工程管理项目经验

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工程管理项目经验范文第1篇

关键词：电力工程；施工项目管理

Abstract: Quality and safety issues are two most important problems in the construction of power engineering, to ensure that the electric power construction to the long-term development, must take these two problems to deal with, so, in the construction of electric power engineering, not only should pay attention to safety management, and also pay attention to quality control. This paper introduces the present situation of electric power engineering project management in China, and focus on the comprehensive management of electric power engineering construction are discussed.

Key words: power engineering; project management

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

随着我国城乡电网进一步改革的进行，电力企业之间的竞争也越来越激烈，在这样的情况下，电力企业要想稳定地生存，就不得不加强管理，不断加大改革的力度，就企业内部而言，要建立完善的管理体系，在企业外部方面，要随时了解市场的最新变化情况，从本质上增强企业的竞争力。电力工程施工企业的管理实质上就是对施工项目进行控制，也就是说，将项目管理这项工作做好了，企业的经济效益就会大大提高，同时，企业的声誉也会越来越好。因此，一定不可以轻视项目的管理，必须要对多个方面的因素进行综合考虑，使企业在竞争日益激烈的市场中处于不败之地。

1 我国电力工程项目的管理现状

1.1电力工程项目管理的基本状况

由于电力行业的垄断性特征非常明显，大部分电力公司都具备三产企业，监理企业是其中的一种。这样的三产企业与电力公司之间具有较强的依附关系。在这样的管理体制下，项目管理还没有完全打破传统的管理模式，引起企业法人都不将进度、投资、合同等管理权力交给监理人。就监理工作而言，从表面上看来实现了一协调、两管理、四控制的功能，而从本质上来讲其主要作用仅仅是质量控制。最近几年来，电力安全事故时有发生，有些企业之所以将安全管理交给监理人，就是为了逃避责任。由于业主的主要任务是设计委托，同时还进行物资采购工作，这样一来，大大影响了监理工作的进一步展开。因为当前全国的电力状况是供给不足，所以，在大力发展电力工程的实施工作，且项目非常多、完工比较快，给工程建设很多方面都带来了很大的压力以及难题。就业主而言，由于其任务相当重，根本就无法确保科研的准确性，且不能将工作细化。再加上设计的任务很多，无法确保质量过关。除此之外，物资供应厂家具有较高的需求量，导致物资的供应进入紧张状态，使得质量难以得到保证。最后，施工企业的任务繁重，存在着转包、分包以及雇佣临时工的情况，也不利于电力工程项目管理的进行，对工程总体建设的质量造成了巨大的影响。

1.2电力工程项目管理的发展问题

目前我国像西方国家一样，正在走工业化道路，在这个过程中也经常遇到西方国家以前遇到的问题。就西方工业化国家的投资者而言，由于经历的比较多且付出了相当程度的代价，很早以前就意识到了自身的能力存在着局限性，在对项目进行决策以及工程进行改进的时候，尽可能地利用技术起居室有丰富的经验知识，大大加速了项目管理的进程。与西方国家相比，我国的电力工程项目管理情况比较特殊，在当前电力工程建设的过程中，一般都采用如下的管理模式：通过预算施工图来控制施工成本；预算施工图来控制人力、材料、设备等消耗，尽可能地降低成本；通过编制内部定额进行预算；实时控制工程的成本等等。

2 加强电力工程施工项目的安全管理

对任何一项工程建设而言，安全永远是最重要的。它贯穿于电力工程企业的整个施工过程，与此同时，它直接影响着居民的正常生活以及社会的稳定发展。就电力企业工程建设而言，第一，在企业内部要建立科学、完善的安全管理体系，要将任务明确下来，分配到具体的人，使每个施工部门都树立良好的安全意识；第二，从工程项目的特点出发，建立完善的安全管理制度，加大安全的监督力度，使相关工作人员严格执行并落实。一般而言，对电力工程施工项目的安全控制主要从以下几个方面出发：

