事业单位年度考核评价

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事业单位年度考核评价范文第1篇

关键词：高校 人事制度 改革 考核评价体系

近年来，国家对事业单位（包括高等学校）所实施的管理制度和分配制度的改革，是继国家行政机关推行公务员制度、企业实行全员合同制改革后的一项干部人事制度上的重大改革[1]。

一、高校人事制度改革背景与意义

2002年7月，国务院办公厅转发了人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》[（2002）35号]，明确提出“事业单位除按照国家公务员制度进行人事管理的以及转制为企业的以外， 都要逐步试行人员聘用制度”。2006年7月人事部出台了《事业单位岗位设置管理试行办法》和《实施意见》，要求尚未实行聘用制度和岗位管理制度的事业单位应抓紧进行岗位设置， 实行聘用制度， 组织岗位聘用。

高校实施人事制度改革是高校教育事业发展的内在客观需要[2]。长期以来，高校的人事管理一直沿用的是国家党政机关工作人员管理的办法。此次人事制度改革在定员定编的基础上进行岗位设置，全力推进全员聘用制和绩效工资制。改革的着眼点在于破除干部职务和专业技术职务的终身制，建立一个灵活自主的人事管理制度，实现高校的干部人事管理从身份管理向岗位管理转变，促进搞活内部分配，增强工资的激励功能，调动各类人员的积极性和创造性，增强高校事业发展的能力[3]。

二、高校人事制度改革的难点

如何建立一个科学高效的绩效考核评价体系是高校人事制度改革的难点。

一个良好的绩效考核评价体系是维护高校稳定秩序，促进学校总体工作目标和任务实现的重要保证。它关乎岗位绩效工资制度的实施效果，若不能做到客观公正地考核评估， 绩效工资实施就难以真正落到实处。一方面，不能充分发挥教职工的积极性和潜在的能力， 改善不了教职工的组织行为， 实现不了组织的管理目标；另一方面，难以保障绩效工资分配的公平、公正， 无法发挥岗位绩效工资的激励作用。

三、考核评价体系探析

1.存在的问题

目前我国尚未建立健全高校教师的考核评价制度。考核指标不够完善，有定性说明，但缺少细化指标；用同样的标准评价不同类别人员，很容易出现厚此薄彼现象。结合高校实际，考核评价体系主要存在如下几个问题：

1）考核难度大

高校专业分布广，各类工作人员多，他们可以分成教师岗职工、管理或教辅岗职工等几个类别，在人事考核内容和标准的制定以及考核方式方法上需将他们区别对待。

2）考核周期长

高校人事考核的主体对象是教师。教师的劳动具有迟效性，其教学成果、科技成果不能立竿见影，需要经历一个相当长的周期才能显现出来，人事考核是按年度实施的，这给人事考核中的绩效评估带来了许多不确定的因素。

3）考核参数多

人事考核主要从德、能、勤、绩等方面，对教职工进行全面考核。高校的许多教师既从事教学科研又从事管理，集教学、管理、科研于一身，相对于其他行业，高校人事考核内容或指标体系上的各方面参数要多得多。

4）考核要求高

高校是知识分子聚集的地方，他们具备较强烈的民主参与意识。高校人事考核要求民主化程度高，考核过程要尽可能做到公开透明，考核结果要尽可能做到科学合理、客观公正。

2.应对的策略

针对上述存在的问题，本文提出以下应对策略：

1）提高思想认识，优化考核评价指标

首先，高校应引导教职工提高对考核重要性认识，树立正确的绩效考核观，真正弄清考核的目的与意义，明确学校的整体办学目标，并制定个人职业生涯规划。

其次，进一步优化考核评价指标，坚持客观公正、民主公开、实事求是、注重实绩的原则，尊重教育规律，建立一套科学合理、公平公正的考核评价指标。

2）明确岗位责任，强化考核过程管理

制度是基础，落实是关键。因此高校要进一步健章立制，明确岗位责任，强化考核过程管理。

关于岗位责任制，是指单位在定编、定员的前提下，根据精简、高效、统一的原则，对每个部门和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限，应有的权力和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度[4]。在以岗位责任制作为绩效考核的依据时，其前提是岗位责任制的内容必须全面、客观、科学和可操作。

