企业经营规划

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企业经营规划范文第1篇

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

企业经营规划范文第2篇

关键词:经营预算 财务预算 预算编制 房地产企业

一、房地产企业投资经营预算管理特点

房地产是特殊行业，与政策和经济形势有非常密切的关系。在投资经营预算的整个管理过程中，必须准确把握这些特征，才能做出正确的管理决策。

(一)投资经营预算是房地产企业持久发展的保障

房地产开发企业的每一个项目投入的资金都比较多, 利益关系复杂，影响较大，甚至关系国计民生。而且建设周期长, 必然承担更多的市场风险。所以在做房地产企业的投资经营预算时考虑的东西更全面，不仅涉及传统预算内容，更重要的是涉及项目预算，对各个开发项目进行科学的分析与市场定位，按照投资与成本费用进行准确估算,保证项目预算的前瞻性，密切关注行业政策动向等宏观经济影响，充分考虑即将制定的投资经营预算方案对公司当前和未来产生的微观影响，从而为企业筹集建设资金提供科学合理的依据，也为企业规避市场经营风险和财务风险，为企业的长期发展保驾护航。

(二)投资经营预算管理难度大

房地产企业在规划投资经营预算时，不仅考虑的因素比一般企业多，项目工程复杂，而且出现的问题也比较棘手。最典型的就是两大矛盾和差异的处理。一是工程项目刚性支出与软性收入的矛盾。与工业企业“以销定产”和商业企业“根据市场组织货源”的经营策略不同，房地产企业在经营过程中无法实现收入与支出的同步与协调。因为工程项目工期长、资金规模大，一旦合作多方确定开发项目后，按照合同一般必须随工程进度支付工程款，以保证工程项目的顺利进行，支出呈现出明显的刚性。但经营收入却不能保证，分期付款、长期借贷是房地产经营项目收款的主要方式。因此收入的软性特征与支出的刚性就会出现很多矛盾，在成本费用与收入的匹配上也存在很多特殊问题需要处理，能否既保证企业定期收到经营收入，又可以保证前期工程项目的开发支出是投资经营预算必须考虑的重要方面。二是利润表体现的经营利润与企业实际控制的现金流之间存在矛盾与差异。为顺利实现销售业务，一般房地产企业采取预售方式，与购买者达成双方互利的协议。之后房地产企业再根据收入确认原则，待开发产品竣工验收并与客户办理移交手续后，可确认该部分房产的销售收入。但问题是，因为房地产开发周期长，会计核算期间与项目开发周期一般都无法达到一致，这样当期利润表体现的利润与企业实际现金流量就会有差异，虽然这属于可以解决的时间性差异，但是利润表与现金流量表所反应的不同的企业经营现状，将不利于经营管理者做出正确的经营决策，也无法明确的显示企业当前的实力，增加了管理难度。

二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题

当前我国很多房地产企业都将精力集中于项目开发与后期的销售，对除开发与销售之外的管理支撑工作关注不多。对与企业经营成效关系密切的投资经营预算更采取的态度是可有可无，导致很多企业都时刻面临预算缺失带来的经营风险危机。

(一)对投资经营预算管理的重要性认识不足

很多房地产企业财务预算管理定位都不准确，忙于市场开拓和营销，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是目光短浅、缺乏科学的价值管理和系统的财务管理观念。无法为企业持久发展提供前瞻性的建议与策略。在机构设置和人员安排上，也未显示出投资经营预算管理的重要性，仅安排财务部门负责该部分管理工作，其它销售、研发等相关部门很少直接参与预算编制工作，缺乏信息共享与统筹全局思路指导下的预算往往缺乏可操作性，对企业的经营与发展没有实质性的积极作用。

(二)投资预算管理缺乏战略性眼光

很多房地产企业也意识到应该借助投资经营预算提高经营决策的科学性和企业的市场竞争力，但是制定的投资经营预算与企业的战略目标严重脱节。尤其是投资预算，仓促地确定开发项目后就急于筹措资金已满足项目开发需求。预算管理不够系统和全面，漏洞较多。而且偏向于重年度预算，轻项目预算。当工程开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。长此以往，给企业带来错误的管理思想导向，越来越放弃投资经营预算的编制，对整个企业的发展是极不利的。

