工程分包管理协议
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程分包管理协议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
工程分包管理协议范文第1篇
近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。
一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。
二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。
三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。
四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。
五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。
工程分包管理协议范文第2篇
关键词 中压配网 工程分包 管理 对策
中图分类号：TM72 文献标识码：A
随着我国经济的快速发展，电力需求迅速增长，人们对电能质量和服务水平提出了越来越高的要求。在我国，配电网一直属于电网建设中的薄弱环节，为了改变电网发展的不协调局面，国家电网加大了对配电设施投资力度，是大量的工程基本建设管理任务和不断涌现的新材料、新工艺、新设备、新技术，给现行配网基建管理体系带来了巨大挑战。随着越来越多的电力施工企业参与到中压配网建设中，工程分包项目也逐年增加，因此有必要系统地研究配网工程分包过程中存在的问题，并制定相应的对策。
1中压配网线路工程分包存在的问题
（1）分包内容不规范的行为：一些中标施工单位将其所承包的批次配网工程按单项工程分包出去：一些中标施工单位将设备调试等工程内容分包出去等等。
（2）部分中标施工单位将工程分包给没有相应资质的分包商：部分分包商以挂靠资质的方式承包工程；甚至存在部分中标施工单位将工程分包给根本没有资质的施工队。
（3）部分分包商片面追求跟前经济利益，缺少必要的工程管理人员；部分分包商施工人员流动性大，缺乏对新员工的业务、技术培训；部分分包商忽视安全生产，投入安全技术措施经费不足，配备安全防护用品不符合《电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求；部分分包商现场施工工器具、安全用具陈旧破损，甚至没有按《电力建设安全工作规程》要求进行检验试验。
（4）对分包商管理方面部分中标施工单位将工程分包后，与分包商签订分包合同就了事，没有对工程进行管理、跟踪：没有对分包商进行安全技术交底；没有对分包商的作业工机具进场进行审核；没有对分包商的作业人员进场进行审核；没有对分包商的施工现场进行检查、指导：没有定期召集分包商召开工程协调会议，解决施工过程中遇
2中压配网线路工程分包管理的对策
配网工程施工属于高危性行业，安全事故时有发生。据统计，由于分包商的违章施工，冒险蛮干原因发生的安全事故占配网工程事故的90%以上。要减少和杜绝安全事故，特别是人身、设备事故的发生，加强分包管理就显得非常重要。
2.1建立严格的分包商准入制度
（1）建设单位要在招标文件中明确工程的可分包内容和范围，并要求投标单位应在投标文件中详细列明工程分包管理计划，包括拟分包内容和性质，施工项目部的人员组成等。中标施工单位必须严格遵守投标文件的承诺，按照分包管理计划开展分包管理。
（2）施工承包商在分包项目开工前，要及时与经过建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质。在签订合同的同时，必须根据分包性质，结合现场实际签订分包安全协议、廉政协议。
2.2加强对分包商的管理
（1）认真审核施工方案，切实开展安全技术交底工作加强分包商施工方案管理，督促落实安全技术交底工作。开工前，应要求分包商就所承担的工作编写相应的施工方案，制定相应的安全技术措施。监理单位要督促中标施工单位将其施工现场识别的危险源和环境因素下发给分包商，并指导其修订和完善各类施工方案的安全措施。施工方案和安全措施应经中标施工单位批准并交底后方可执行。
（2）严格审核分包商的施工机具开工分包商必须建立覆盖所有进场机具的作业工机具台帐，报监理单位审批合格后方能进场。施工机具必须是专业分包商（或承包商）自有或租赁的，同时经过有相应资质机构检验合格并在有效期内（相关证明资料必须保存在现场备查）。在施工过程中如需增加施工机具，必须经监理单位审批合格后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的机具禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。
（3）严格审核分包商的作业人员资质。分包项目开工前，中标施工单位督促分包单位建立施工人员清册，中标施工单位审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，考核合格取得安全生产考核合格证书后，方可担任相应职务。进场人员必须持有有效的电网建设作业人员资格认定证书和相应的专业资格证书。在施工过程中如需增加施工人员，必须经监理单位审批后方能进场。
3总结
工程分包贯穿于配网工程施工的全过程，工程分包管理工作的好坏直接影响到整个配网工程的管理工作。因此，要对配网工程分包的情况进行深入分柝，并积极进行监督管理，决不能以包代管。不但要在规章制度中不断完善，更重要的是在执行上下功夫，要全面、全过程开展分包管理工作，督促中标施工单位、分包商切实执行各种规章制度。同时，要以求真务实的态度，不断探索和研究分包管理过程中出现的新问题、新情况，最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险，使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。
参考文献
[1] 尉嗣祥，陈锋.工程分包管理问题分析与对策研究[J].江西建材，2015（02）.
