项目策划与工程管理
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项目策划与工程管理范文第1篇
建筑项目管理是对建筑项目的全方位的规划和组织以及对工程建设的过程进行管理。可以说，建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所要求的时间以及所批准的费用预算而进行的一项管理工作，包括质量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。随着我国经济规模的持续增长，城镇化速度的加快，工程建设项目的规模也随之越来越大。同时，面对科学技术的日新月异，工程建设的技术要求也越来越高，难度也越来越大，加上市场对工程建设的质量要求越来越高，建筑项目管理面临严峻的考验。面对竞争日益激烈的建筑市场，建筑单位要想在市场上占据优势，就必须在建筑项目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力争用最低的成本创造最大的经济效益，建造出市场最满意的建筑作品，为企业赢得良好声誉，在建筑市场站稳脚跟。
一、工程项目施工管理策划
工程项目项目管理的核心理念。我们的管理团队应该是一个“团结、协调、和谐”的核心组织，只有工作人员之间互相配合，及时沟通，工作才会不断创新，预定的的工作目标才会实现。因此，项目建设之前，“项目目标一致”的共识一定要达到。管理理念上，要总承包、监理公司以及业主三位一体，也就是项目管理并不仅仅是业主的行为，还需要业主、监理公司、总承包单位三方达成共识。
工程项目管理的主要方法。项目管理要敢于创新，搜集大家的意见，集思广益。参考项目管理的基本理论，在此基础上根据实际情况提出新的工作方法。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会。各单位的职责与分工一定要明确，此外发挥先锋作用，建立“样板制度”，用爱岗敬业的管理者的事迹来鼓励更多的人奋发向上。
工程项目的风险管理，这项管理是未雨绸缪。作为一名管理人员，一定要有前瞻性，对预知风险进行判断和控制，这样项目才能正常推进。此外，开展内业资料的电子化管理。
实行项目管理责任制。建筑工程项目的过程复杂，多方都会参与其中，分项工程以及单项工程很多。这对施工管理和合同管理造成了一定的障碍。因此，要明确责任，提高效率。在保证主体的前提下，降低管理层次，精简生产关系，做到 “经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”，保证工程项目的有秩序的高效进行。
加强成本管理和质量控制。成本管理是建筑管理的核心，质量是建筑的生命，这二者是企业能否盈利的关键。因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。因此，要做好项目成本核算制度，努力做到每对每个项目单独核算，做好成本预测，成本分析，将成本控制在一定范围内。
二、工程项目施工管理实施
（1）项目开始前的管理工作。在项目施工过程之前，要通过其工程内容和特点来确定项目组织机构。并且在施工方案策划过程中，注意施工项目难点分析、人力资源计划分析、施工用料和供需设备计划分析以及投入资金计划分析。
（2）进度、质量、成本以及安全方面的管理。工程项目进度是工程管理过程中的重要部分之一，也是项目管理的基础，工程的进度计划应该根据工程的施工工期和施工阶段来确定。通过对项目各种条件的权衡，采用矩阵分析了解各种因素的重要性，之后进行工程管理计划制定。同时阶段目标计划和工期节点都要符合现场施工要求，达到资源配置优化目的。
工程质量管理在施工策划中占有举足轻重的地位，在对工程进行质量管理的时候应该做到，依据工程施工图纸和工程特点制定质量控制目标和质量控制要点；列出项目质量弊病清单；各种施工配比的优化；建立关于项目质量管理的保护体系；根据对工程质量的监察，制定奖罚措施；分化总体质量标准，确定每个施工部门的质量职责。
工程的成本管理是项目管理策划中的核心部分，决定了整体项目的成败。在项目投入建设之初，就应该制定完备的成本评估计划。应该认真做好施工图纸的成本预测、会审工程合同、调查原材料价格，之后在项目管理过程中及时的修正和说明，每个月都要及时进行经济活动分析和工程成本控制。
工程安全管理为项目管理提供了健康安全的环境，工程项目施工过程中危险源的识别问题、安全工作的评估问题以及制定安全隐患的应急预案等问题，都是工程安全管理中要考虑的重点问题。
（3）工程合同的管理。在工程管理的过程中，工程的合同管理也应不断完善，主要工作分为对工程合同文本的审查。按照国家投标标准进行优先顺序审定，明确项目权力义务，复核项目清单变更初始项目。在项目分工过程中，按照合同范本做好策划工作，建立租赁合同范本和资源购销范本。
（4）工程风险的管理。相对与上述管理，工程风险管理是对项目管理的总结。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。通过对上述项目策划中存在的问题进行风险分析，通过数据统计对项目工程实施过程中的各种风险进行评估，找出风险几率排行进而改变项目工程管理规定，避免风险扩散。
（5）注重信息管理。项目信息管理主要是完善项目管理规划，通过信息交流控制项目管理流程，通过对项目管理的信息的处理与反馈，使其在项目管理过程中的管理制度更加成熟，最后对工程项目管理信息进行分类和存档。
结束语：
建筑工程项目施工过程中，项目施工管理策划的好坏对施工管理有着决定性影响，而施工管理的实施则对施工管理质量有着直接的影响。所以，在工程项目施工进行中，做好施工管理的策划以及实施工作就十分有必要，文章提出了一些这方面的建议，希望能对建筑工程项目施工管理有一定帮助。
参考文献：
[1]董传杰，王进.建筑工程项目中策略型伙伴关系模式研究[J].重庆交通大学学报（社会科学版）.2012（02） .