(三)缺乏完善的预算管理机制，预算方案编制不科学

房地产行业有极其特殊的行业性，出于成本-利益匹配的考虑，其项目工程一般会采用出包方式经营。在此需要由承包单位出具项目预算。这种项目预算涉及的企业主体较多，属于典型的跨企业预算编制，在信息汇总整合、预算编制、预算执行与考核方面存在诸多不便。而且很多实行出包方式经营项目的企业自身的预算管理就是不规范的，整个操作流程缺乏系统的规范文件，编制的方法也比较落后，未充分收集到预算数据之后就急于估计下期财务数据，预算方案的科学性不足。在处理跨企业项目预算时更是松散型的，上出包方与承包方之间缺乏紧密的联系和实质性信息数据交流，预算编制更多的是按比例推算和主观估计，证据较匮乏，编制出的预算方案很难充分发挥预算管理的作用。

(四)预算管理执行缺乏有效的监督与激励机制

有些企业做到了对预算编制的高度重视，成立了专职的预算职能部门进行预算编制。但同时给予预算方案过多的权威性，不允许中途有任何的经营背离，而且一旦制定只允许调整企业经营策略而不是根据实际情况的改变调整预算方案，这种本末倒置的管理思路同样无法发挥预算管理的作用。此外，很多房地产开发企业存在的普遍问题是未建立预算执行的监督与激励机制。预算方案的执行没有及时地进行考核与评价，无论是预算方案中值得进一步继承的效率环节还是有待继续修正的缺陷都不能及时发现，预算方案没有灵活性与适应性，效果大减。

三、房地产企业投资经营预算编制的具体操作

(一)树立正确的投资经营预算管理理念

房地产企业的管理者首先应形成正确的认识，领悟投资经营预算管理的重要性，确定预算管理的目标导向，提升自己的领导能力带领企业进行科学的预算管理。其次，在组织机构的建设上，必须保证分配有胜任能力的员工在该预算管理岗位上，并建立房地产企业全面预算管理三级组织机构，借助董事会的权威性提高预算管理的严肃性，由全面预算管理委员会下达具体的管理要求和预算标准，预算管理办公室则负责执行与考核。保证预算管理的实质性开展。

(二)建立完整的投资经营预算程序，采用科学的编制方法

房地产企业应该借鉴和学习其他企业在投资经营预算中的先进管理经验，结合企业自身的发展战略要求和项目特点制定恰当的投资经营预算管理流程。从预算方案编制的前期的市场调研与数据收集，到项目开发过程中的实行监控、立项销售的绩效考核都是需要规范的重点环节。而且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。投资预算需要以投资为起点，重点是现金流预算管理，相关的考虑因素就应该结合与现金流有关的数据来源。而经营预算则是以销售为起点，需要以目标利润的实现为宗旨，控制成本等各项影响因素。所以企业需要对症下药，选择恰当的编制方法编制科学的预算方案。可以采取滚动预算的测算方法，设计和建立多层次的表格体系，用于满足不同开发项目、不同层次预算编制要求。并保持投资经营预算的连续性和动态性，根据预算执行的考核及时反映资本市场的变动，不断地调整和更新预算方案，帮助管理者对未来的生产经营活动做出周详的计划，赢得市场竞争优势。

(三)健全房地产全面预算考核体系，强化预算管理

在房地产企业管理中，鉴于开发项目的特殊性，无论是投资还是经营，决策的正确性与政策执行力度都直接影响企业的利润。所以企业不能止步于投资经营预算方案的编制与规划，对预算执行的监督与考核同样是必须的管理工作。本文认为在考核预算指标执行情况时，可以采用关键业绩指标等方法，针对不同的管理和运营部门制定不同的指标权重体系，客观、恰当地评价各部门工作，以期对后期的工作给予正确的修正意见，保证企业的投资经营目标顺利实现。

参考文献:

[1]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨——三航宁波分公司全面预算管理的实践.管理观察,2008

企业经营规划范文第3篇

关键词：中小企业；规模化经营；风险分析；对策

在中小企业发展的过程中，企业的规模总是由小到大，规模化是中小企业发展必然要经历的过程。但是，有的中小企业在发展的过程中总是急功近利，不适当规模化会导致中小企业盲目投资，进而会导致中小企业因投资过快而面临多种风险。