关于考核过程管理，可以采取季度定量考核，学期定性考核，年终综合考核的方法进行，同时加大平时考核结果的使用力度，真正将平时考核与年度考核结果挂钩。另外过程考核要坚持考真考实、简便易行的原则，并注重实效性。

3）运用信息技术，提高考核工作效率

目前很多高校仍在采用表格打分，人工统计等方式进行考核工作，效率低下，直接影响考核的过程与效果。部分高校运用网络系统进行考核的经验值得借鉴。

4）坚持以人为本，增强考核结果运用

高校人事考核要始终坚持以人为本，实施科学目标管理，强化考核评价功能。要加强考核过程和结果的反馈工作，并将年度考核与教师奖惩、职称评聘、职务晋升、培训进修等紧密挂钩。

四、总结

一个良好的绩效考核评价体系对于充分调动教职工的工作积极性和创造性，从而为高校健康蓬勃的发展提供源源不断的动力有着积极而深远的影响。如何建立一个良好的绩效考核评价体系是高校人事制度改革的难点，需要我们在实践中不断总结和完善。

参考文献：

[1]万碧波，蔡静.高校人事制度改革的几个问题[J].高校教育管理，2010（4）.

[2]高金星.高校人事制度改革理论与实践[N].郑州牧业工程高等专科学校学报， 2004（1）.

事业单位年度考核评价范文第2篇

关键词：人事考核管理 研究 思考

引言：高校人事考核是对教职工在一定时期内的工作业绩、工作能力和素质等方面的综合考察和评价，是强化岗位目标管理和实行工作激励的有效措施，也是高校人力资源管理中一项极为重要的内容和基础性工作。多年以来，为顺应高等教育快速发展和人力资源开发管理变化的需要，高校重点围绕人事考核管理的制度化、规范化和科学化进行了深入的探索与实践，并且取得了积极的成效。但在实际应用中，仍存在许多亟待解决的问题，需要加以重视和研究改进。

1.高校人事考核管理的发展历程―― 由“单一”到“多样”

计划经济时期，包括高校在内的机关事业单位工作人员的考核，主要以政府为主导，对考核的内容、标准、办法和程序等都作了具体规定，考核结果直接与同样由政府主导的工资调整机制相关联。政府直接制定考核政策和工资调整政策，甚至直接划定考核档次的比例。最典型的即“年度考核”制度，至今仍然是人事考核中一个必不可少的重要项目。

随着我国社会主义市场经济体制的建立，特别是事业单位实行人员聘用制度的改革，以及2006年起事业单位实行岗位绩效工资制度等一系列改革，人事考核也由相对“单一”逐步趋于多样化、复杂化。例如，实行人员聘用制度，需要对工作人员的聘用期限、岗位工作内容和要求等以合同的形式进行约定，相应的就要开展岗位合同到期后的“聘期考核”；在推进薪酬制度改革的过程中，很多高校实行岗位津贴制度、绩效奖励制度，故在“传统的”年度考核基础上，需要开展“岗位考核”、“绩效考核”。此外，在专业技术职务岗位聘用、干部晋升等方面，还有许多不同类型的、专项的考核考评。

高校作为事业单位的一个特殊类型，一个显著特点是工作岗位的“多样性”，除了教学、科研主体岗位外，还有着数量庞大的技术支撑、后勤保障和行政管理体系，并由此导致了工作人员的多样性。同时，随着用人制度的改革，人事、人才派遣、劳务派遣、博士后等流动岗位人员不断增多，用人机制也更加“多元化”。在这样的背景下，如何有效建立起以实施岗位绩效为导向的考核管理体系，一直是高校人事管理工作面临的难题。

2.高校人事考核管理的现状及分类

从总体上看，目前高校基本的和主要的人事考核管理制度可以归纳为三类：年度考核、聘期考核和绩效考核。

2.1年度考核。年度考核为传统的人事考核制度，因为它的历史最长远，与工作人员的基本工资直接关联，而且是政策上的刚性规定，即事业单位必须实行年度考核制度。年度考核与基本工资体系紧密联系，基本工资调整对年度考核具有明显的导向作用，凸显了年度考核的重要性和意义。在尚未实行岗位津贴、绩效奖励等收入分配制度前，年度考核是人事考核的主要方式。但年度考核现今的作用明显弱化，原因是长周期的聘期考核或绩效考核的比重日趋加大，对工作人员的去留、晋升、岗位调整、绩效奖励等更为直接，影响更大，而短周期的年度考核在其中往往成为关联度不高的参考性的因素，只能以一个相对独立的考核系统继续存在。