项目策划与工程管理范文第2篇
关键词：电力工程 成本管理 优化策略
社会主义市场经济的发展，使得各企业间面临着越来越大的风险。所谓电力工程项目的成本管理，主要是指在一个电力工程项目完成后，从成本费用的预测、组织到最后的考核分析等一系列过程所组合成的综合性管理工作。目前电力企业普遍存在粗放式的管理，但是在成本管理过程中不免存在各式各样的问题，如部分电力企业项目管理无序混乱，企业硬软管理不规范和杂乱的器具材料；部分电力企业没有合理的规划部署，部门间的进度要求不太清晰，增加了由于配合不当而造成的时间误差；部分企业如若盲目地追求进度，不惜一切代价抢进度、赶工期，加大成本并影响了质量。
一、电力工程项目的成本管理问题
对于电力企业来说，要认识到两点。首先，电力工程项目的管理属于专业性质的工作，需要有专业的知识和规则才能做好管理工作；其次，需要德才兼备的管理人员，管理者的领导风格和人格魅力直接影响到管理的效果。
（一）专业性认识问题
每个电力工程项目都与财务部门打交道。而虽然每个电力工程项目几乎都配有预算决算人员，但是施工过程中的太多不确定往往会扰乱计划，而又缺乏一定的预见性和应急措施，使成本的核算过于注重形式，忽略了实际的成本支出。专业知识不仅包括电力方面的专门知识，也包括管理知识。管理是一门艺术，如何在成本管理中达到节省与高质量，是需要细细研究的一门功课。
（二）工作人员的态度问题
在电力公司中，部分管理人员由于长期在岗位上形成了思维定势，特别是比较年长的管理者，受到传统思想观念的影响很多，他们往往没有经过系统地计划、核算以及考核就进行管理活动，致使企业出现亏损的状况；部分工作人员，尤其是财务工作者，责任心不强，对公司的财务问题不上心或者没有很好的规划，对材料管理把关不严，出现了严重浪费资源的现象，或者余料没有回收，或者领料混乱；部分员工虽有经验，但是文化程度和专业理论水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于电力企业的自身特殊性，他们的现场管理人员流动性强，使得工作者难免有少干和工作不连续的嫌疑。
（三）客观局限性问题
由于市场是个优胜劣汰的场所，市场每天都在变化，对于工程项目原料的采购很难进行准确地估计。再者，现代是信息技术快速发展的社会，信息的不充分和不及时都有可能带来决策失误或者偏差。这个大环境下的不确定，使得电力工程项目的成本管理问题越来越突出。其中最为关键的是缺乏成本管理体制，没有制度的管理很难有说服力，更无公平可言。
二、电力工程项目成本管理的优化策略
（一）策略一：做好电力项目成本管理的前中后期工作
1、规避成本管理前期阶段的风险
控制好投标和中标的成本，实现或靠近预期的成本目标。投标费用如差旅费、标书费和现场调查费等是不可避免的，但尽可能地提高中标率和开源节流就能相应地减少费用浪费。第一，要尽量控制投标费用。在举行投标工作时，明确规定投标费用总额的上限控制，对投标开支的范围进行明确规定，对责任量化管理考核；[2]第二，依托投标机构来保证投标质量，专业的机构能够确保中标率的提高。
2、进行成本管理的过程控制
规避成本风险，需要进行前期的工作准备，也需要对其过程进行管理。在过程控制中，需要对影响成本费用的市场开发、施工生产以及财务核算等多个环节进行监督。要控制好过程，没有统筹全局是不可行的。因此，应当从整个企业的实际出发，建立一套完整的成本管理控制体系，明确责任和相应的责任者，并且成立一个成本控制小组，在坚持公平、公正和公开的原则下，小组成员是由来自不同部门的各个代表组成，他们要定期对工程项目进行成本分析。在最后，制定一些成本管理和奖惩办法来调动项目部全体成员降低成本的热情。除此之外，还要重视与设计和技术部门的交流，优化设计方案；货比三家，采用经济快速的运输方式控制材料的采购成本；加强对合同的管理，如若遇到设计变更、工程量变动以及合同差异等问题时，项目管理人员应当充分利用合同条款及时索取赔偿。
3、做好成本管理的后期反馈
反馈控制是管理者在管理活动中的重要阶段。反馈控制主要是指将计划实行的结果与预期控制的标准进行比较，发现偏差，并找出其中的原因，再采取措施纠正偏差。电力工程项目的成本管理在日常的工作生活中都会有不同的体现。所以，可把成本管理中的经验和教训做一个总结。每一次总结都是一个飞跃。量变的积累都可以成为一种质变。但是反馈控制存在的不足是时期长，在从发现问题到采取措施解决问题时有一段延迟现象，等问题纠正时损失已经产生了。
（二）策略二：规范管理工作
管理工作内容多样，不仅包括分包项目管理、合同管理，也包括采购材料管理。在加强分包项目管理中，首先要对分包的工程造价有全面、具体的认识。在确定了分包方之后，就应当根据相关规定支付相应的工程款，扣留质保金。建立有关分包工程的台账，并按照分包方、合同号和工程总价及时记录结算的情况。在合同管理中，为了降低合同的风险成本，需要开展市场调查，在保证产品质量的同时择优选购原材料，后以地理位置就近原则尽可能地降低运输成本；第三，要尽可能地加快资金的周转速度，科学合理地进货和减少材料的储备；最后，在施工过程中严格把关材料质量问题，减少返工的概率。对于采购材料的管理问题，这是合同和分包项目中可能会出现的问题，为了控制成本，应该就原材料的采购问题，认真编制费用项目的开支计划，[3]对采购人员的限定以及采购额度的标准进行严格控制，开源节流，从根本上得到真正的控制。