一、规模化是中小企业发展的必经之路

一般来说，中小企业的发展总是要经历从小到大、从简单再生产到扩大再生产的过程。根据经济学的基本理论：企业规模越大，单位固定成本越低，越能实现规模经济效益。所以，无论是从企业的成长规律，还是从规模经济效应的角度来说，规模化都是中小企业发展的必经之路。

二、中小企业不恰当规模化的具体表现

在很多行业，规模生产可以有效降低生产成本，从而在竞争中占据有利地位；但是如果没有规模销售，那生产成本再低也没有意义。所以，中小企业在发展的过程中要尽可能避免不恰当的规模化。具体来说，中小企业不恰当规模化的具体表现主要有：

（一）大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，企业的产能大幅度增加

很多中小企业为了获得生产规模化的成本优势，或者因为看到眼前自己的产品或服务在市场上供不应求，于是在没做长期市场调研和预测的情况下就大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，企业的产能短时间大幅度增加。当整个行业没有供大于求时，由于本企业生产能力扩张过速，大大超过了销售增幅，该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题；很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，直接导致企业的盈利能力下降，甚至亏损。当行业供给能力超过需求容量时，这些企业为了减少产品积压就会大打价格战、进行恶性促销，最后的结果会导致全行业亏损。

（二）大规模生产或采购，企业存货大幅增加

在没有认真进行市场调研和预测的情况下，由于看到眼前自己的产品在市场上供不应求，就大规模生产或采购这种产品，结果导致企业存货大幅增加。企业存货大幅增加，不仅会带来较大的库存压力，积压大量的企业资金，而且也会给企业带来巨大的销售压力，为了尽快解决这些问题，很多中小企业不惜低价出售或以低于成本的价格处理这些商品，结果会直接造成企业的亏损。

（三）对外积极接洽项目，企业承接的项目大量增加

对于承包工程或项目的中小企业来说，很多中小企业不顾自身的实际情况，在承接工程或项目时是“韩信点兵，多多益善”，对外积极接洽项目，企业承接的项目大量增加。由于自身能力不足或资源条件不够，结果造成很多项目无法保质保量按时完成，中小企业不仅为此花费了不少承接成本，而且还因为无法保质保量按时完成这些项目，违反了合同，要承担相应的经济责任，同时也给中小企业的形象造成了巨大的损失。

（四）公开进行大规模招聘，企业的人员大量增加

为了满足企业一时的用人需要，或者因为企业机构设置过于臃肿，在没有制定科学合理人力资源计划的情况下，很多中小企业盲目地进行大规模公开招聘，企业的人员大量增加。企业人员大量增加，不仅大大增加了企业的人力成本，而且也会带来人浮于事、机构效率低下等管理难题，大大降低了企业运营的效率。

（五）对外大规模借贷或融资，企业的负债大幅度增加

很多中小企业在发展的过程中，为了大规模生产或采购，对外大规模借贷或融资，企业的负债大幅度增加。企业的负债大幅度增加，不仅使企业的资产负债率超越了合理的警戒线水平，而且也大大增加了企业的财务成本，特别是很多中小企业在急需资金的情况下，找银行又借贷无门，只有去找民间高利贷机构大规模借贷或融资，此时的借贷或融资成本或风险就可能压垮企业。

（六）在品牌运作中采用大规模连锁加盟，企业分店数量大幅度增加

很多中小企业为了在短时间内实现品牌的快速扩张，在品牌运作的过程中采用大规模连锁加盟，企业分店大幅度增加。在采用大规模连锁加盟扩张的过程中，很多中小企业为了吸引企业或个人加盟，往往降低条件或不讲条件采取“拉郎配”的方式，结果导致很多加盟店的运营水平达不到企业的要求，结果没有带来规模的扩张反而给企业带来了很多负面的影响，当然，采用大规模连锁加盟扩张也会因为中小企业管理跟不上而造成品牌管理混乱。

（七）在不同区域大量设立分支机构，进行量的扩张

很多中小企业在销售的过程中，为了实现快速的区域扩张，不顾企业的资源条件在不同区域大量设立分支机构，盲目进行量的扩张。在不同区域大量设立分支机构，不仅会大大增加企业运营的成本，而且还会导致各个分支机构由于各自为政，带来一系列销售管理的难题。