2.1实行安全培训，增强相关人员的安全意识

就进入电力行业的新人员来说，安全培训是不可以忽略的，必须要经过适当的培训，以培养他们的安全意识，尽可能地使那些新人员在进行施工时严格按照相关要求，坚持“以预防为主”的基本准则。安全教育常常涉及到安全培训以及有关考核内容的加入，不管是新员工或者是老员工，都必须要积极地参与考核，并且要在通过了考核之后才能够正式上岗。在进行考核的过程中，主要考查员工对电力工程施工特点的了解程度，以及分析危险的基本能力，并且要提醒员工怎样做好安全事故预防措施，也就是说，在员工进入施工现场之前，对电力工程施工中的有关安全问题必须要熟练地掌握。安全培训以及考核是安全防范的重要内容，不可以轻视。

2.2加大安全隐患的排查力度

在进行电力工程的施工时，安全隐患的排查工作是必不可少的。因为施工现场的自然条件千变万化，因此，安全隐患排查这项工作不能间断。一般来说，安全隐患排查主要分为如下几个步骤：排查、治理、再次排查、再次治理，这是一个循环的过程，即在排查发现问题之后，要进行治理，然后再次排查，看是否仍然存在问题。排查的重点主要是坠落、坍塌以及自然灾害等。在企业内部应该要建立完善的安全隐患排查体系，相关排查人员必须要具备较强的专业技能，同时还要有较强的责任心，以保证排查工作能够顺利地进行。

2.3实施奖惩制度

在电力企业的内部通常会有安全监督小组，在安全控制过程中，坚持“以预防为主”的基本准则。要建立完善的奖惩制度，对于那些工作认真负责的施工人员进行适当的奖励，以提高他们的工作积极性和工作热情，而对于那些工作不负责，缺乏安全意识的人员进行批评，达到有效控制施工安全的目的。

2.4建立风险预警机制以及建立突发事件应急处理机制

电力工程项目的投资往往比较大，而且工期较长，风险比较大。因此，必须要建立相应的风险预警机制以及突发事件应急处理机制，将风险预警的标准明确规定下来，对于那些风险以及突发事件，建立科学、合理的处理程序，以最大限度地降低风险的危害、使突发事件得到有效的处理。

3 加强电力工程施工的质量控制

在进行电力工程施工时，往往存在着很多影响安全的因素，并且这些因素变化多端，所以，在具体的施工中，必须要严格对其控制，各种施工一定要依据相关规范来进行，只有这样，才能使工程的质量得到有效的控制，一般而言，电力施工的质量控制要从以下几个方面出发。

3.1建立安全建设责任制

在电力工程建设中，一定要加强安全建设责任制。就企业内部而言要建立科学、完善的责任体制，将具体的责任分配到具体的人，无论是下级员工还是上级邻导，都应该要承担相应的责任，必须要有安全意识，当出现安全事故时，有关负责人不得逃脱责任，要有强烈的责任感，只有这样，才能使整个电力工程的施工顺利、有序地进行。

3.2提高员工的综合素质

在当前的电力工程施工中，通常都是集体作业，所以，施工质量与施工人员的素质存在着紧密的联系，因此，为了确保施工质量，首先必须要将施工人员的综合素质提高。作为企业可以适当的对员工进行培训，或者鼓励他们进修，这样不仅可以增强员工的思想意识，还可以提高他们的专业技能，确保施工能够安全地进行。

4 加强施工进度控制，尽可能地降低工程成本

在电力工程施工中，除了要保证施工安全以及施工质量以外，还要确保整个工程在尽可能短的时间内完成，以减少施工成本。所以，对电力企业来说，对工期进行控制，降低施工成本是特别重要的。第一，在开工之前，要将各方面的因素考虑进来，制定科学、合理的施工计划，整个施工过程要严格依据计划来进行，在保证工程安全与质量的前提下，尽可能地缩短工期，达到降低施工成本的目的，以提高经济效益。作为相关管理人员要找到质量成本最低的理想点，也就是说，在保证质量过关的前提下，最大限度地降低施工成本。

5结束语

综上所述，当前我国电力工程管理已接近完善，但是还是存在着一些问题。因此，电力企业必须要建立完善的管理制度，在确保工程安全与质量的前提下，尽可能地缩短工期，降低施工成本，提高企业的经济效益。

参考文献

[1]付晓东.电力工程项目管理的全程控制[J].致富时代（下半月），2009（10）

工程管理项目经验范文第2篇

关键词：建筑工程；陈本管理；控制；经验

中图分类号：TU198文献标识码： A

1、建筑工程项目成本管理中一般存在的问题

1.1成本核算重形式，起不到过程控制的作用

在建筑行业成本管理中，有很多都是根据实际情况来动态管理成本的，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有对应的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。