周期短、尺度宽、趋同化、考核结果简单，但还不能取消或者加以改变，也不易对考核方式进行有效设计，这就是高校“年度考核”的现状。

2.2聘期考核。聘期考核最初是顺应事业单位实行人员聘用制度的改革而产生的。工作人员的聘期、工作任务等通过合同加以明确，在聘期结束时对工作人员进行聘期考核，考核结果作为续聘、解聘或者调整岗位的依据。在高校实行岗位津贴制度后，岗位聘用与教职工的岗位津贴紧密联系起来，设岗单位和上岗人员在一轮聘期开始时签订岗位聘用合同，对聘用期限、岗位责任和岗位津贴额度等事宜等进行明确约定，并在聘期结束时对教职工的岗位责任完成情况进行考核，考核结果作为调整岗位津贴的依据。由于岗位津贴合同与个人收入直接挂钩，相应的聘期考核也日益得到管理部门和教职工的重视。与年度考核相比，聘期考核的特点是考核周期相对较长，一般三年或更长时间，强调在该周期内个人的岗位责任完成情况。作为一种目标考核，聘期考核已成为多数高校当前的主要考核方式。

2.3绩效考核。绩效考核是近年来在岗位聘期考核的基础上，强化业绩和贡献而产生的。2006年国家对事业单位实行岗位绩效工资制度，使得绩效考核有了更加现实的需求。在人事管理的各种考核中，绩效考核目前既是实践中倍受关注，也是研究中的热点话题。原因有三点：一是随着绩效薪酬在工资收入的比重的逐渐加大，绩效考核的重要性和必要性也更加显著；二是绩效薪酬的实施更加突出岗位的差异和业绩的优秀，强调激励性导向，其考核方式、评价指标、评价等级及奖励标准的确定等，既不能像“年度考核”那样宽泛、粗放和单一，也不能像聘期考核那样只注重岗位责任目标的完成情况，而是对完成基本岗位责任外的超额工作量或绩效的奖励；三是绩效工资总量由政府宏观主导，绩效考核和绩效工资实施则由单位主导与实施，在管理上单位不能像年度考核和薪级工资的调整，完全依赖于政府政策规定，需要单位根据自身的实际情况及发展需要进行科学有效的制度设计，即单位应当或已经成为“绩效管理”的主体。也正因为如此，不同地区、不同类型事业单位乃至不同高校，绩效管理的差异性更加明显，由此对具体的绩效考核工作产生了影响。

在考核周期上，绩效考核相对灵活，既可以与年度考核结合实行短周期考核，也可以与聘期考核实行相对的长周期考核，或单独设立考核周期。

3.目前高校人事考核管理工作存在的主要问题

3.1对绩效管理的认识不足，考核的目标与定位存在偏差

考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，只有全面科学地对整个绩效管理过程进行统一规划、实施，才能够充分发挥考核工作的作用，体现考核工作的价值。而当前很多高校只重考核，不重管理，甚至只知道考核而忽视管理，为了考核而考核，这种重考核轻管理的现象对高校绩效管理工作的健康发展带来较大的负面影响。

3.2考核管理的“趋同化”现象突出

面对岗位多样性的现实，仍然摆脱不了“趋同化”的考核管理。考核在政策、时间、方式等方面统一步骤、同步实施，评价指标更偏重统一的原则和定性要求，依然实行“趋同化”的考核管理，无法真正做到岗位分类考核，这是造成高校难以建立有效的考核管理机制的又一主要问题。由此导致的考核制度增多，但彼此间关联度低；考核方式简单粗放，但程序复杂繁琐，以及评价指标不科学、等级不明确、周期不合理、考核结果缺乏反馈等问题叠加，使得考核易流于形式，效果不佳，失去了应有的意义。

3.3缺乏系统规划，各种考核制度本身局限性明显

如前所述，由于高校教职工存在“多样性”的特点，使得无论是年度考核、聘期考核还是绩效考核，其结果都不可能完整、公正和准确地反映所有教职工的业绩、水平和素质。同时，由于考核制度存在的“标准化”、“数量化”倾向，容易导致教职工产生急功近利、粗制滥造等思想。