三、中小企业不恰当规模化的风险分析

结合以上中小企业在发展的过程中不恰当规模化的具体表现来分析，中小企业不恰当规模化的风险主要表现在以下几个方面：

（一）资金链断裂的风险

中小企业在规模化的过程中，为了实现产能或市场的快速扩张，不管是大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，还是在不同区域大量设立分支机构，都需要投入大量的资金；由于中小企业自身的资金有限，就需要对外大规模借贷或融资，此时企业的负债就大幅度增加。一旦因为产品销售不畅或者企业经营不景气，前期巨额的投资无法及时回收，在财务费用及到期债务的双重压力下，中小企业就会出现资金链断裂的风险，20世纪90年代中期巨人集团的轰然倒下就是最好的例子。

（二）原材料供应的风险

中小企业在规模化的过程中，为了满足产能扩张的需要，企业需要在短时间采购大量的原材料。受到原有供应商或自身原材料采购系统的制约，企业在生产的过程中就会面临原材料供应不足甚至是原材料无法按时运到企业的情况，由此企业遭遇原材料供应的风险。

（三）市场风险

中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业产品的产量大幅度增加，由于受到市场需求的限制或市场的突然变化，企业就会遭遇销售瓶颈，此时就会出现产品大量积压的情况。很多中小企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，这些会直接导致企业盈利能力下降，甚至发生严重的亏损。

（四）产品质量风险

中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业的生产人员会大幅度增加。因为很多生产人员是在短时间内招聘的，没有进行系统、严格的产前培训，因此在生产的过程中产品的合格率会有所下降，由此也会给企业带来潜在的产品质量风险。

（五）回款风险

中小企业在规模化的过程中，当出现产品大量积压的情况时，很多中小企业也会大量采用赊销的方式来扩大产品的销售。此时，大量赊销带来的直接后果就是应收账款回收困难，坏账大幅度增加，企业出现回款风险。

（六）财务风险

中小企业在规模化的过程中，由于产能增加需要尽快扩大销售，市场开发、推广费用会大幅度增加，企业的销售费用也会因此大幅度上升；加上在经营规模扩大的过程中，销售人员及机构也会增加，由此企业的管理费用也会大幅度上升。因此，企业会出现一定程度的财务风险。

（七）管理风险

中小企业在规模化的过程中，由于企业人员和机构不断增加，在企业内部难免就会出现机构重叠的情况，企业的组织机构设置会因此而膨胀，加上中小企业普遍缺乏有效的管理团队，因此在企业运营中就会出现很多管理漏洞，严重时会导致管理失控，进而会给企业带来管理风险。

四、中小企业规避不恰当规模化风险的对策

在中小企业发展的过程中，不恰当的规模化不仅不能让中小企业降低成本、实现规模经济效应，而且还会给发展中的中小企业带来各种可能使企业陷入困境的风险。在这种情况下，中小企业除了尽可能通过严谨与科学的决策避免不恰当规模化外，还可以通过以下几种措施来降低或减少不恰当规模化给企业带来的风险损失：

（一）精简优化企业现有的业务结构

中小企业在经历了不恰当的规模化之后，企业在生产经营的过程中战线会越拉越长，摊子会越铺越大，业务范围也不断扩大。随着企业生产经营的不断深入，由于受到企业内外环境的影响、自身条件的限制或者因为管理不善，有些业务不仅会占用企业较多的资源，而且还会因为低盈利或是亏损成为企业发展的包袱，在这种情况下，中小企业可以结合企业自身的资源条件、核心专长和每种业务的实际情况来精简优化企业现有的业务。对于企业并不看好且亏损严重的业务，中小企业可以通过变卖的方式来实现业务的剥离；对于业务本身良好、自身管理不善但盈利较低的业务，中小企业可以采取租赁经营的方式来改善管理，同时提高业务的盈利水平。

（二）适时外包突出企业的核心业务

在经历了不恰当的规模化之后，中小企业需要在价值链分析的基础上结合企业的核心专长重新进行价值链的重新定位，对企业并不擅长的非核心业务可以采用外包的虚拟经营。通过虚拟经营不仅可以降低企业的业务成本，而且还可以是企业集中精力搞好核心业务的经营，从而提高中小企业的运营效率，同时也可以不断提高中小企业经营效益。

（三）降低产量以避免更大的损失

中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业产品的产量大幅度增加，当企业遭遇销售瓶颈、出现产品大量积压的情况时，中小企业要果断降低产量以避免更大的损失。因为企业如果继续按照原有的产能生产，就会出现更大量的产品积压，这不仅会影响企业资金的正常运营，而且还会给企业带来更为严重的市场风险。