1.2成本管理不正规，费用不能对口收支

建筑施工的成本管理目前都很混乱，在建筑施工进程中60%都是建筑工程材料设备的费用，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程管理人员乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，就会用其他发票以假乱真，冲抵材料费，从而使得材料费被转作其他费用。

1.3 成本控制方法落后

现阶段的各建筑企业，特别是私营企业，其成本管理还是按照以前的传统方法，主要工作是由财务部负责，没有专门的成本管理部门，加上制度腐朽，效果不是特别理想。建立专门的成本控制部门的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。

1.4 成本控制意识淡薄、模糊

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1.5 成本管理人员素质低下、不够专业

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

2、确立系统的成本控制体系

项目的成本主要是指在工程施工的过程中，所消耗的人工、材料、机械等费用开支。对成本进行控制，就是在施工进行中，要控制并指导、监督工程计划高效的进行，保证工程能够进展顺利。确保各项费用都在预期成本控制控制范围内，保证工程正常完成预期目标，从而获得更高利润，获得最佳经济效益。因此，成本控制体系的建立具有重要意义。每个项目初始条件有所不同，但是首先都要建立合理的、具有可操作性行的成本控制体系，为此，应该培养全体员工的成本控制意识。一个企业中，每个员工都是成本控制的主人，直接影响到整体成本的控制，因此要降低成本，要树立员工的自觉行为。

3、项目成本控制原则

3.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

3.2 全面成本控制原则

面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。

3.4 目标管理原则

标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

3.5 责、权、利相结合的原则

项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4、 成本控制相关措施

4.1 创建专门的成本管理制度和管理机制

创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大降减低成本，最大优点是便于管理。

4.2 落实动态成本管理，实行差异跟踪分析

在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。

4.3 从施工管理控制成本

4.3．1 劳动力的管理

现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。

4.3.2材料管理

材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。

4.3.3设备管理

提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。

5、总结

工程管理项目经验范文第3篇

关键词：公路施工；建设项目；成本控制公路施工项目的成本控制对于整个公路建设施工过程，是一个长期并且较为系统的工作。而在公路施工项目的成本控制指的是在项目建设当中监控公路工程项目的相关费用，记录相关的成本数据，分析这些数据，以确保及时采取适当的纠正工作。在施工过程中，利用一些技术和管理手段对劳动进行物化和施工消耗进行组织以及监管的一个系统过程。在相同的时间，以确保工程质量，合理降低项目成本，是公路行业要解决的一个重要问题。

1、关于成本控制的重要性

1.1、提高利润的根本途径

成本对于施工企业来讲不仅能衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。在竞争激烈的公路工程施工市场上，企业也能够依据其较低的施工成本在市场上占有较大的份额，承包到更多的工程施工项目，使得企业获得更多的利润。

1.2、企业管理的重要手段

随着我国市场经济的不断发展以及完善，施工项目管理的相关概念也逐步渗透到公路施工企业当中。而企业管理与核算是施工项目的基础，项目成本控制作为公路施工企业经济管理的重要的组成部分，能够为企业在确定管理方向，项目工程质量以及合理配置相关的技术人员，减少不必要的支出等提供科学的决策方案。

1.3、保证工程质量的重要举措

众所周知，施工企业的荣誉以及利益是与工程质量紧密的联系在一起的。项目成本控制可以为企业计算出科学严谨的施工费用，这就在一定程度上对施工项目的工程质量有了较大的保证。并且降低了因为施工质量问题而带来的经济损失以及企业形象降低的概率。

2、探讨成本管理在公路施工的主要问题

2.1、缺乏对成本管理关注

虽然成本管理在公路施工企业中已经实施，但是由于公路施工企业自身的特点，工程成本管理依旧处于发展阶段，没有形成较为成熟的体系。在实际操作过程，相关的工作人员对于成本管理的意识不足，没有采取较为严谨的工作态度，忽略了工程成本管理的根本目的，对整个施工工程的生产经营全过程没有进行较为详细的记录。因此不能真实反映出成本管理对于公路施工企业的益处，也不能较好的为企业带来经济利益。