工程分包管理协议范文第3篇
分析劳务风险产生的原因，主要有四方面的因素：一是施工企业在劳务分包过程中对劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求，个别劳务分包企业实际上是由“包工头”组织挂靠的皮包公司；二是劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力；三是管理过程监督不力，检查控制不严，没有履行相应的签认手续；四是个别管理人员法律意识淡薄，违反规定劳务分包等。
铁路建设百年大计，质量第一。选好、用好、管好劳务分包队伍十分重要，它不仅是施工质量的保障，也是双方取得共赢的基础。中铁一局电务公司根据施工现场实际和电务专业短、平、快的特点，将劳务分包管理作为施工的重难点来抓，从制度建设、机构设置、现场管理、执行力建设、监督检查等五方面入手，实行精细化管理，建立健全了劳务分包管理工作的长效机制。
完善的制度是劳务分包管理的基础
建立健全劳务分包管理制度是加强劳务分包管理的首要工作，以规范劳务分包管理行为。一是建立劳务公司注册制度。现阶段成立劳务公司门槛较低，各种劳务公司应运而生。因此，选择好的劳务公司是关键，通过市场调查、业绩查询，选择一批资质高、能力强、信誉好的劳务公司，做好登记注册工作，建立信息管理档案。二是建立劳务分包准入制度。通过工商网络系统或函证等有效手段，对劳务分包公司提供的“证照资质”等证件进行全面、细致的查询核实，防止和杜绝“包工头”、不法分包商提供虚假证照，入围参与劳务分包。三是建立分包商分类管理制度。对查证入围的合格分包商资质等级、专业进行划分，确定劳务分包的范围，实行动态化管理。明确相关部门的职责，完善劳务分包流程，建立施工项目和相关职能部门二级评审制度，规范劳务分包程序。四是建立黑名单制度。对于那些在施工过程中不履行合同、随意停工、煽动劳务人员无理取闹、恶意讨薪的分包商必须予以清理，纳入黑名单，严禁使用。
完善的工作机制是劳务分包管理的保障
随着企业经营规模的扩张，劳务分包业务也在扩大，劳务纠纷的风险也随之增加，仅凭过去授权委托施工项目与劳务公司签订劳务分包合同已经无法适应现代企业精细化管理的需要。建立相应的组织机构，形成完善的劳务分包管理机制，强化劳务分包管理工作。一是成立分包方管理部，负责分包商的资质审核、注册，以及劳务分包使用情况的调查统计，加强相关资料的收集管理，对分包商的使用情况进行检查指导及过程管控，对发现的问题进行纠正和整改。二是形成相关部门参与的分包商管理机制，负责劳务分包的招议标、工程数量、劳务费、合同文本的审核工作，确保劳务分包过程符合相关法律制度和企业劳务分包管理程序及规定。三是对劳务分包工程数量实行动态管理，根据设计变更或业主提出的要求对原劳务分包合同中增减变更的工程数量，依据现场双方变更签认单进行调整，做到有据可查，避免由此引发的劳务费纠纷。
加强项目现场管理是劳务分包管理的关键
施工现场直接关系着项目的施工成本、盈利水平和工程的安全质量，从最初选择劳务公司招议标、合同谈判、相关资料的初级评审和报送二级评审、合同签订、进场施工、过程管理，直到项目结束撤出为止，每个程序和环节都与项目密切相关。项目现场管理是劳务分包管理的关键，一是要做好前期施工调查，成立劳务分包管理小组，明确劳务分包的具体内容，向上级主管部门编制申报劳务分包量。二是按照合同要求对劳务方进行技术交底和安全培训，对进场人员和所带机具进行清点、检验登记造册。三是加强劳务方现场施工技术指导，及时纠正施工过程中出现的偏差和不符合规范的操作行为，确保工程安全质量。及时对已完工的工程量进行检测、量方、签认验收，绝不能给工程留下质量隐患。四是严格劳务费支付程序，按照劳务费的支付方式和比例，依据签认验收单核算劳务费，经项目相关业务部门审核把关，项目经理签字后方可支付，大额劳务费支付应上报审批后方可支付。五是加强对劳务方自身管理、施工质量、安全防护以及劳务工工资发放等情况的日常检查和定期考核，作出综合信誉评价。把那些真正施工能力强、自身管理好、遵章守纪、能与分包企业同甘共苦，关键时刻冲得上去，干得下来的优秀劳务公司挑选出来，建立良好的劳务分包合作关系，在劳务分包时实行优先考虑，在分包费上实行价格优惠政策，在长期的合作中实现互惠双赢。