（四）制定科学合理的人力资源计划以满足企业用人的需要

中小企业在大规模扩张的过程中，必然会需要较多的人手，中小企业不能因为一时的业务需要而大规模公开招聘员工，而应该根据企业的现状和企业未来业务发展的需要制定科学合理的人力资源计划，以满足企业用人的需要。

（五）重新审核加盟店以确保连锁扩张的质量

中小企业采用大规模连锁加盟的方式能达到在较短的时间内实现品牌的快速扩张，由于审核不严或扩张过快而导致很多加盟店的运营水平达不到企业的要求，结果没有带来规模的扩张反而给企业带来了很多负面的影响。中小企业在意识到这个问题后，就应该放慢加盟连锁的步伐，对过去快速扩张过程中的各加盟连锁店进行重现审核，对达不到企业要求的加盟店要坚决停止合作，以确保企业连锁扩张的质量。

（六）撤并分支机构以确保企业运营的效率

中小企业在销售的过程中为了实现快速的区域扩张，在不同区域大量设立分支机构，不仅会大大增加企业运营的成本，而且还会导致各个分支机构由于各自为政，带来一系列销售管理的难题。在这种情况下，企业在加强销售管理的同时，要优化在各地的分支机构，对于没有起到应用作用的分支机构可以采用“关停并转”的方式，通过撤并分支机构以确保企业运营的效率。

参考文献：

[1]彭健.中小企业发展战略问题浅析[J].中国商贸，2010（08）.

[2]周德文，张建营，张振宇.中小企业风险防范与危机管理[M].中华工商联合出版社，2009（05）.

企业经营规划范文第4篇

在网络经济下，知识和信息愈来愈成为一个企业生存和发展所不可或缺的经济资源。工业经济时代传统的生产经营模式受到了巨大冲击，产生了一种根本改变的全新的经济环境。有的中小企业在这场变革中显示了与大型和超大型企业同样的能力，这主要因为网络经济正促使企业规模影响弱化。

1、交易费用与企业生存环境

交易费用是价格机制运行所必然产生的成本，它“可以看作是一系列制度成本，包括信息成本，拟定和实施契约的成本，界定和控制产权的成本，监督管理的成本和实施契约的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。”(《新帕尔格雷夫经济学大辞典》 P58)

市场不确定性意味着，有关价格、质量、品种、交易伙伴以及供求双方可能的搭配情况是难以预见清楚的，这使得交易的难度增大。正因为市场的透明度较差，因而产生并增加了交易的费用，例如交易双方为了尽量使自己免受或少受未来市场变化的不利影响，会尽可能地了解价格变动的趋势，这就增加了谈判和达成合同的费用。

当通过一个组织，让某个权威(企业家)来支配生产要素，并能够以比市场外购更低的成本来实现同样的交易时，企业就产生了。即企业产生的原因是因为可以节省部分市场交易费用。企业是通过实现外部交易的内部化，以减少交易的次数，从而降低了部分的市场交易成本。简言之，企业是为了节省交易费用而产生的市场机制的替代物。另一方面，企业也不可能只为了减少交易数量，而把规模无限地扩大。在企业内部，也同样存在着技术上以及内部协调管理的成本，产生许多效率损失。其中信息成本是一个很重要的组成部分，它包括企业内部信息传递上的各种缺陷，致使所传递的信息损失、失真、迟滞或扭曲，从而增加企业内部的交易成本。

2、网络经济挑战“交易成本”理论

网络经济则是以网络交易费用的低廉为基础的。正如企业的存在是为了节约市场交易费用一样，网络交易比市场交易节约了更多的交易费用。当市场主体进入信息网络后能在极短的时间内迅速完成对信息的收集、处理、加工和分析工作，因而使信息资源同物质资源有机地结合起来，产生极大的“互补效应”。对企业之间以及企业内部的交易方式及交易成本产生一种根本性的变化，创造了一个全新的企业生存环境。

网络极大地突破了现实世界的时空限制，信息在网上的传送十分迅速、便捷，时空差距不再是网络世界的障碍，网络极大地降低了时空成本。在传统环境下，企业由于资金和技术局限，因此不可能在大范围内收集用户信息并对其进行分析，很难针对用户的特别需要提供定制服务或个性化服务，很难面对不同市场、不同消费者实施针对性的营销策略。而在网络环境下，企业可以以很低的成本，广泛采集用户信息，可以制定并实施针对性的营销策略，提供个性化服务等等，可以低成本地为更多的消费者服务。