2.2、成本管理缺乏规范性操作

在一些公路施工企业当中，企业自身的管理机制中缺乏相应的内部控制制度以及约束机制，这就容易造成成本管理以及核算的内容不完全，记录不规范等问题。而正是由于管理体质以及核算方式的落后使得工程项目成本管理在企业中的重要性被削弱。一些工作人员对于成本科目的理解不正确，这就造成了成本核算以及记录出现较大的出入。

2.3、成本核算执行困难

成本核算在公路施工企业中具体应用时，具有较大的困难。而这一部分是由于公路施工本身的特殊性造成的。众所周知，公路工程点较其他建筑工程多，路线较长并且施工地点高度分散，这就容易造成技术人员以及预算管理人员在具体应用发展成熟的成本管理方法时遇到了障碍。

在公路施工过程中各个部门与专业之间，协调配合不够也会对成本核算造成一定的阻碍。由于企业内部缺乏协调和制约机制，部门相互之间不能及时沟通反馈情况，各自部门计算各自部门的成本，这就使得计算出来的成本与实际成本不真实。

2.4、造成项目管理成本高

公路施工项目的成本控制对于整个公路建设施工过程，是一个长期并且较为系统的工作。而在项目建设当中没有严格监控公路工程项目的相关费用，记录相关的成本数据，就会在一定程度上增加项目的成本。在具体的施工过程中，由于一些管理费用的开支由驻地经理决定，具有一定的灵活性，增加了成本控制的难度，使得管理成本脱离计划，而这也是公路施工企业成本管理较难实施的一个原因，造成了项目的整体成本较高。

3、关于施工项目成本控制的对策

对于公路施工项目成本管理和控制，公路施工企业应该主要从六个方面着重控制，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

当公路施工企业的工程施工项目中标后，施工企业应该首先进行市场调查，记录在当地人工、材料、机械的价格情况。考虑到项目所采用的技术工艺以及相应的施工工人数量编制符合当时市场价格的项目施工总成本预算，对项目进行初步的预算，为项目经理进行有效的成本控制提供最科学的依据。

在项目管理机构在与企业签订项目实施目标责任状后，就要将目标责任成本按构成工程施工的各生产要素来进行分解，即计算出各分项工程的工、料、机生产费用和现场管理费，进而计算落实各施工作业队或班组责任包干成本费用，同时对本级管理机构开支作出相应费用计划。

在具体的公路施工过程中，首先要建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系。其次，要对项目经理部所属施工作业队或班组的相关费用上进行严格的控制，把握用工数量、材料消耗数量，优化施工方案，提高机械使用率，从根本上进行成本控制。预防一切成本过剩投入和检测成本。

公路施工企业自身应建立信息化成本核算体系，确立尽可能与成本计划相对应的成本核算指标。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。通过成本核算，取得进行项目管理需要的信息，通过成本分析判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。

4、结语

综上所述，成本对于施工企业来讲不仅仅衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。作为公路施工企业应该在工程施工各阶段促进工程项目的管理，加强对成本控制的意识，这样才能在根本上有利于保证工程项目成本从最初的设计阶段到竣工阶段均在有效控制之下。有利于公路施工企业从全局把握施工项目的效益，这是公路施工企业管理和经营的基础，对于企业的生存、发展和壮大至关重要。（作者单位：1.商丘市公路管理局；2.河南省路桥建设集团有限公司（河南商丘））

参考文献：

[1]李建生；浅谈公路工程造价控制与管理[A]；长治—晋城高速公路总结大会专辑[C]；2004年

[2]张静；浅谈公路工程项目质量控制与管理[A]；全国城市公路学会第十四届学术年会论文集[C]；2005年

工程管理项目经验范文第4篇

关键词：码头油库 管理 工程

改革开放以来，我国经济高速发展，使得我国对石油的需求越来越大，石油的储蓄量也在不断增加，这促使我们加大对石油基础设施的建设与管理力度。在对码头油库工程项目的生命周期中，在项目的不断发展中会不断有参与者加入或是退出，但是业主方将会参与整个项目工程中，从码头油库项目的立项、项目招标、设计管理、施工管理、竣工验收以及最后的试运行都参与其中。业主方的组织、协调、管理以及控制能力的高低是决定项目工程成功与否的关键所在。