（三）策略三：开展开源节流工作
电力工程项目的成本管理的开源措施涉及到多种因素，包括编制投标文件，签订施工合同，编制施工中的索赔和洽谈。投标文件的编制，其水平高低直接影响到工程的最终经济收益。在这种条件下，要求投标人员具有丰富的工作经验，要求他们为将来的工作埋下伏笔。施工合同一旦签订，就具有了法律效力，所以在拟定合同签，就应当仔细推敲合同中的字词意思，争取变被动为主动，减少工程施工中存在的压力。施工中的洽商包括经济洽商和技术洽商，在编制洽商时应当更多地总结经验，提高谈判的效果。
节流是对各个电力工程项目成本的支出进行控制。这在上述的内容中也着实做了一些描述。这里需要强调的是人工费和材料费，对人工单价的计算不能简单地按照市场的综合当家，而应当在分析成本计划书的基础上，统计工程的各工种用工总量，然后对市场人工单价进行适当的调整。材料费是成本控制的最主要因素。
总之，电力工程项目面临着越来越多的问题。电力工程项目的成本管理直接关系到电力工程的质量和效益。我国电力企业面临着竞争市场的各种风险。要求电力工程项目管理者提高其业务技术水平、职业道德素质与网络技术的开发和创新能力，并综合运用各种手段防范和避免风险。在赋予电力工作者权力的同时，要落实责任制，加强目标管理过程。同时，建立健全适应市场经济发展的成本核算体系和对应的激励机制，充分调动电力工程项目工作者的积极性，提高项目质量。
参考文献：
[1]高兰.论电力工程项目的成本管理与优化策略[J].财经与管理，2012（10）：232
项目策划与工程管理范文第3篇
【关键词】工程项目；供应链管理；优化策略
1. 引言
进入21世纪以来，几乎所有的建筑企业都面临着严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。随着全球建筑市场竞争环境的迅速变化和全球经济一体化的趋势进一步发展，建筑行业的经营范围、业务领域不断拓宽，顾客群也和其他产业形成交叉，一些原来相对稳定的产业结构和关联方式现在也开始发生变化，以往相对独立的材料采购、施工生产和装饰设计服务等单个环节正逐步发展成为能够提供完整建筑产品的一整条供应链。现代市场竞争中的建筑企业要想获得成功，已经不再仅仅取决于自身的优异绩效，还取决于整个供应链与竞争对手相比是否更有优势。
2. 工程项目供应链管理的模式和方法
2.1工程项目供应链管理的模式。
2.1.1工程项目的基本内涵。
（1）工程项目是以具体建筑产品为生产对象的基本建设单位的总称。传统的工程项目建造流程是业主先委托设计院进行工程设计，再向建造承包商进行招标，经过技术和经济的评审挑选出最具竞争力的建造承包商，并与之签订建造合同，最后由建造承包商实施建造过程并在权威监管部门验收后将合格的建筑产品交付业主使用的过程。在此过程中，业主还必须聘请监理公司对项目施工的整个建造过程实施实时的监督和反馈。在工程开工之前，承包商还要同物料、设备等上游供应商签订供货合同或租赁合同。
（2）传统的工程项目建造模式在我国的项目管理中发挥了一定的积极作用，但也存在一些固有的缺陷：如业主在交易过程中占据了绝对强势的地位，将建造风险完全转移给了承包商；承包商利用信息不对称，又将项目的运营风险转移给了业主；由于都是基于项目的短期行为，导致单个项目的交易成本和生产成本上升。
2.1.2工程项目供应链管理的模式。
工程项目供应链是通过对工程项目整个生命周期内的物流、信息流、资金流的控制，将供应商、承包商、监理以及业主等相关方连成一个整体的功能网链结构模式。工程项目供应链管理就是要在项目的实现过程中实现系统性、协调性、集成性和同步性，以供应链中的上下游企业的协调和集成化生产计划为指导，以各种管理制度和技术手段做支持，通过对供应链的物流、信息流、资金流的设计、规划、协调和流程优化来满足项目的利益相关者对项目的工期、质量、服务、效益等多方面的要求。工程项目供应链管理的着眼点主要在于：
（1）相互信任的长期、稳定的合作关系。随着工程建设领域竞争的加剧，项目组织更应该努力在供应链的各个参与者之间建立面向特定项目的长期、稳定的合作伙伴关系，避免短期行为带来的冲突。
（2）信息开放与共享。通过例会沟通制度、信息技术应用等方法，保证各利益相关者对项目生产进度和相关状况了如指掌，避免信息不对称造成的损失。
（3）风险与利益共担。强调项目供应链整体的成功，通过供应链平衡、识别并实现项目各个利益相关者的要求和期望，将项目各个利益相关者看成整体，共同抵御风险，减少不确定性，实现整体利益最大化或者“多赢”。
2.2工程项目供应链管理的方法。
2.2.1建筑企业经营理念与工程项目供应链管理的价值观相统一