先进的网络技术可以简化市场交易过程，消解市场中介组织，可以低成本地进行精确的统计与分析。传统经济环境中，许多的经济行为不可能做精确细致的统计分析，因此许多结论或对未来的期望都是十分不准确的。而在网络环境下的经济行为可以采用先进的信息技术对经济行为进行实时的统计、分析，并能借此作出总结，预测未来以及作出较为精确的决策。最后，网络可以减少交易双方之间信息不对称程度，提高社会资源的配置效率。经济学理论认为，信息不对称会导致市场交易效率的低下，减少信息不对称意味减少用于搜寻信息的时间、精力和财力，意味着社会运行成本的降低和社会净剩余的增加。总之，网络具有大幅度减少市场“交易费用”的作用。

3、大中小企业协调发展的新局面

交易费用理论认为，企业的本质是对市场价格机制的替代，即企业内部交易代替市场交易，但这种替代是有成本的。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用，因此存在一个企业效率边界的确定问题。当企业内部用于组织生产及协调管理等的边际费用恰好等于通过市场进行交易的费用时（MR=MC)，企业即达到了其最佳的规模，也即是企业的规模边界。这种分析方法是以成本为中心的，即各种要素(资本、人力、资源)在产品中的比例随着总产出的扩大而减少。工业时代追求的标准是企业规模。

在网络经济下，信息技术改变了传统的企业生存方式，它从企业内、外部两方面降低了企业的交易费用，同时提供给企业一个崭新的生存环境，使得不仅是大企业能突破组织管理机构等方面的约束向更大规模发展，也使中小企业摆脱了市场中面临的许多不利因素，焕发出勃勃生机。在网络经济时代，中小企业可以通过国际和国内的各种信息网络来建立在工业经济时代只有大公司才有财力和人力来建立的国际联系，来开拓在工业经济时代只有大公司大批量生产的产品才能开拓的国内、国际市场，来进行在工业经济时代只有大公司才有技术力量进行的技术转移。

20世纪70年代以来，由于技术革命的发展，许多商品逐步由少品种、大批量生产状态向多品种、小批量生产转变，使企业结构出现了专业化、分散化和小型化的趋势，中小企业得到了蓬勃发展，其在国民经济发展中的作用越来越大，越来越重要，许多国家也十分重视中小企业的发展，因而在世界范围内形成了一个中小企业发展热潮。据统计，2000年我国中小企业约有1000万家，国民经济生产总值的60％是由中小企业创造的，已经成为国民经济的支柱，中小企业平均每年增长速度超过20％。

但某些行业，像汽车、钢铁等，由于受到资本、设备、技术等条件的影响，企业必须保持较大的规模才能更有利于发展。我们看到，在小企业加速发展的同时，大企业的数目仍在增加，大企业的规模仍在增大，企业集中的趋势并没有停止。销售额在200亿美元以上的大企业，1988年全世界只有38家， 1990年增加到51家，1991年增加到53家，1992年又增加到61家，1996年增加到139家。销售额在300亿美元以上的大企业，1992年全球只有35家，1996年已经增加到了3家。并出现了许多超级大企业，1996年，销售额超过1000亿美元的超级大企业就有10家。

综上所述，在现阶段，企业规模出现了集中与分散、大型与小型“双向协同”发展的趋势，企业的战略由求大求全转向求新求快。

4、网络经济使规模影响弱化

(1)电子商务使企业规模影响竞争力的基础发生改变

面对电子商务，大企业与小企业处在同一条起跑线上。电子商务缩短了生产厂家与最终用户之间供应链上的距离，同时改变了传统市场的结构，减少了中间环节，降低了交易成本。在工业经济条件下，企业知名度与企业规模成正比，大企业以其雄厚的资金和广泛的市场影响来提高知名度，反过来企业利用其较高的知名度使自己在市场竞争中处于有利地位。但电子商务使规模差距的竞争已变得微不足道。中小企业可与大企业在较为公平的基础上开展竞争。在网络这个载体上，企业可以不分大小，用大体相同的费用在网上电子公告，进行商品宣传，平等地利用网络提供的信息开展经营活动。积极主动地将产品信息推向主要的分销商和消费者，而将市场动态、生产计划、R&D信息推向战略伙伴。这样，企业无论大小，都大大降低了成本，提高产品的市场竞争能力。