1.工程项目管理概述

项目管理是管理学中的一个分支学科，它主要是在进行项目活动时，采用专门的技术、工具、手法以及知识，是项目在资源有限的情况下，实现或高于预先设置的期望。项目管理是对成功达到项目目标的一系列活动的总称。而项目管理方法就是如何对项目进行管理的手段，它能够在大部分的项目中使用。一般情况下，项目管理的方法主要分为三个方面，分别是阶段化管理、量化管理以及优化管理[1]。

1.1阶段化管理

阶段化管理就是从项目确立开始到整个系统进行全方位维护的全过程。依据现今工程项目的特征，可以将项目管理划分为几个小的阶段，对其进行管理。例如可按照项目各时期重点工作的不同将项目分为前期可研立项阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工验收阶段。

1.2量化管理

在码头油库工程的建设运行方面，量化管理时十分重要的。在码头油库工程项目中，应该对其实行数量化管理，保证项目质量验收标准、工程进度要求和安全施工责任清楚明了。

1.3优化管理

优化管理就是对项目中的每个部分做包含的技术、经验以及教训进行分析讨论，将项目中的优秀经验进行发扬，并吸取其中的失败经验，在整个企业中进行先进知识的宣讲。在前一阶段中的工作取得的良好的成果，就应该分析其成功的原因，吸收其中的优秀管理经验。

2.基于项目周期管理下的业主方管理经验分析

业主方就是指项目工程中的甲方，或者说是投资方。一般情况下，建设工程的周期比较长，所涉及的方面比较多且复杂多变，而业主方作为建筑市场主体，就应该对建筑工程进行全程管理。

2.1码头油库项目可研的立项审批工作

政府对码头油库项目立项核准的批复是其前期工作最重要的一个里程碑，同时也是码头油库项目合法性的重要依据。政府根据码头年设计吞吐量以及油库的货种的不同而设置不同的审批权限，具体项目由哪一级政府进行核准请参考《政府核准的投资项目目录（2004年本）》。发改委在核准项目之前所要求的支持性文件会根据项目行业的不同而有所差异，但一般要求具有四大评价批复、两项准备文件和规划选址意见。四大评价分别是：环境评价批复、安全评价批复、地震评价批复、职业卫生评价批复。两项准备文件包括招标方案和建设资金证明。港口码头项目还需要海域使用论证和海洋环境评价，如果是万吨级以上港口码头还会要求有深水岸线批复。正常程序下，即便是地方政府支持的项目，完成所有前期立项批复工作也需要至少6个月时间。业主方可通过以下管理缩短项目立项批复用时：行政上安排专门部门负责项目立项工作；提前与发改委联系明确哪些资料是必须，哪些可省略；选择评价咨询机构之前要与审批部门充分沟通；充分利用地方政府推进办人员加速项目推进。

2.2设计管理

码头油库项目可研立项核准批复之后，即可开展初步设计和施工图设计工作。为了加快项目进度，很多业主会选择提前开展设计工作。设计管理贯穿整个项目实施过程，开工之前，对初步设计、施工图设计的审查是设计管理工作的重点；开工之后，施工图的设计变更是设计管理的重点。设计审查的管理包括政府审查、业主内部审查和第三方审查。政府审查主要是对建设部门、规划部门、消防安全部门以及气象部门对建筑结构安全性、规划的符合性、消防设施及防雷设施等方面的审核，只有经过审查合格后各政府部门才会在项目完工时组织竣工验收，因此应该指定专人负责联系相关政府部门及时组织该审查工作。业主方组织的内部审查可根据项目规模，首先组织项目上的各专业工程师对设计情况进行跟踪审查，然后在公司内部组织正式的专家审查会对项目的技术、经济、安全以及实用性进行全方面审查。第三方审查一般由业主委托同等资质或更高级资质的设计院对本项目设计进行审查，主要作用在于项目优化以节省投资。项目开工后，对项目设计变更的管理是体现整个项目管理水平的重要标准。要求设计院选派设计代表常驻现场，或在重要施工阶段常驻现场可为项目的施工进度、质量提供有力保障。