严谨的分包合同是解决劳务纠纷的法律依据
劳务纠纷产生的主要原因是未签订劳务分包合同、合同条款不规范或双方权利、责任、义务不够明确，以及不按规定履行合同条款等行为而引发的劳务纠纷。因此，劳务分包合同的制定在劳务分包管理中显得尤为重要，作为合同文本，它不仅是双方当事人的真实意思表示，也是保护各自利益的法律文书，受到法律保护。当双方发生争议时，签订的合同就要经得起法院的判决或仲裁机构的裁决。这就要求劳务分包合同须经具有法律专业人员的参与制定及审核，条款内容必须严谨、合法，且充分表达双方的真实意愿。合同一经双方签订，就受到法律的保护，必须认真履行，分包单位不得无故拖欠劳务费，劳务方不得无故停工或拖延工期。在执行过程中如遇变更，也要经双方同意签订补充协议。只有这样，双方才能达到和谐与共，不为纠纷而缠绕，确保施工生产的顺利进行。但对个别分包商有意拒不履行合同或违反合同条款、鼓动劳务人员聚众闹事、恶意讨薪的行为，在协商劝阻无果的情况下，应采取有力的措施，通过法律途径追究其行为和造成的损失。在这样的情形下，严谨的劳务分包合同就成了加强劳务队管理的有效手段和途径，也是解决劳务纠纷的有效法律依据。相关职能部门要强化分包合同的管理，从合同的起草、评审、签订，直到合同的履行检查，要做好全过程的监督。只有真正搞好劳务分包合同管理工作，实现对劳务队伍的全方位管理，才能实现项目施工管理目标，施工企业才能获得良好的经济效益和可持续发展。
执行力建设是劳务分包管理能力和素质要求
工程分包管理协议范文第4篇
【关键词】工程分包管理；造价控制；现状；解决措施
工程分包在各类工程建设中有着不容忽视的作用，尤其是当前国家基础建设加快，各类工程分包现象早已不是什么新鲜的事。但当前工程分包管理中存在类似分包结算程序不严格、分包队伍的选择不规范、分包量过大等问题日益突出，如何加强工程分包管理及造价控制，也是当前工程分包项目的管理难题。
1 工程分包管理及造价控制的重要性认识
从狭义的角度来看，分包管理包括分包工程的合同，组织协调、施工安排、款项支付、施工安全、施工进度、施工技术等方面的管理，中心内容为分包合同管理。在对工程实行分包管理中，应认识到：首先，分包管理与分包合同管理是两个不同的概念，不能将两者等同视之。分包管理贯穿于分包合同的全过程管理，其始于投标阶段或项目签约初期的分包规划，终于对本项目分包管理实施效果的总结。其次，分包合同是分包管理的基础；再者，工程分包合同管理内容比较复杂，总承包人兼具承担总承包合同义务与分包合同的全面管理责任。另外，分包工程利润已成为施工项目利润来源的重要渠道之一，随着建筑分包市场的发展，项目总利润比重也会有所提高，但分包也不可避免地会产生工程进度、质量、安全等风险；只有不断完善工程分包管理及造价控制，才能实现最大限度地减少分包所产生的风险，使分包管理实现利润最大化。
2 加强工程分包管理及造价控制的有效措施
2.1 投标阶段的目标控制
目标控制，指的是与业主签订的施工合同造价为主，采取有效措施控制工程结算造价不超过施工合同造价，确保结算总造价不超过计划立项。在风险防范方面，根据工程的具体情况，要求分包商购买相应的工程保险，以将损失降至最低；重点在于严格根据合同做好工程计量。具体可从以下几点进行采取措施控制：1）组织措施。就各分包商的报价审核，在总包管理机构内部配置专门人员负责造价控制，专职审核、分析承包商索赔额度，以控制不合理的合同外投资；2）合同措施。工程涉及的索赔与反索赔应严格按照合同条款进行，这就要求总承包商应与业主、分包商签订严谨、明确的《施工承包合同》文件；3）经济措施。专门负责造价的人员，应做好施工过程投资支出的分析与预测工作，且就工程造价目标进行风险分析，编制资金使用计划，使投资控制目标明确、细化分解开来，做好施工过程的造价目标控制，当发现实际支出值与计划目标值存在偏差时，及时采取解决措施，更应向总包管理机构提交项目造价控制状况的报告分析；4）技术措施。审核各分包承包商的施工方案和组织设计，处理好各分包商之间的关系，减少他们相互之间的影响，以保证工程进度。且在招标阶段，应在质量、价格、材料设备等方面合理选定合理的供应商；