(2)依靠自己的信息体系，与其他企业分工协作，取得规模经济效益

每个企业都有自己的核心技术，企业在发展和壮大自己的核心技术同时，将其他非核心技术业务“外包”出去。中小企业也可成为某个大型企业的“外包”企业，从而与大型企业结盟，得到更大的动力和更多的机遇。在一个合理的分工框架之下，各自发挥自己的优势，提高效率，风险分摊，降低成本。大企业为了获得规模经济效益，也不可能实现“大而全”，必然要依赖中小企业，求助于社会分工与协作。中小企业也可以依靠自己的信息体系，通过Intranet和 Extranet及在其上运行的管理信息系统，与大企业建立分工协作关系；同时才也可与其他中小企业在平等互利的基础上，建立紧密的合作关系，有效地利用有限的资金和技术力量，克服单个企业无法克服的困难和危机。在工业经济下企业注重独立性，而在网络经济下，企业则必须加强与同行的联系与合作，即是合作伙伴关系，又是竞争对手关系。通过与其他合作伙伴建立高效的“无缝”供应链，构建“供应商的供应商供应商制造商分销商”的基于信息交流和技术创新的战略联盟，从而取得规模经济效益。

(3)网络经济下创新和知识将成为企业的重要生产要素

在工业经济下，企业追求的是规格单一的大规模生产，从而降低单位产品的成本，并利用庞大的销售队伍在尽可能多的市场上把生产出的产品推销出去。而网络经济下，消费者被认为是企业供应链上的合作伙伴，企业按他们的需求组织生产、提供服务。大规模单一生产形式将逐渐转化为小规模多品种生产形式。同时一个企业除固定资本和劳动力是重要的生产因素外，创新和知识的作用越来越重要，并将成为企业(特别是IT企业)的最重要的生产要素。作为小企业可以选择与大企业、高等院校及科研单位合作，开发新产品，提高自身的创新能力和知识水平，以取得竞争优势。

(4)虚拟企业趋向“无界”经济

虚拟企业可以把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束、靠电子网络手段联系、统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟企业的实质是，通过突破企业的有形界限来延伸企业的功能。一方面可以提高竞争力，一方面可以减少投资风险，保证和加速实现企业的市场目标。

虚拟企业内部与外部的划分已不明显，逐渐趋向“无界”经济。虚拟企业的功能和效果远远超过原来单独企业的机动性和竞争性，它不必像工业经济下的企业那样，大而全。虚拟企业的竞争优势不是取决于企业规模的大小，不是取决于某个企业的优势，而是来源于各个相关企业多种不同的生产能力、功能特长整合在一起的能力，是一种整体上的优势，是取决于能否将参与的企业最适合的部分紧密无缝地有机地集成在一起。

企业经营规划范文第5篇

现代企业人性管理注重平等、尊重创造、鼓舞主动、追逐远见，挖掘信息共享、实施虚拟整合、注重竞争合作、接纳差异互补。以人为本，勇于创新、团队合作、竞争进取是企业核心的价值观所在。每个人都有自己的价值观，每个企业也有给员工提供发展机遇的价值观。企业的发展成功离不开员工的不懈努力，员工的成就也离不开企业搭建的平台。

深化企业外聘员工人性化管理必须进行人性化设计，公交企业的人性化设计主要体现在以下几个方面：

1）从人性化关怀出发，引导外聘员工从思想上提升人文素质。随着城市化发展的需求，城市公交的发展也突飞猛进，线路的增加、车辆的增配，需要大量的外聘人员补充应对，用工制度的扩展一方面缓解企业用工之难，另一方面也带来了职工队伍结构的复杂。来自社会各个层次的外聘人员因其经济状况、文化水平、实践经验、认知能力、区域差异以及自身的素质涵养、兴趣爱好、个性习惯等的不同，造成其工作意识、态度以及团结协作上的差异。企业的管理层要随时掌握和了解外聘人员的状况，对需要帮助的员工及时伸出援助之手，让外聘员工处处感受到企业的关怀和支持常驻。比如，有的公交公司设立“委屈奖”，不仅给在工作中维护为企业声誉而自身遭受伤害的外聘员工予以精神和物质的鼓励，也是企业对外聘员工最好的支持与肯定；再比如，外聘员工家庭遇到坎坷，大家齐心协力伸手相助，不仅解决员工燃眉之急，而且让外聘员工感怀到企业的关爱和温暖无处不在；针对个别外聘员工对知识和信息了解的匮乏，公司定期组织一些观摩学习、思想教育、业务培训、文化交流等活动，帮助外聘职工提高思想意识，更新思想观念、逐步把大家塑造成有理想、有道德、有文化、有纪律的素质型员工。企业的关心可以激励外聘员工的热情，外聘员工知识的填补和扩充有利于其整体素质的提高，高素质的员工在协调企业内外关系、打造企业特色文化、塑造企业新型品质等等方面就会游刃有余，企业的和谐稳健发展才能得以保障。