2.3项目招标

在对码头油库项目进行招标之前，应该提前制定招标策略，招标策略包括招标形式，分包策略，中标原则等方面。招标形式包括公开招标和邀请招标，自行招标和委托招标，在项目立项时就已经确定，委托招标能有效的利用招标公司的专业优势，按照国家招投标法规定，公开招标是所有大型码头油库项目的首选。分包策略是将码头油库项目按照区域或专业划分为若干个不同的合同包，在大型码头油库项目中，可将同一专业按照区域不同划分为两个合同包分别交给不同的承包商施工，这样有利于在施工过程中某一承包商不能按照业主要求完成任务时，可及时通过合同变更等手段重新划分工作范围。中标原则要切实保证不能只看价格来确定承包商，低价中标后承包商在施工过程中的工期、安全、质量将不可避免的大打折扣，其带来的经济效益损失将大大超过其低价节约的成本。

2.4施工管理

业主方的施工管理同样在于安全、进度、质量和费用的控制。在安全方面业主可以在招标之初就在合同款项中单列一笔安全费用，该费用根据承包商现场实施的安全措施进行支付，并且可以用作安全奖励。在合同中规定完成节点的奖励以及罚款也是有效的控制进度的方法，但施工过程中的进度控制依然是进度控制的重心。质量控制更多的依赖于监理公司。业主方的费用控制更多的用于平衡项目安全、进度和质量之间的关系。保证项目投资在公司批准的概算范围内的同时，根据现场实际情况去满足安全、进度和质量要求才是一个成功的项目。

2.5项目竣工验收

码头油库项目在竣工之后，业主方应组织政府相关部门、设计单位、监理单位和施工单位等对码头油库项目工程实体各方面情况进行完工验收，例如工程项目的环保、安全、消防以及职业卫生等方面是否符合国家的相关标准，并获得相关的批准进行试运营。码头油库在进行试运行时，试运营为3个月到半年时间。试运营结束后业主单位即可组织政府行政主管单位进行竣工验收。

3.结语

码头油库的建设对我国社会经济发展具有十分重要的意义，能够为我国的资源能源的储备做出了重大贡献，为我国社会主义现代化建设朝更稳定、更健康的方向发展。因此，应该加强对码头油库项目的管理力度。

参考文献：

[1]同心同德抢抓机遇 做实做细创新工作――记国投钦州发电有限公司总经理朱逢民[J].环境保护.2010（09）

工程管理项目经验范文第5篇

关键词：工程造价咨询；项目管理；环境

中图分类号: TU723.3 文献标识码：A

工程造价咨询工作主要是为工程咨询做服务的，其项目大多为一次性的，但就其项目的实际运营而言，工程造价咨询机构不是独立运行的，项目的具体实施是在一个组织环境当中进行，且这个环境是十分广泛的，这就需要我们对项目管理环境有较为全面而深刻的认识。

一、工程造价咨询项目干系人分析

就工程造价咨询项目而言，其干系人主要是指参与实际项目的相关人员与项目活动有着直接关系而受项目活动影响的相关人员，整个项目管理的主要目的则是围绕这些相关人员的需求而展开的，能否满足项目干系人的需求、达到项目干系人的期望与能否将干系人相关关系与利益处理得当，对项目实施的成败有着重要的影响。

具体来讲，与工程造价咨询项目有着较大关系的人主要有公司经理、项目经理、委托方、项目团队、施工单位等。公司经理是较为高级的管理人员，公司经理不仅能够为项目实施提供必要的资源，促进工程实施与其他部门的相关人员进行顺利的合作，而且能够从较高的层次上为项目实施提供较多的指导和帮助，从而促进项目实施的顺利进行。项目经理是对整个项目的实施进行全面控制的主要负责人，是有效保证项目准时完成、高质量完成、预算内完成的关键性人员，因此，其是整个项目团队的核心，其工作能力与专业素质与项目的成败与否有着直接的联系。委托方即客户，工程造价咨询是对工程的相关造价内容提供咨询的服务，其整个服务的相关评价都是围绕委托方而展开的。项目团队主要是指项目的具体执行组织，执行组织的工作能力与协调能力是整个项目能否成功的关键所在。施工单位是建设工程顺利开展的主要配合人，其项目咨询的结果与施工单位有着直接的联系，因此，与施工单位的协调与配合是造价咨询工作过程当中的重要环节。此外，除以上相关单位与部门之外，还有诸如设计单位以及与工程造价咨询机构相关的各级管理部门等都与工程造价咨询项目有着重要的关系。总而言之，要对工程造价咨询项目的相关人员给予应有的重视，对其公司经理、项目经理等管理人员的专业素质与综合能力进行不断的提升，对委托方的利益给予充分的考虑，对项目团队与设计单位等具体实施单位的相关人员进行合理的配置，从而在人员上为工程造价咨询工作的顺利完成提供有效的人力保障。