3.4考核种类繁多且管理手段落后，学校和个人不胜其烦

在多样化的高校人事考核背景下，考核工作存在的问题和矛盾是显而易见的：管理部门需要制定名目繁多的考核办法，组织实施复杂繁琐的考核过程，而作为教师个人，则疲于应付五花八门的考核要求，重复填写各式各样的考核表，无论对学校还是对个人，繁杂的考核工作已成为沉重的负担。

4.改进人事考核管理工作的对策思考

4.1以建立绩效管理机制为目标促进人事考核管理的根本转变

绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的一项管理活动，是现代人力资源管理的核心组成部分。高校管理者要深刻认识到绩效管理在人力资源管理和开发中的重要地位和积极意义，加强相关的管理制度建设，完善绩效管理机制，为人事考核管理工作实施提供保障。

4.2以岗位分类管理体系建设为基础推进人事分类考核

目前高校普遍采用的考核制度及考核方式已经难以适应高校岗位多样化和人员多元化的管理要求。因此，必须在推进岗位分类管理的实践中，真正将考核工作作为岗位分类管理体系中的有机组成部分，针对不同类别的岗位，采用不同的考核评价指标、考核方式和考核周期等，有效实施分类考核。

高校的教学和科研岗位，应当侧重及强化长周期的聘期或绩效的定量考核管理，相对弱化年度考核结果。因为教学和科研的工作业绩具有滞后性，需要在一定的周期中显示出来。如果过于注重年度考核，除了过程繁琐及增加考核工作量外，更容易将教学科研岗位阶段性的或较完整的工作业绩碎片化，也不利于对岗位的设置和所应实现的绩效进行科学的、定量的分析。而高校的管理岗位和其他支撑辅岗位则应当根据工作性质和特点，应当实行定量与定性并重的年度考核，并主要依据年度考核结果，实施岗位的聘期和绩效管理。

4.3以强化岗位绩效管理为核心整合人事考核项目

实行岗位分类管理，促使人事考核管理的目标和对象更加明确，评价指标更具针对性，方式可操作性更强；同时，包括高校在内的事业单位通过收入分配制度改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。因此，以强化岗位绩效管理为核心，加快整合高校人事考核项目的探索势在必行。高校应当在岗位分类管理和绩效管理的基础上，去繁就简，注重实效，提高单次考核结果的通用性和利用效率，做好各项考核工作的政策衔接，减少不必要或可有可无的考核项目，减轻组织与个人的考核工作强度，切实提高人事考核管理工作的“绩效”。

4.4以岗位合同保障人事考核的顺利实施

合同管理是岗位管理的重要组成部分，也是促进人事管理规范化、法制化的重要手段。在实行合同管理时，需要根据岗位类型设定相应的职责和要求，明确岗位目标，并约定岗位绩效考核的后续事宜。因此，基于合同管理的考核，首先是双方在一定周期内对履行所约定的责任与任务情况进行“对标”的过程。管理部门可以根据岗位合同，制定针对性更强的考核指标和评价等级，对不同岗位的教职工分类进行绩效考核，根据考核结果和合同约定，进行岗位调整或薪酬变动。由于岗位合同是学校和个人在协商一致的前提下自愿签订的法律文本，能够有效地避免在考核过程中出现的问题及对考核结果运用的争议。

4.5以管理信息化提高考核管理效率

当前，管理信息化已成为高校管理工作发展的必然趋势，信息技术应成为考核工作的重要支撑手段。利用信息技术，可以大大减轻教师重复填表的工作量，管理部门也可以及时对考核过程进行动态监控，对考核结果进行汇总统计，并将结果反馈给教师个人。近年来，一些学校在年度考核、专业技术岗位聘用考核和聘期考核中逐步建立了网络填报和管理系统，实现了考核过程的信息化，极大地减轻了教师填写考核数据的工作量，也使考核管理效率得到了巨大的提升。

结束语：随着事业单位人事制度改革和收入分配制度改革的不断深化和完善，以岗位绩效为核心的人事考核管理日益受到高校管理者的重视。在当前高校岗位多样化和用人机制多元化的背景下，管理部门应转变思路，积极探索，不断完善和创新人事考核管理机制，激发教职工的积极性和创造性，提高教职工的综合素质，从而推动高校办学目标的整体实现。