2）搭建平等的工作平台，实现外聘员工的价值再现。现代西方企业认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。公司必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工薪酬福利待遇等边界，充分搭建各种同工同酬，同级别同进退的平等舞台，采用人性的生产运营和动态的竞争组织结构，充分调动全体员工（包括外聘）的创新积极性。外聘员工都希望找到一家适合自己发展的企业，并在此生根发芽，可以说外聘员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石，频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本。多年来外聘员工的流动性大是公交企业的一大顽疾，尽管企业也采取多种途径来挽留外来员工，但是随着社会老龄化的步入，青壮年劳动力市场缺口加大，技术含量相对较低尤其是服务行业劳动力资源的争夺大战愈演愈烈。目前情况是应聘到公交企业的外聘员工，公司与其签署用工合同，提供本人住宿条件，与本企业的员工一样提供“五金一险”的缴纳保证，享受同等同工的薪酬待遇，但是人才的选拔和录用上，外聘员工自身所具有的“外来”观念加之企业对他们的政策导向不强，所以他们把本工作只是简单的作为一个挣钱养家甚至老有所依的就业平台，而不愿参与到企业内部的经营管理的理念中去。企业要想拥有真正属于自己的员工，不仅只是提供一定的经济保证和物质奖励，同时还要重视员工的内在理念。精神激励在现实工作中发挥不可估量的作用，外聘员工需要激励，不仅仅是福利待遇方面，更重要的是重视精神上的激励。企业应该正确评估员工的思想境界，再给予外聘员工特殊的关怀、理解，将他们当上帝看，让员工参与企业的管理。只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨练，在磨练中展示管理技能。外聘员工才能将他们的服务对象当上帝对待，这样企业的凝聚力才会更强，合力协作的基础才能更牢，企业发展才更具竞争力。

3）加强公交文化建设，将文化融合到外聘员工战略管理服务中去。企业文化是企业的灵魂，在越来越激烈的市场竞争中，文化竞争渐渐成为市场竞争的主要导向。民营公交的出现虽有政策的原因，但也不能忽视国营公交经营中运力、财力、服务上的不足，因此民营公交出现也具有时代合理性。近几年民营公交出现经营上的困难，出现个别城市民营回归国有案例，正是国有公交相对健全的企业文化所带来的突现成效，因此公交企业文化建设的主要体现在以下几个方面：第一，注重环境文化的建设，改善工作环境，干净、舒适、温馨、宽敞的车厢环境不仅给工作者带来良好的工作心态，对于乘车乘客来说也可以洗去片刻的倦意，车厢上布设的有关安全、健康、生活常识的服务标语，也可为乘客带来感性阅历；同样在办公场所的板报和宣传栏目上增设的或不定期组织的特色文化活动，使得干群间、职工间、服务与被服务者之间达到一种关爱、互助、谦让的境界。第二，提高管理文化，吸引和倡导外聘员工共同参与到企业的管理中来。长期以来，干群之间的关系就很微妙，制定切实可行的制度文化，大家共同遵守维护，思想上互动沟通，感情上畅通交流，外聘员工切身的参与不仅让外聘员工感受到自身价值的肯定，而且外聘员工通过其身临其境而对形成对一个强大企业的认同意识，这种强大的认同如果能渗透到每一个外聘员工中间，那么它所到来的能量是巨大的、持久的且不可估量的。因而，当外聘员工对企业产生归属感、责任感与荣辱感，以企业目标为自己目标，以企业成败为自己成败，从而推动企业产生巨大的凝聚了和向心力，企业通过员工释放出的巨大能量来推进其健康发展。