建筑企业的经营管理理念是以合同为主导，满足业主对建筑产品的需求，同时实现自身的效益和长远发展。这里面既有企业层面的长远合作关系，也有特定项目的合作关系。长远合作关系的关注点在于企业层面合作的目标和双方的绩效；面向特定项目的合作关系则关注的是合作与互惠的连续性在特定项目上的实现。建筑企业实施供应链管理，那么无论是长期合作关系还是特定项目的合作关系，都需要形成战略联盟和合作伙伴关系，在价值观上应该统一于实现供应链的共赢。
2.2.2工程项目生产需求的上游企业与下游企业相衔接。
工程项目的生产过程需要大量的预制构件、组件、材料、设备，依据运送、生产、组装等供应链类型进行细分，然后寻找各自供应链的上下游企业。一般来说，下游企业的需求是生产导向型的，可以进行稳定的精细化生产；上游企业的需求是变动和柔性的。通过关注这些细分供应链与施工现场以及生产计划的衔接，对施工过程的供应链进行重组，可以解决待料、生产计划变更、与各类利益人的纠纷等导致的窝工、停工等问题。
2.2.3资金保障体系与诚信履约体系齐驾并驱。
在各种伙伴关系的建立中，信誉和支付尤其受到关注。对于建筑企业来说，建立资金保障体系和诚信的支付体系是供应链管理的重点，也是难点。特别是在我国，由于监管体系不健全，拖欠工程款、拖欠农民工工资、挪用建设资金的事情时有发生，一定程度上阻碍了建筑行业的发展。
2.2.4加强基于信息流的供应链管理。
建筑企业供应链中的信息类别繁多，信息所发挥的作用在不同的建设阶段也有所不同，供应链上的各方对信息关注的焦点、程度、处理和转移的态度也各异。工程项目的管理通常围绕质量、工期、成本来展开，信息的有效流动和沟通在很大程度上影响了项目这三个主要目标的顺利实现。
2.2.5构建工程项目全过程的风险管控。
建筑项目周期长，材料、资金和劳动力使用密集，涉及的利益主体较多，风险防范的难度也更大，影响了其供应链的改进和绩效的提高。建筑企业应当在供应链管理的基础上，适时构建面向项目管理全流程的风险辨识、风险转移、风险防范和风险应对体系。
3. 工程项目供应链管理存在的问题
3.1职能划分的缺陷。
尽管对项目经理部通过签订内部承包合同的方式进行了授权，明确了相关职责，但是项目经理作为主要责任人并没有参与前期与业主的接洽，对建造合同的条款内容还不如市场投标人员熟悉，在后期的工程合同履约过程中就很容易与业主期望之间发生偏差；项目经理层承担了生产过程的管理责任和风险，但是由于项目机构和一般管理人员由公司设置和配备，作业劳务层由公司通过招标方式选定，项目经理层没有人事决策权却必须使用相关人员才能完成工作任务；大宗材料招标的过程由公司完成，项目在实际使用过程中发生的因原材料质量问题而造成的损失却要项目自己承担；因此，机构设置是否适应项目生产需要、人员配备是否能够确保施工进度和工程履约、材料供应商的选择是否合理等方面的风险就转嫁到了项目经理层的身上了，造成了权利与责任的不对等。
3.2合作伙伴关系管理的缺陷。
业主是工程项目的发起人和最终受益者，也是资金链条中最重要的一环。工程项目耗资庞大，需要业主分期投入资金才能使整个供应链顺畅运作。尽管从公司到项目经理部都很重视与业主建立良好的关系，但是这种建立关系的目的更偏重于经济效益方面，而不是从发展战略合作伙伴关系的角度出发。项目经理部尽量赶工期以获得业主按照工程进度支付的工程款，但是却从不关心业主的资金来源；公司在签定承包合同后只关注通过竣工结算实现项目效益以获得一定比例的管理费，但是却从不过问业主的资金支付计划。这种客户关系管理一直没有真正融入供应链管理的思维，还是属于一种短期行为。
3.3信息共享的缺陷。
从项目经理部成立到项目竣工交付，公司仅在与项目经理层签定项目内部承包合同和大宗材料、劳务队伍招标时，与项目经理层有信息交换与沟通。但在真正需要建立信息沟通机制的项目实施过程，却缺少信息共享。尽管公司也会有一些针对生产过程的综合检查，但是对生产过程中的资金支付、采购供应、施工组织等信息却没有实施有效的监控；对于项目的资源使用状况、成本管理情况等，更是一直等到项目竣工结算时通过项目审计结果是否亏损来进行判断，缺少管理过程中信息收集和风险防控的措施。
3.4业务流程的缺陷。
整个工程项目建造过程中涉及到了合同管理、人力资源管理、物资采购管理、施工现场组织管理、质量安全管理、成本测算与控制、资金划拨与使用管理、后勤服务等多个业务流程。但是这些业务流程都是建立在公司现行管理制度下的、由多个业务主管部门实行纵向管理的基础上的，一旦遇上流程的交叉地带，即成为部门之间的扯皮地带和“几不管”地带。而且这些业务流程也没有考虑把业主、监理、供应商等相关方纳入到整个流程中来。这与供应链管理中强调的消除部门障碍、摈弃本位主义、实现协调一体化运作从而提高工作效率的宗旨，显然是违背的。
4. 优化我国工程项目管理的策略
4.1从长远出发建立合作伙伴关系。
（1）指定专人负责全过程的与业主沟通。