参考文献：

[1]刘加勇.高校人事考核制度局限性探析[J].无锡商业职业技术学院学报，2007（8）：61-63

[2]李方元、刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（9）：256-258

事业单位年度考核评价范文第3篇

根据《党政领导班子和领导干部年度考核办法（试行）》、《公务员考核规定（试行）》和市委组织部、市人社局《关于做好2011年全市公务员年度考核工作的通知》（赣市人社字〔2011〕198号）精神，以及县委《关于建立“一述双评三争创”考核评价机制的实施意见（试行）》（全发〔2011〕14号）要求，为切实做好我县2011年科级领导班子、科级干部、干部职工“一述双评三争创”年度考核工作，现将有关事项通知如下：

一、考核时间

2011年12月28日—2012年1月10日。具体考核时间由县委考核组与各单位商定。

二、考核对象

1.科级领导班子和科级干部。由县委考核组组织实施考核，二级单位科级干部的考核纳入主管部门统一进行。换届待安排人员，到原单位考核。

2.一般干部职工的考核。由主管部门参照科级干部的考核办法组织实施。民主评议可同科级干部的评议一并进行。

3.借用、抽调人员的考核。工作满半年以上的，参加现单位年度考核；不到半年的回原单位参加年度考核。

4.事假、病假人员的考核。请事假、病假半年以上的，按规定不进行考核，县委考核组适当进行了解。不进行考核或参加年度考核不定等次的，本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和工资档次的考核年限。

三、考核内容

1.科级领导班子考核内容。主要考核领导班子在2011年度发挥职能作用、完成目标任务等情况，重点考核贯彻县委、县政府重大决策部署的理解力、执行力、操作力和创造力，根据本部门单位实际，贯彻落实科学发展观，履职推进各项工作情况和成效，以及群众的认可度。主要包括思想政治建设、领导能力建设、工作实绩、存在的问题和改进措施等内容。

2.科级干部、一般干部职工考核内容。主要考核科级干部、一般干部职工2011年履行岗位职责、贯彻落实科学发展观、完成工作任务等情况，重点考核德能勤绩廉方面的现实表现。主要包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律、存在的问题和改进措施等内容。

四、考核程序

1.撰写述职报告

撰写2011年领导班子工作总结，3000字以内；干部职工撰写述德述职述廉报告，1500字以内。

2.召开述职会议

参加述职会议人员：（1）乡镇机关为全体干部职工、事业站所负责人、村（居）“两委”负责人及20—30名的乡镇党代表、人大代表、政协委员、部分离退休老干部、服务对象；（2）县直各单位为全体干部职工、下属单位主要负责人及部分服务对象代表。

述职会议由单位主要负责人主持，主要有三项议程：

（1）带队县领导或考核组组长作考核动员讲话。

（2）科级干部进行口头述职（时间限制在5分钟以内）；其他干部由考核组视情况决定是否口头述职。

未进行口头述职的干部职工必须进行书面述职。述职后，领导班子和科级干部述职材料（各2份）交考核组，由考核组统一交县委组织部。

（3）参会人员对部门单位领导班子、科级干部、一般干部职工进行民主评议。

述职会议结束后，每个单位推荐1名群众满意干部。

3.进行个别谈话。谈话范围一般为单位领导班子成员和部分其他干部，谈话人员控制在15人以内（单位人数较多的可视情适当增加）。谈话时，重点了解领导班子建设情况以及表现较优秀、较差的科级干部情况。谈话时，可采取口头或投票推荐方式，推选优秀等次人员。

一般干部职工民主评议同科级干部评议一并进行的，考核组成员在评议情况汇总表签署姓名后，及时将评议结果反馈到单位。

4.媒体述职。单位负责人代表领导班子在有线电视台进行述职述廉，限制在5分钟。述职时间为2012年1月4日至13日，具体时间由县电视台安排（附2：参加媒体述职单位及述职人员名单）。

五、考核等次评定、反馈及结果应用

1.评定考核等次。量化评议结果，撰写综合考核报告和科级干部年度考核材料，初评考核等次，填写《县科级干部“一述双评三争创”年度考核表》。领导班子考核结果分为好、较好、一般和差四个等次，科级干部考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。一级单位主要负责人考核等次的确定，以《县2011年度一级单位政绩考评意见》为准。