2.2 施工阶段的工程计量控制
无论是总承包商，还是业主、分包商的利益，都会受工程计量的准确与否的直接影响，整个工程施工进度与质量也会受到一定程度的影响。可以说，工程计量是施工阶段造价控制的重要环节。控制措施涉及到的主要内容包括：1）计量依据，总承包商进行计量工作时，必做以工程清单前言、质量合格证书上（还需与质量监控紧密联系）、设计图纸以及技术规范中的“计量支付”（确定计量方法的依据）等资料为依据；计量的工程不仅要求质量合格，也同时经监理工程师确认才方进行计量；对于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出设计图纸要求增加的工程量，一概不给予计量；2）计量内容。在审核施工图纸和设施变更的工程量方面，要求各分包商根据施工图，建立工程量库，建立各分部、分项（部位、工序）工程量的相关计算，以随时供检索；当一道工序施工完成后，总承包商造价管理人员应注意核对现场分包商上报的实际完成工程量，若出现设计变更，则有必要进行详细计算；为避免计量错误，造成繁的计算工作量，除了审核分包商工程计量月报表以外，应累计每一阶段的工程量，及时确认工程量；至于所采取的计量方法，可根据月度实际完成的工程形象来计算支付进度款的中间工程计量，监理人员也可按实际完成工程量进行实测计算，而对于验收合格的工程方可采取按图纸计算的方法。此外，计量控制过程中，由于工程量表中的工程量是在编制招标文件时，初步估算得出的工程量，所以要注意合同条件中明确规定工程量表中开列的工程量是该工程的估算工程量，且不能作为结算工程价款的依据，一定要经过严格的监理机构计量来确定款项的支付。
2.3 工程变更阶段的变更价款控制
工程施工中，需要进行的设计变更或合同文件的更改，经监理机构签发工程变更令，造成承包商的经济损失应由业主承担，施工工期也应适当延长。在工程变更阶段，有时也由承包商违约造成，此时产生的支出费用则须承包商承担。具体包括：1）原有工程项目的变更部分，处理措施的依据为采取原合同单价和监理机构经计量变更后的工程数量，以此计量出变更后的合同价款；2）新增的工程项目变更类型，计量变更后的合同价款的措施与前面第一条一样，或以新的单价和新增工程数量为依据，或采用原合同单价进行计算；3）工程变更价格的确定，尤其变更涉及的范围、数量、内容等比较广时，总投资将直接受到影响，这就要求在变更通知单中明确变更的相关费用；4）监理机构在审查承包商提出的变更价款的合理时，可考虑按合同已有的价格计算变更合同价款；如果没有适用的价格，可由承包商提出适当的变更价格且经审计部门审核通过方可执行；如果合同中有类似变更情况的价格，可以此作为基础确定变更价格和变更合同价款；还有监理机构也应就工程变更费用及工期的评估情况下业主、承包商进行协调。总之，监理机构应严格执行变更项目价款的审核工作。
2.4 审核工程阶段的结算支付控制
根据目前的规定，工程结算支付方式主要有结算双方约定的结算支付方式、或竣工后一次性结算支付、分段结算支付、按月结算支付、保修金结算支付等方面。具体控制措施为：1）按保修金结算支付的方式。可按照《建设工程施工合同》中规定的“工程保修金一般为施工合同价款的3%，业主在质量保修期满14d内，将剩余保修金和利息返还承包商”；2）工程竣工结算支付。业主收到竣工结算及结算资料后28d无正当理由不支付工程竣工结算价款，自第29d起要承担违约责任，且根据承包商同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息；而56d内仍不支付的，承包商可与业主协议将该工程折价，或就折价进行该工程的合法拍卖。
3 结语
综上所述，工程分包管理及造价控制是一项繁琐的系统工作，涉及多个过程的造价控制，每一个阶段控制不合理，不规范，都会或多或少影响总投资效益。这就要求我们在工程分包管理的实际过程，将工程分包管理作为降低工程成本，提高项目效益的重要措施来看待，并以此进行积极寻找适合企业发展的管理模式，从而促使工程项目分包管理逐渐规范化、有序化、法制化，确保工程质量的同时实现有效的造价控制，实现工程的经济效益。