由于业主是项目资金来源的主要投资方，一般按照施工进度给付工程款，因此项目应明确前期参与过投标的商务人员专门负责全过程的与业主沟通，了解业主的需求和期望，遇到业主对项目施工质量和进度方面的问题时及时协调，才能在项目资金紧张的情况下获得业主的认可和支持，加快资金支付和结算的速度。取得业主的信任后，还可以适时参与业主针对项目的融资计划，与业主协商制定资金支付方案，确保项目资金链条的稳定。
（2）从供应链出发建立虚拟企业。
项目可以通过与供应商、分包商以工程项目为核心建立虚拟企业的方式，打破组织界限，将松散的产品买卖关系转化为可操作的企业合作机制，形成真正的一体化运作，实现“合作无界限”和“零交易费用”，建立资源性的战略联盟，达到整体成本最低的合作目标。比如，在虚拟企业内实行内部结算制，对材料款支付、劳务工资结算等资金使用的全过程进行整体规划，减少施工过程中的资金占用和交易费用，加快资金流动的速度，以确保项目施工进度。
（3）加强对供应链上下游企业资源的分析与整合。
项目应加强对供应链上下游企业资源的分析，找出其核心优势和非核心优势，并加以整合，形成类型不同的战略合作伙伴关系。比如某个材料供应商A主要生产建筑材料，也有辅助的物流运输业务，但辅助业务质量较差、成本较高，此时项目就可以将自己手中的优质物流运输企业B的资源与A共享，使用A的材料和B的物流构成自己的供应网络，并促成A和B的长期合作，建议A缩减辅助业务，在帮助A节约成本的同时，也使自己的合作网络更加稳固和效益最优。
4.2构建项目信息共享平台。
（1）完善项目信息整体规划。
对项目的信息进行整体规划是要改变过去信息收集滞后于生产过程的状况，在施工项目开工前期就做好对设计方案合理有效的建造单元的分解、对施工过程精准的组织策划、对物资供应和资源调配的信息及时沟通，使全体人员从中标开始就对实现建筑产品的成功交付的整个过程了解得清楚明白。建筑企业在做好项目采购供应计划的前提下，还可以考虑将供应商的生产与供应计划纳入整个施工组织计划中来，尽量使供应商的生产与本企业的生产互相衔接，在合作伙伴关系的基础上主动与供应商协调生产。
（2）建立内部和外部信息传递系统。
通过建立企业内部和外部信息传递系统，能够实现对各种变化造成供应链的不确定性进行及时的跟踪并适时进行调整，做好各种生产例会的记录和信息传递。内外部信息系统系统的建立一方面使施工过程各工序之间信息快速、准确、可靠的传递、交流和反馈，实现建筑企业内部部门与部门之间、项目与项目之间避免信息失真造成不确定的影响；另一方面，在建筑企业供应链上下游物流运输公司、原材料供应商、、客户方、施工企业及相关业务合作伙伴实现信息的共享和信息化的协同工作。
（3）充分利用实施项目管理。
将工程项目管理软件运用到现在建筑施工企业正在大面积推广使用的工程并不断创新软件的开发。工程项目管理软件一般包括进度管理、成本管理、合同管理、预算管理、人劳管理、机械设备管理、物资管理、资金管理等八个基本的模块，辅助企业各层次实施信息化管理，加速实现报表自动化和图文资料编码索引，提高信息利用效率。如采用物资管理模块对物资采购的各种信息进行分析、处理、反馈、监督和控制，通过扩宽供应链上游建筑材料采购的多渠道竞争和信息的公开化将供应链库存管理最优化和现场管理的实时化和精准性，最终达到物资周转快、供应好、消耗低、浪费小、库存少、费用省，保证建筑施工项目顺利完成施工生产任务的目标。
4.3基于供应链的业务流程重组。
（1）安排充足的项目准备期。
在工程项目的准备期安排足够的沟通和交底环节，它包括商务人员与项目经理层关于建造合同内容的沟通；业主与监理关于工程项目目标任务的交底；项目经理层与业主关于履约要求和付款方式的沟通；设计单位与项目技术负责人关于施工组织设计方案的沟通；技术负责人与施工现场管理人员关于施工组织方案的技术交底等。这些准备工作是相关业务流程按计划正常开展的基础，只有确保前期各种沟通和交底的到位，才能减少正式施工阶段协调的难度。
（2）围绕成本中心梳理和优化业务流程。
从供应链整体出发进行项目管理全过程策划，梳理每一个环节上的业务活动和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理体系，填补业务流程交叉衔接部分的空白，确保业务流程的通畅。在梳理的基础上，围绕成本中心尽量简化业务流程，减少责任推卸，对重复流程和关联性较大的职责进行归并，突出关键流程，提高整个供应链的运行效率。比如劳务分包的招标流程，其上一环节就是项目各工种的劳务成本测算，招标流程必须基于劳务成本的准确测算才能进行合理定价，因此必须首先对市场进行充分的调研，在综合各种信息的基础上结合项目实际进行劳务成本测算。又比如项目主体施工的安全检查流程，它必须是在安全检查整改的结果向监理、政府监管部门以及建筑承包公司的对应业务归口管理部门都进行了备案以后才能进入下一个流程，一旦越过这个环节，项目的安全监管体系就成为摆设，无法发挥风险防控的作用。
参考文献
[1]马士华等.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000：197～216.