一般干部职工的考核等次评定，由各单位考核领导小组具体负责，报县组织人事部门审核。

2.掌握考核优秀率。科级干部优秀人数控制在本考核组参加考核科级干部总人数的25%以内。

3.考核结果反馈。考核等次确定后，由考核组向考核单位反馈考核情况。反馈的内容主要是单位班子或科级干部民主评议的结果以及存在的主要问题和不足。

4.遴选群众满意干部。每个组选出表现优秀的5名科级干部、10名一般干部，作为群众满意干部初步人选。《群众满意干部推荐表》由单位填写，考核组签署意见，县委审定。

5.考核结果运用。确定为优秀等次的干部职工，当年给予嘉奖，享受一次性奖金800元；连续三年被确定为优秀等次的，记三等功，享受一次性奖金1500元。一次性奖励经费由各单位自行负责。

六、相关材料领取和报送要求

1.各乡（镇、场、公司）、各部门、各单位于2011年12月28日前，按干部管理权限分别到县委组织部、县人力资源和社会保障局领取《科级干部“一述双评三争创”年度考核登记表》、《公务员年度考核表》、《机关事业单位工作人员年度考核表》、《年度考核汇总表》、《2012年度考核手册》。并交考核表格、考核手册等材料费用15元/份。

科级干部年度考核使用《科级干部“一述双评三争创”年度考核登记表》，其他非科级干部的公务员使用《公务员年度考核表》。

2.各乡（镇、场、公司）、各部门、各单位干部职工（不含科级干部）的《公务员年度考核表》、《机关事业单位工作人员年度考核表》、《年度考核汇总表》，按干部管理权限于2012年1月20日前按干部管理权限报县组织人事部门审核备案。

3.各单位被确定为优秀等次的人员，待全县考核结果通知下发后，填报《年度考核奖励审批表》，按干部管理权限报县组织人事部门审批。

七、考核要求

1.提高认识，加强领导。各乡（镇、场、公司）、各部门、各单位要高度重视“一述双评三争创”年度考核工作，要成立考核领导小组，由单位领导成员、部分相关股室负责人和一般干部代表组成。加强干部职工的思想政治教育，正确对待考核，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，保持思想稳定，努力做好各项工作。

事业单位年度考核评价范文第4篇

1、总体要求：2011年度的考核工作，要在总结近年来年度考核工作经验的基础上，按照上级关于考核工作的有关政策规定和要求，加强领导，精心组织，严格程序，认真实施。既要延续过去芮校长领导时某些成功的做法，也要有所体现我这个新校长的思想。2、年度考核优秀指标分配：15个优。

年度考核为优秀等次的，给予嘉奖奖励；对连续三年年度考核结果为优秀等次的，给予记功奖励（有关年度考核记大功的规定暂停执行）。记功的对象均必须从连续优秀等次人员中产生，不能同时推荐嘉奖和记功两种奖励。受嘉奖奖励的，奖金500元；受记功奖励的，奖金800元。由教育局开年后颁发奖金，在绩效工资考核中不作安排。

3、考核程序和办法：

（1）推行以考绩为主的绩效考核办法。考核既要注意兼顾德、能、勤、绩、廉五个方面的内容的全面性，更要突出工作实绩的重要性。按照文件规定，病假累计超过半年的人员，不参加当年度考核。

（2）完善民主测评办法。首先分年级组第一次测评，推出30名考优候选人（组内要按票数排列）；其次突出主管领导的考核评价作用，在适度增减的基础上确定全校民意测评的候选人；第三是全校教师对候选人进行民主测评；第四是领导小组根据民意测评情况对候选人进行综合审议与票决，确定15名考核优秀嘉奖人选与25名的校级先进教育工作者（校级先进工作者将在绩效工资中安排奖励）。

（3）坚持师德考核与年度考核相结合。凡师德考核未达到“优秀”等次的，年度考核不得评为“优秀”，且取消各类评优资格，凡师德考核不合格者，当年事业单位年度考核等次定为不合格，并推迟两年评聘专业技术职称和晋升高一级职务。

4、时间和材料要求：1月4号动员部署，个人完成年度小结初稿；1月5日上午孙会计到学区领取年度考核和行政奖励有关材料，分发到各组并填表完成，1月5号下午4点在各年级一班教室分组交流、推荐5名优秀候选人（按票数高低排列），4:40前各组长将推荐出的候选人名单报陈校长。1月6日上午10点召开教师大会搞民意测评。下午1点，领导小组开会审议票决并公示结果。1月7日前完成个人考核表及评审意见，相关人员填写好奖励表格，按年级组为单位交会计处。1月10日孙会计完成各类表格汇总，并上报学区。年度考核表、工作人员奖励审批表必须用黑色或蓝墨水手工填写（不能打印）。