参考文献：
[1]王斌，高伟. 浅谈建筑施工企业分包管理[J]. 经营管理者. 2009（22）
工程分包管理协议范文第5篇
关键词: 建筑工程；施工管理；施工总承包；承发包方式比较；
中图分类号： TU198文献标识码： A
前言
在我国现阶段，项目施工承发包存在许多形式。当前，民用建设项目应用较多的主要有施工总承包管理和施工总承包两种方式。本人就在项目管理中分别遇到的两种类型案例作一简单介绍，并加以初步比较。
一、案例
1、佛山某医院建设项目----施工总承包模式及特点
⑴ 项目概况：
该医院是广东省中西医结合医院的扩建工程，是佛山市医疗系统的重点项目，项目占地面积37000m2，总建筑面积达到11万平方米，包含门诊病房综合楼、生活楼（含高低压配电室、空调机房）、营养食堂、职工餐厅等项目的围墙、大门、市政道路、给排水、消防工程、绿化、污水处理站等地上建筑、地下二层停车场（车位1000个，全部建在建筑物和绿化带的地下层）等配套设施。施工范围包括基础及地下室工程（含地下室基坑支护工程）、主体工程、天面防水隔热工程、外墙装饰装修工程、室内外水电安装工程、暖通空调工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外给排水等项目的施工内容及幕墙深化设计。
⑵ 该项目管理特点：
进度方面：因设计和施工分开，两者间需要通过业主进行联接，有时会造成有不同步问题的发生。如：楼层的电气线管预埋需与结构同步施工，但弱电图纸迟迟未出，推迟了弱电单位的进场时间，导致在结构施工完成后出现需要重新开凿墙体或者线管移位的情况，在一定程度上影响了局部工期，工期总体延后两个月。
协调管理方面：建设整个过程中，业主与勘察、设计、监理、施工总承包等参建方分别签订合同，承包合同内容较单一，条款内容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，没有发生任何经济纠纷。
投资管理方面：招标选择施工总承包单位，以施工图设计为投标报价依据， 在开工前就有较明确的合同价，有效的对总造价进行了早期控制。从目前的资料显示，总投资基本无太大变动。
工程质量方面：工程的质量标准和功能要求通过施工图纸和合同条款进行详细、全面、具体的规定，工程质量要求明确、执行依据分明，项目工程质量得到了有效控制。目前主体结构工程已实现省优标准。
安全文明施工方面：在项目整体安全控制方面，由总承包单位统一管理，责、权、利关系明确，更有利于其调动一切资源，确保施工安全；项目在佛山南海区海八路地段，安全文明施工从未发生过安全事故和受到过政府部门的处罚。目前已评定了省双文明工程。
2、以佛山某超大型商业项目----施工总承包管理模式及特点
⑴项目概况：
该项目基本情况是：框架共九层，基础为人工挖孔桩和静压桩、锤击桩等多种形式基础；地下室一层，层高4.5M，首层~八层层高6.2M，九层层高6.5M；建设规模大约75万平方米，建设资金投资约40亿；土地为租用合作性开发用地；施工总承包单位为中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭萧、苏州金螳螂、湖北中太、杭州精工钢构、远大幕墙等共四十多家施工分包企业进行平行承发包，总承包单位对各分包商的质量、安全进行管理，对各分包商的竣工验收资料进行统一归档、审查管理；建筑主体设计为一家大型建筑设计院，其他专项设计由施工单位负责深化设计报总设计单位确认后施行。
⑵ 该项目管理特点：
操作方面：业主与总承包单位签署承包合同（基础和主体施工合同），规定总承包单位负责对各分包企业进行全面质量、进度、安全管理，对竣工验收进行资料统筹管理，并且要求总承包单位与分包单位签署总分包管理协议。项目进入装修和设备安装期后，业主又与各分包商签订承包合同（直接分包），同样也要求分包单位与总承包单位签订管理协议。