[2]李玉平.建筑施工企业供应链管理的改进与对策.山西建筑，35（34）：232～234.
[3]何阳，陆惠民.基于精益建造的建筑供应链管理.建筑，2009，18：30～36.
项目策划与工程管理范文第4篇
关键词：安哥拉；工程项目；属地化；问题对策
1 员工属地化管理的必要性
1.1 从经营成本方面分析，使用1名中国员工比使用1名当地员工成本要高出很多。通过统计分析，现阶段1名中方员工每月的平均总费用约为3100美元，而1名当地员工每月的平均总费用约为800美元。
1.2 当地政府为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。
1.3 大量使用当地员工，可以使公司管理更好地融入当地社会，提高知名度，拓展业务渠道。
2 员工属地化管理存在的问题
然而，在大量使用当地员工后，一些管理问题渐渐地突显出来，主要表现在以下方面。
2.1 当地员工素质问题。当地员工普通受教育程度低，大多数没有任何专业技能（只有汽车驾驶人员相对较充足），主要以体力劳动为主。90%的当地员工都是在被雇用后才边干边学一些简单的劳动技能。
2.2 当地员工工效问题。受葡萄牙长期殖民统治及传统文化的影响，安哥拉人一直重视劳逸结合，到时间该吃饭的吃饭，该休息的休息，不管工作完成多少，工作进展到什么程度，没有展现出中国员工那种吃苦耐劳的精神。例如：经过实测对比，一名熟练的中国泥水工，其每天完成的工作量相当于3～4名当地员工一天的完成量。
2.3 当地员工出勤率问题。当地员工出勤的随意性很大，经常以各种理由请假，甚至无故缺勤。大部分当地员工都不愿意加班加点工作，特别不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定节假日很多，总体的出勤率就显得很低，根据多年来的统计数据显示，每名当地员工每月平均出勤仅达到16天。还有很多当地员工，发工资之后的几天时间里，都要先去娱乐消费，把钱花光了再回来上班。
2.4 当地员工劳动纪律问题。当地员工在劳动纪律方面相对于中国员工表现较差，主要体现在经常迟到早退，无故旷工；上班期间，经常停下来闲聊、观望或者做与工作无关的事；穿戴随意，不按要求穿戴劳保用品，对配发的劳保用品、工器具不爱护，随意丢弃；不按要求严格实施机械设备的检查保养工作；甚至还有偷盗、打架斗殴、酗酒等行为。
2.5 当地员工责任意识问题。对当地员工而言，中国企业就是外资企业，加上签订的劳动合同都是临时或短期的，因此，他们在企业中没有找到归属感，相应地也就没有什么企业主人翁的精神了。这样一来，他们在日常的工作中，不会去考虑什么提高工效、节约成本等问题，更不会去考虑公司今后的发展状况。
2.6 当地员工的饮食问题。由于风俗习惯的不同，当地员工与中国员工的口味差异明显。许多当地员工偶尔吃一餐中国口味的食品还能接受，但全天或长期食用中国口味的食品就无法适应，甚至出现呕吐腹泻等不良反应。
2.7 语言沟通问题。安哥拉官方语言是葡萄牙语，因翻译人员有限，与当地员工的沟通就成为一大管理障碍。
2.8 中方人员思想意识问题。在很长的一段时间里，很多中国员工，潜意识里就对当地员工没有好的印象，说他们素质差，举止乱、生活脏，都不愿意与他们交流接触，更不愿意带领他们工作，对使用当地员工有明显的抵触情绪。
2.9 劳动合同管理问题。由于对当地国家法律的了解程度不足，与当地员工签订的劳动合同中经常出现一些漏洞。在之前的多次劳务纠纷中，当地员工就利用这些漏洞，成功获取高额的赔偿金。由于举证困难，对一些违反劳动纪律的当地员工无法实施经济处罚或解除劳动合同。
3 员工属地化管理问题的对策
3.1 加强对当地员工的思想教育和技术培训工作。公司要不断发展进步，员工素质是关键，而由于大量使用了当地员工，如何提高他们的整体素质就尤为重要。在工作过程中，根据工作需要，安排熟练的中国员工做好传帮带工作，让他们的技能水平能不断提高。
3.2 加强工作过程中的监督管理。每项工作，都安排有中国员工来带班执行任务，带班人员要严格执行企业的相关劳动纪律，每天都填写好考勤表，考勤表中都要注明当天每位员工的出勤时间、工作表现等级，为每月的工资计算提供有效依据。对技能水平差的员工要重点培养，手把手地传授工作技能，并协助其完成当天的任务。对纪律散漫的员工，除了批评，更多的要耐心开导教育，如反复教育无效，则严格采取相应的处罚措施，直至解除劳动合同。
3.3 提高中国员工的沟通能力，转变不正确的用工意识。我们每年举办两期葡萄牙语培训班，利用晚上的业余时间安排与当地员工接触密切的中国员工进行日常用语培训，提高与当地员工的沟通效率。我们还通过各种会议、图报、文件等载体，广泛宣传当地员工在企业中的重要位置以及特殊贡献，让每位中国员工都从思想上消除对当地员工的偏见，通过采取发放带班补贴等措施鼓励中国员工带领更多的当地员工来完成更多的工作任务。