5、考核领导小组：

组长：陈克副组长：钱曙光

组员：领导班子全体成员以及语数英三大组教研组长华伟英、梁勤芳、何英

材料员：孙红武

最后我对考核评优还要谈四个观点，供大家体会：

1、评优对象可与去年重复，不搞轮换制、摊派制。我认为确实成绩突出、表现优秀者可以连年评优、甚至记功奖励，当然重复评优的人数不宜太多。

2、给大家算笔账：如果搞平均的话、按照教育局意图每8人可以有一个优秀指标，也就是平均8年才能轮到一次。所以8年内评到几次优的通知要满足、是沾光了；8年来都没评到优的同志呢有点“吃亏”，可以考虑照顾。

3、在相似情况下，为了覆盖面更广，我们也鼓励有的同志主动谦让，这是风格问题。

4、领导小组终审时会尽量考虑到年级组之间、主科副科老师之间、教学一线与后勤之间、领导与普通教师之间的覆盖面与相对平衡，但不可能面面俱到。

事业单位年度考核评价范文第5篇

Abstract： Human resource is the most important asset for continued innovation of the modern enterprise. Based on the analysis of performance management of human resources， the paper established several channels for leaving of talent， which has very instructive significance in selecting， training， using and leaving talent.

关键词： 地勘单位；人力资源管理；绩效考核

Key words： geological exploration units；human resource management；performance appraisal

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0177-02

0 引言

随着地勘事业单位岗位聘用制的不断推行，以岗位管理为主的地勘事业单位人力资源管理在实际运行中也发现了很多不足之处，今天笔者就如何推进地勘单位人力资源绩效考核浅谈一点思考。

1 实施人力资源管理改革的意义

现代人力资源管理是企业管理的基础，它能够为企业一切生产经营活动提供适宜的、高效能的人力资源支持，并为企业进行中、远期战略发展规划提供人力资源咨询和论证。对于现代企业人力资源管理而言，管理者所关注的是如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织构架优化。在对公司进行组织构架优化的同时，搭配进行人力资源管理，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对企业进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织构架优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大企业。现阶段，地勘事业单位推行人力资源管理改革具有两点现实意义：①推行现代人力资源管理改革，是提高地勘事业单位人力资源管理水平的重要手段。近几年，地勘事业单位通过机构改革、人事制度改革、劳动用工和工资制度改革，有助于激发干部职工的积极性、主动性，提高了队伍的内在活力，有力地促进了地勘事业单位的经济建设。②实施现代人力资源管理改革，将为地勘事业单位经济持续快速发展提供人才保证和智力支持。随着地勘事业单位经济总量与规模的不断提升，人才的需求量也在逐渐增多。只有基于单位的现实条件，在人力资源管理方面寻求创新，推进人力资源开发及管理的现代化，进而实现人才的素质拔高，为地勘事业单位有序运行提供智力支持。

2 地勘事业单位现行的人力资源管理体制的缺陷

2.1 重引进、培养面窄 传统的人事管理思想已根深蒂固，地勘事业单位要在人力资源管理方面大刀阔斧的改革和创新，面临重重阻力。对引进的人才缺乏后续的管理、培养、考核措施。管理中主观性、随意性较大，缺乏有效激励手段。

2.2 职工考核重形式，内容单一 地勘事业单位对职工的考核有比较完善的制度。如对实体负责人有经济承包责任书，对职工有年度考核，对于考核的范围、程序有明确的规定。但执行环节往往容易忽视人的心理需求，人作为灵动的个体，其个人价值未得到足够的重视。

2.3 分配制度与个人绩效挂钩，但结合面不够 地勘事业单位现在实行岗位效益工资制为主的分配制度，初步将单位的发展与个人收益相挂钩，起到了一定的积极效果。但是实践操作中，未能将个人工作实绩的差异体现出来，没有真正调动广大职工的工作积极性与主观能动性。

鉴于此，如何做好职工的岗位绩效考核评价工作，真正实现基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的分配制度改革工作，使地勘事业单位的人力资源管理水平有新的飞跃，使每一位职工的潜能得到充分发挥，为地勘事业单位经济发展奠定良好的智力支持和人才保障，成为人力资源改革的重点和难点。