执行状况：因业主与分包商直接签署分包任务，总包与分包表面上好象存在彼此约束关系，但实际在操作上因利益关系不同理解或分配分歧问题，履约情况十分混乱。曾出现多次合同纠纷违约事项和劳务纠纷，造成很大的社会影响。许多分包商因抗拒总包单位的管理，造成质量管理体系运作不畅，工程质量局部受到很大程度降低和影响。
投资管理方面：因各施工合同大致约定施工支付是施工到50%方可支付工程进度款，总支付程度控制在75%内。据悉业主前期投入得到了很大程度的缓解。但后期，因资金投放过于集中，也造成许多施工项目的拖延。因延误等问题，造成间接经济损失也很大。
工期方面：项目于2009年4月开工，目前尚未竣工验收。至今实际工期已超过一年。主要原因是发生了多次合同纠纷和不同责任人交接过程延误等方面造成。
协调管理方面：该项目工程管理现场协调的工作量非常大，管理队伍除专业管理公司、监理公司、造价咨询公司外，业主还另外组织有土建组、安装组、装修组、设备组、资料部、物业管理公司等上百人的管理队伍参与管理；工程质量管理环节过多、十分复杂，经常造成责任不明确，管理不到位现象，返工、整改现象多且量大。
二、施工总承包管理模式及施工总承包模式的特性
1、施工总承包管理方式，就是业主采用平行发包方式，在与总承包签署承包合同的同时，又直接与分包商签订分包合同，再通过总包与分包签订有关总分包协议等方式来进行管理的项目承发包方式。这种承发包方式实质是“名义”上的总承包。
施工总承包管理方式主要适用于发包方具有强大的管理团队和完好的管理经验，大多被要利用承包商的钱作先期投入的开发商使用（代资建设的项目）。现建设市场中，尤其是民营投资的对需要承包商代资建设的项目所占的比例最多。
2、施工总承包方式，就是业主按国家法律、法规规定的招投标规定将项目设计与施工分别发包给一个合同主体，在施工承发包方面与一家总承包商签署合同，由施工总承包商对项目施工全过程的所有施工质量、进度、投资、安全及文明施工负全责，对项目的所有竣工备案资料负全责。
施工总承包方式主要适用于管理相对要简单易行，且监督、管理方面较易控制的建设项目，现行建设市场中大多被政府建设项目或国有投资的项目建设采用。
三、施工总承包模式、施工总承包管理模式应用对比分析
1、施工总承包模式
⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；
⑵ 合同管理方面：合同量较少，管理较方便，管理难度适中；
⑶ 项目管理方面：要求业主及其团队具有一定的专业知识和组织协调能力；需要较强的设计
和施工协调配合能力；需要对设计、施工、监理等参建方进行统一管理；
协调管理量适中；
⑷ 质量管理方面：需要总承包商、监理方、业主代表等多重监控；需要进行全过程监督；需
要组织验收工作；设计与施工的技术冲突会对质量造成一定的影响；业主
需要进行专业性管理。
⑸ 进度管理方面：由总承包商统一管理，总体进度较易控制；先设计再招标的方式导致建设
周期较长；建设过程中设计变更易导致工期拖延；工期短。
⑹ 投资管理方面：合同总价清晰；建设周期长导致业主管理费用增加；投资价格低。
⑺ 建设资金支付重心方面：因设计与施工分开承包；总承包又可与专业分包分别发包工程，
业主延迟前期支付可使建设资金支付重心后置；建设资金支付重心后置较明显。
2、施工总承包管理模式
⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主体多，内容复杂，合同管理量大；管理复杂、难度大。
⑶ 项目管理方面：管理协调工作量大；协调量大。
⑷ 质量管理方面：总承包商对其承包的工程负责，对分包商负管理责任；分包商管理需要专业管理公司参与；专业性管理要求高。
⑸ 进度管理方面：工期不够稳定；理论上工期最短。
⑹ 投资管理方面：压价环节多，投资总价最低。
⑺ 建设资金支付重心方面：因多承包单位承包，压价层面多，带资承包等现象延迟支付可能性大。建设资金支付重心后置最大。
以上对比分析说明：
1、本分析以正常的管理状态为前提，对比仅相对性而言；
2、建设资金后置与承包商带资有类同之意，但须以合法、合规为前提。
四、结束 语