3.4 了解安哥拉的法律法规，尊重当地员工的风俗习惯和。组织企业相关人员学习当事国有关的法律法规，与当地政府，包括社区、团体、工会、劳动组织、警察局等建立良好的社会关系，从他们那里了解当地员工的诉求和思想动态，当地社会治安状况，以便我们有针对性地、及时地采取措施来预防和处置与当地员工之间可能产生的矛盾，避免意外事件或紧急情况的发生；同时每个项目部积极参与所在地政府组织的一些公益事业，促进当地经济文化发展，从而提升企业的知名度。要关注当地的节假日安排以及一些宗教活动日程，合理安排当地员工休假，绝不能采取强制手段安排当地员工加班。
3.5 关心当地员工的生活，用真诚感化，用实惠留人。在解决当地员工的衣食住行方面，我们采取了许多灵活多变、行之有效的办法。通过不断的改进和完善对当地员工的服务措施，许多当地员工都逐渐得到感化，并融入了企业。
4 员工属地化管理的未来举措
公司计划近两年内，要在安哥拉成立一个劳务公司，建立当地员工培训基地，除了满足公司的需求外，还可以向其他公司输出合格的劳务人员，收取相应劳务服务费。在与当地人员签订劳务服务合同后，根据其文化水平的高低以及身体条件，免费安排适合的技能培训项目，培训合格后签发合格证书，每年根据其实际工作能力，核定其技能等级，颁发技能等级证书，用工单位以此确定其工资待遇。
项目策划与工程管理范文第5篇
关键词:场地道路组织、土方平衡、施工机具布置、分阶段场地布置
Abstract: the total plane management plan is engineering management planning the most important content, and also one of the most "value" part. Reasonable, prospective strong the total plane management planning can effectively reduce the project cost and to ensure project development progress.
Key words: the road organization, turkmen balance, construction machinery layout, stages the layout
中图分类号：X734文献标识码：A文章编号：
一、工程管理策划内容及相互关系
工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目部架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。工程进度、质量、成本三者之间是对立统一的，一个成功的工程项目管理必须在进度、质量、成本三者之间取得平衡，故工程管理策划的总平面管理策划、工程进度管理策划、工程质量管理策划、安全文明管理策划等主要内容之间具有相互联系、相互制约的关系。具体而言，工程进度、安全文明管理策划是总平面管理策划的重要依据，各阶段总平面布置又是工程进度管理策划、工程质量管理策划和安全文明管理策划相关内容的具体体现。
二、总平面管理策划作用
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度。
通过项目总平面管理策划，工程管理与设计、营销、合约等部门提前沟通，对项目的施工顺序、道路组织等达成共识，有利于各部门及时、有效地相互配合；总平面管理策划中的临时施工道路、机械布置、材料堆场设置等内容作为总承包单位招标重要依据，可以有效地减少施工过程中的措施签证，便于成本控制，总承包单位分区、场内土方平衡、施工顺序安排等内容对合约策划起重要的指导作用；总平面管理策划作为总承包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟具体做法等安全文明措施，在项目工程管理中具有较强的执行力；同时，总平面管理策划也是后续进度管理策划、质量管理策划、安全文明管理策划的基础。
三、总平面管理策划主要内容
1、总包单位分区及生活区设置
目前房产开发公司大都采用分期开发、最低价中标原则。除高端定位的项目外，中标的施工单位相对管理力量和实力一般，再加上进度紧张，一次性投入较大，故房产项目很少只有一家总包单位承建的情况，往往一个项目会选择两家以上的总包单位参与承建，这就存在对项目如何合理划分总包单位标段的问题。
分期开发的项目，在划分标段时须考虑施工难度大与难度小的部分在每个标段内合理搭配，占地面积小，场地布置紧张的项目建议由一家总包单位承建。项目的后续分包单位如栏杆、涂料、门窗、室外工程等需要多家承建，建议其标段的划分范围可与总包单位一致，避免分包单位与多个总包单位配合，减少项目协调工作量。施工单位生活区设置在最晚开发范围内的，为避免先进场的施工单位过多占用生活区用地，生活区用地采用有偿租赁的方式，合理费率收取地租并在工程款中按月扣除。