3 建立健全绩效考评制度，全面推行科学绩效管理

3.1 实施绩效考评主要目标 基于企业内部组织架构，建立与健全基于企业战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。

3.2 绩效考评基本原则 ①按月考评与年度考评相结合；②坚持以定量考核为主，辅以有效的定性考评；③集中统一管理与分层分类考核相结合；④坚持公开、公平、公正的原则。

3.3 绩效考核评价的内容 绩效考核评价指标包括个人素质指标、工作绩效指标和一票否决指标。①个人素质指标：主要反映履行岗位职责所具备的素质状况；②工作绩效指标：所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。参考各个岗位的职责和工作要求，分为所有人员须承担的基本指标以及根据岗位特点给出的分项指标。③一票否决指标：凡是出现重大责任事故和违规违纪行为，在绩效考评中实施一票否决。

3.4 考核方式 按照分层、分类的方式逐步开展绩效考评工作。分层考评是基于逐级负责的原则，逐级开展职工的考核评价；分类考评是基于不同的岗位和专业类别，对职工进行考核评价。考核和评价相结合。考核主要是限定某一时间段，考核该时限内完成的任务指标的执行情况及最终效果；评价是对不宜采用量化指标进行考核的工作绩效完成情况进行评估和认定。

3.5 考核评价结果的认定和处置 岗位绩效考评总分由工作绩效得分、个人素质得分、职工民主测评得分三个部分组成。其中，工作绩效得分加权0.6，个人素质得分加权0.2，职工民主测评得分加权0.2后，得出个人考评总分。其计算公式为：岗位绩效考评总分=（工作绩效得分×0.6）+（个人素质得分×0.2）+（职工民主测评得分×0.2）。

根据总分，按分排序。将职工岗位绩效考评总分按照从高到低的原则进行排序，确定考核等级。按照排序方法，处于前10%的人员，列为第一层次，处于后5%的人员，为第三层次，其余人员为第二层次。

3.6 与职工进行绩效沟通 岗位绩效考核评价结果由其主管领导向职工本人直接反馈。反馈内容包括：个人考核评价得分情况、个人得分排序情况、个人工作的主要绩效和存在的主要问题、考评等级。通过建立健全绩效考评制度这项管理制度的推行，使职工的绩效管理由定性管理向定量管理转变、粗放管理向精细管理转变。

4 以绩效考核为依据，推行分配制度改革，建立以绩效工资为主的分配激励机制

4.1 改革方向 建立以工作岗位为基础，以绩效考核为核心，对管理人员、专业技术人员、工勤技能人员各有侧重、自成体系、富有激励的分配制度。

4.2 基本原则 ①在单位经济发展的同时，适当上调职工工资，提高职工的物质生活水平；②坚持效率优先、兼顾公平的原则；③坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则。以岗位职责、工资绩效和业务水平为依据拉开收入差距，重点关注关键岗位、技术、管理岗位的工资水平。

4.3 分配内容 以岗位绩效工资制为主的分配形式。①健全岗位效益工资制。基于现行工资分配制度，参考岗位测评及工作绩效，及时调整与现实情况不相符的地方；推行职工个人岗位工资浮动制，职工个人岗位工资与其工作绩效和企业的经济效益直接挂钩。②推行岗位绩效分配制度。一般操作人员，执行岗位绩效工资制；技术人员，执行岗位绩效工资制加相应津贴。对从事项目设计管理的人员，按其项目所创效益的一定比例提成奖励；管理人员中执行岗位绩效工资制加职务补贴，对关键岗位上的管理人员，实行目标责任风险奖励。对实体负责人实行年薪制。对急需的紧缺专业人才实行协议工资。

4.4 按绩效分配制度的特点 基于按劳分配的原则推行绩效分配制度，进一步明确绩效考评对于资源分配的现实意义，摒弃以往以学历、职称、亲属关系为主的分配方式，强调职工个人的岗位绩效，通过公正合理的分配制度充分激发职工的创造性；强调人本管理，以合理的激励措施激发职工潜能，为企业的未来发展储备必要的人才资源。

通过引进绩效考评制度，推进以绩效为主的人力资源管理制度改革，使地勘单位在人才队伍建设上呈现出全新的面貌，为地勘单位发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J].市场论，2009（06）.