基期（100）的消费价格指数，用CPI分别去除P1与K1可得联邦实际农业保险保费收入与美国实际国内生产总值的指数P2与K2。这里采用指数计量分析目的是剔除计量单位与通货膨胀的影响。复相关系数R2与F统计量表明自变量对模型有很强解释力，T统计量计算结果表明除了虚拟变量A2有影响但不十分显著之外，其余变量对于P2影响显著，模型DW统计量表明不存在自相关。美国农业保险经营管理体制对于其农险业务发展规模具有重要的影响。从前面的研究中我们知道美国农险经营管理体制在1981—1996年是政府机构与私人保险公司一起经营农险的模式，而1996年之后，尤其是2000年之后完全进入政府监管下私人保险公司经营农险的模式。从模型分析中我们得出了美国农险经营管理体制对于保费收入具有显著的影响，这表明美国农险经营管理体制的演变对于其农险业务的发展起到了巨大的推动作用，说明了美国目前的农险经营管理体制，即政府负责规则的制定、履行监督与稽核的职能、提供再保险兼财税补贴，而私人保险公司几近市场化的运营状态，较政府机构与私人保险公司共同经营农险的经营管理体制又向前迈进了一步。从计算结果也可以看出，虚拟变量A2对保费收入P2也是具有影响的解释变量。我们设定虚拟变量A2为法律制度调整对于美国农险业务发展规模的影响，A2对保费收入P2的影响说明了法律制度的调整对农险业务规模的发展提供了法律层面的保证。但是从计算结果看，A2对保费收入P2的影响没有A1的大，说明法律制度的调整对于农险保费收入的增加是渐进性的。美国农险制度演进的渐进性，表明了法律制度影响的长期性、持续性，稳定性，也体现了制度变迁是由量变到质变的累计过程。美国农险法律制度的调整与改变融进了对于美国农险制度有持续影响的渐进性制度变迁过程当中，唯有多种因素积累到一定程度并导致农险制度发生变迁时，即农险的经营管理体制发生根本性改变时，美国农险业才会有突破性变化。
带给我们的启示
从上述分析可以看到美国农险经营管理体制对于其农险业务发展规模具有显著的影响。因此，为了促进中国的农险业务的发展，选择合理的农险经营管理体制是十分重要的。美国目前的农险经营管理体制是美国农险制度长达70多年演进的结果，但目前我国的农险制度的发展还处在摸索阶段，我们不能盲目地完全照搬，而发现我们自身的不足从中吸取可以操作的东西还是十分必要的。美国目前的农险经营管理体制是政府监管下私人保险公司经营农险，而政府的监管职能的主要体现是在联邦政府建立了代表政府的监管机构“风险管理局”。
而我国目前的农险监管体现的是多头监管，权责边界不清晰，所以我们可以考虑在农业部建立类似于“风险管理局”的专门监督与管理农险的机构，做到农险政府机构的高度监管，承担起保险费率的开发和批准、保费和补贴支出的管理、批准和支持产品、以及对公司进行再保险等职责。在农险经营管理体制的设计上，我们在学习美国的同时，应当建立具有中国特色的农险经营管理体制。就目前我国农险发展来看，各地可以考虑多种模式的经营管理体制，让各种组织形式的农险机构参与进来，再进行业绩上的比较，经历一段时间之后让市场做出选择，业绩良好的组织形式可以成为农险经营机构。由于农险的特殊性，我国可以考虑建立政策性的农险机构，包括设立全国性的，或者地方性的政策性农险公司、在农业发展银行的业务中引入政策性农险、政府机构，例如民政部门可以考虑政策性农险的业务；政府可以考虑建立农业再保险机构，为原保险提供再保险，也可以批准其它有资质的保险公司来经营农业再保险业务。
保险公司经营管理范文第5篇
中国保监会上海办公室主任周延礼日前就上海中资保险业的发展趋势接受了本社记者的专访。周延礼认为，中国加入世界贸易组织后，经济全球化的趋势日益明显，中国保险市场必将融入国际保险市场。在现有的市场格局基础上，更多的合资外资保险公司将进入上海保险市场，并带来竞争，在充分体现竞争主体平等、竞争规则公正、竞争过程透明和竞争效率提高的过程中，上海的保险市场将更趋成熟。
最新统计资料显示，2002年上半年，上海保险业共完成保费124.08亿元，其中外资保险公司14.48亿元，中资保险公司100.6亿元。从数据看，中资保险公司仍占据着“大半江山”。周延礼认为，中国已加入了世贸组织，随着更多外资保险公司的进入，“群雄逐鹿”的场面已为期不远。
周延礼指出，随着中外资保险公司相互竞争，相互借鉴，各保险公司经营管理机制将会逐步趋同。按照现代经营管理理论，结合保险行业的特点，预计上海中资保险公司的内部经营管理会趋向专业化，销售队伍则趋向团队化。他解释说，借助信息技术的进步，上海各保险公司的集中管理趋势仍将继续，内部的资金运用、产品开发、核保、核赔和分保业务等不断向上级集中，分支机构的行政管理和业务管理分开，使得业务管理更趋专业化。同时各分支机构的销售队伍将团队化，形成一个个销售团队。与此同时，保险监管职能必将从行政监管向依法监管发展，并逐步提高监管的透明度；保险监管方式必将从市场行为监管逐渐向偿付能力监管发展；保险监管手段必将从原始的手工操作向信息化方向发展。
周延礼表示，上海的中资保险业应未雨绸缪，主动采取有效的改革措施，将挑战变成机遇。他强调，保险业的开放和发展将是上海建设国际金融中心的必由之路。
文章来源：证券时报