2、临时施工道路组织
分期开发的项目在综合考虑成本、进度及安全文明施工形象的前提下，提前进行总图规划。并综合考虑各个标段临时施工道路组织，保证各自范围内的交通顺畅。尽量在各自总包单位标段内形成环路，设置独立的出入口，便于各主包单位现场封闭管理；尽量结合正式小区道路，将临时路与永久路相结合节约成本；建议临时施工道路尽量形成砼面层，以便于雨季施工及平时路面维护，保证安全文明施工形象。
3、场内土方平衡
总平面管理策划应综合考虑基础或地下室开挖方量与回填方量数据比较、土方临时堆土点选择、土质情况和施工顺序等因素，提前统一规划、调度土方，尽量减少外工程管理策划指引运或从场外拉土进场回填的土方量。土方临时堆土点可设置在相邻、晚开放的范围内；后期开发的项目在挖土时可考虑用于前期标段的土方回填；一次性开发同时占地面积小的项目，土方的临时堆放点可设置在工期短，晚开工的栋号。
4、材料堆场布置
明确钢筋加工厂和模板、钢筋、砂石等材料堆场的位置、范围及地面做法。售楼区域内尽量少设置材料堆场，以免发生二次转运；钢筋堆场及其加工场地要进行场地硬化（100 厚C10 砼），砂石等其他材料堆场地面可用石粉渣（50 厚）处理；材料堆场及其加工场的位置应尽量靠近临时施工道路，同时尽量在塔吊垂直运输覆盖范围之内。
5、施工机械布置
机械位置布置时须充分考虑到售楼区域开放以后的材料水平、垂直运输能否顺畅，并要保证作业时售楼区域的人员安全。按机械利用率最大化原则，在保证垂直运输畅通无阻，保证不间断施工的前提下，综合考虑成本和进度，确定机械数量；为便于质量控制，砂浆搅拌机应集中设置，各砂浆集中搅拌点要保证到相应各栋的运输路线合理、通畅；提前规划确定大型机械的基础位置及做法，特别是塔吊如经承载力复核，机械基础部分需打桩，则应在桩基施工过程中完成相应的机械基础部分施工。
6、特殊部位外脚手架的搭设方式
售楼准备工程由于进度紧张，样板房对外开放时，本栋楼可能上部外立面仍在施工甚至尚未封顶，则应在样板房上一层进行外架悬挑。明确样板房范围外架悬挑方式、范围和为保证室外工程提前插入，综合考虑成本、进度因素，明确高层、多层类型住宅悬挑外架的范围，高层住宅建议在二层均要进行外架悬挑，这样室外部分的管线、部分园建工程可以提前进场窜插入施工，有效地缩短工期；多层如果工期很宽松，周边室外工程简单，考虑成本因素，可以不进行外架悬挑。
3.7 临时水电及雨、污水排放系统的设置
按照分期分区开发施工进度和经济性运行的原则，综合考虑临时变压器安装的容量和位置，并考虑售楼区售楼期间的电力保障供应；根据现场工程标段的划分，综合考虑临时给水的供应；为保障现场安全文明施工，需确保现场雨、污水及时排放无积水。
临时变压器的安装容量尽量遵循“小容量、多台数、分批投入”的原则，报装程序简单且启、停方便；临时变压器的安装位置要能尽量覆盖整个施工区域同时，临时工程管理策划指引变压器的安装位置需要兼顾各分期分区建设，尽量不要产生“二次迁移”；售楼期间可采用专用回路供电、施工单位发电机供电、小区正式发电机提前进场并临时安装供电等措施，以保障售楼处、样板房等处的电力供应。施工场地内的雨、污水尽量分开排放，如不能分开排放也需设置专门的污水管，对污水进行收集并处理后才能排放。
8、施工顺序安排
对于分期开发的项目，需结合营销要求充分考虑各期之间联动开发的关系，提前策划明确项目各部分的开工顺序及室外插入施工的时间节点。如有共用一个设备地下室的情况，则地下室的开工时间要合理策划，特别地下室位于后开发的一期范围内，否则将影响本期项目的竣工验收及入伙；下一期的正式道路、管线、软基、围护处理等应尽量先行施工，有利于后续施工，加快后一期的开发进度；邻近售楼区域或靠近上一期的栋号出于安全考虑，尽量提前开工，保证在售楼区域开放或上一期入伙前完成外立面装修，拆除外架。
9、分阶段场地布置
由于营销和分期开发的需要及场地条件的制约，项目的总平面管理策划应分阶段进行完善，一般分为：主体结构施工阶段、装修施工阶段，高层住宅还有地下室施工阶段，但各阶段的总平面策划均应重点考虑售楼区域内的场地布置。
如项目受场地制约，地下室施工阶段、主体结构施工阶段及装修施工阶段场地布置差别较大，存在较多重新布置和二次搬运的情况，则应每个阶段单独形成总平面布置图，作为总包合同的附件；提前重点考虑项目售楼区域开放或分期开发的项目前期入伙后，进行封闭管理时，后续施工区域的道路交通组织形式，保证道路通畅；由于售楼区域开放后，设有样板房的栋号一般仍未完工，各阶段的总平面策划均应重点考虑售楼区域内的场地布置和样板房看房通道的设置。