二、工程造价咨询项目的组织结构分析

项目组织结构有很多种，其中较为主要的有三种，分别是职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。职能式的组织结构相对简单，管理人员在实际的管理过程当中较为容易掌握且灵活性更强，而其项目工作人员则只需进行自己有限范围内的工作即可，不需要过多参与其他范围内的工作，且其技术资料的搜集与整理难度较低，数据库的建立较为容易。同时，由于工作人员之间的沟通线较短，其结构内部出现问题时可以得到较为及时的反映与较为迅速的解决。但这种组织结构主要是侧重于职能的划分，对项目目标缺少清晰的认识，在项目进行过程当中缺少明确的责任人，客户在对项目进行关注遇到问题时难以找到固定的联络点，项目的整体优化管理同样难以实现，此外，各职能之间的沟通不够规范，诸如此类的问题较为普遍，因而应用时需要慎重。项目式组织结构则是以项目为主要的划分标准，将项目作为独立单元，然后在此基础之上进行技术人员、管理人员等具体人员的分配。在此过程当中，项目经理的设置应用于整个项目团队的控制，项目经理可以在此基础之上对整个项目进行实时的管理与控制，从而有效实现项目管理的任务。这种组织较为简单，且项目经理在其权利的支撑下通常主动性较强，同时，各环节的工作出现问题时可直接与项目经理进行沟通，从而保证项目的高质量按时完成。但这种项目结构之下，人力、财力等资源较为容易造成浪费，在对项目进行决策时考虑容易片面。

第三种常用的组织结构为矩阵式组织结构，这种结构是在职能式组织结构与项目式组织结构的基础之上成立的，是对其两者的结合。换句话讲，这种组织结构是将职能式组织结构的垂直层次与项目式组织结构的水平结构进行了较好的融合。这种结构不仅使得项目目标较为明确，而且使得项目经理的责任更加明确，且为客户与经理、员工与员工之间的沟通提供了最大的可能，让项目进行过程当中出现的问题得到较为快速的解决。同时，资源的最大限度利用与信息的快速高效流动是该组织结构的最大优点。但这种组织结构由于较为复杂，同样具有较难理解、双重职责、成本增加等问题需要引起注意。就工程造价咨询行业来讲，矩阵式组织结构是其较为实用的结构之一，因为我国的造价咨询机构共性较大，对装修、土建以及安装等相关资源利用较多，不仅技术较为复杂而且专业性较强。因而选用矩阵式的组织结构能够较为理想的满足工程造价咨询这一行业的需求并提高其管理效能，促进其健康长久发展。

三、工程造价咨询项目团队建设分析

项目团队即项目组，就工程造价咨询机构而言，其项目团队主要是为完成特定的项目任务而设立的组织，不仅具有较强的目的性，而且具有较强的整体性。从其时间上来讲，项目任务具有一次性的特性，因为其大多是以特定的项目为目标，在完成其主要项目之后则会自动解散。总体上讲，高质量的项目团队是工程项目按时高质量完成的必要条件。

具体来讲，工程造价咨询项目团队的发展大致需要四个阶段，分别为形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段即其团队的创建阶段，该阶段主要是指咨询机构与客户签订合同之后进行，该阶段当中需要注意的是，团队要树立良好的形象并在项目实施起初制定周密的计划，以为后期的项目实施提供必要的准备。磨合阶段主要是指项目目标逐渐清晰而开展的任务分配等环节，项目执行过程当中各员工之间的分歧是较为正常的，解决其分歧提高项目质量则是该阶段的重要任务所在。规范阶段，该阶段的主要任务是对规范的工作标准进行确定的阶段，是整个工作效率提高与动力增加的关键时期。表现阶段则是在一切沟通、准备等工作进行完毕后，各员工进入角色努力工作的阶段，该阶段的团体已经形成了较强的集体荣誉感，其工作效率也是整个工作环节当中最高的阶段。

参考文献：

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