人事管理考核指标
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人事管理考核指标范文第1篇
一、考核对象
街道正式机关干部
二、考核原则
1、考核结果与年度奖金发放挂钩原则。
2、平时考核与年终考核相结合原则。
3、定量考核与定性考核相结合原则。
4、主管领导与分管科室的机关干部考核结果同步相关原则。
5、科（室、所）长（或负责人）、科员、科室综合考核原则。
三、考核内容
1、科室业务工作（考核内容，分数及责任承担人）。
区委各部门考核分数：380分
（1）纪检监察工作（70分）
（2）组织工作（70分）
（3）宣传工作（50分）
（4）精神文明工作（30分）
（5）综治工作（15分）
（6）防范和处理工作（15分）
（7）人大工作（25分）
（8）政协工作（25分）
（9）区委信息保密工作（10分）
（10）工会工作（10分）
（11）妇女工作（10分）
（12）共青团工作（10分）
（13）统战工作（10分）
（14）科协工作（10分）
（15）人武工作（10分）
（16）档案工作（10分）
政府各部门考核分数：580分
（1）财政税收工作（财政收入组织工作、区域税源经济管理工作、财政财务基础工作）（100分）
（2）固定资产投资、重点项目工作（60分）
（3）招商引资工作（50分）
（4）民营经济与经贸工作（40分）
（5）城市管理工作（30分）
（6）劳动再就业工作（安排就业人数）（30分）
（7）社区建设工作（30分）
（8）政府综合工作（市长公开电话、信息化建设、政务公开、政务信息、政务效能）（25分）
（9）人口与计划生育工作（20分）
（10）工作（20分）
（11）爱国卫生工作（20分）
（12）安全生产工作（20分）
（13）民政与优抚工作（15分）
（14）特色街路建设工作（15分）
（15）司法工作（15分）
（16）文化体育工作（10分）
（17）统计工作（10分）
（18）科技工作（10分）
（19）审计工作（10分）
（20）公务员管理考核工作（10分）
（21）社区教育工作（10分）
（22）残联工作（10分）
（23）老龄工作（10分）
（24）环保工作（10分）
区目标考核办公室综合评定工作：40分
2、科室建设（包括理论学习、卫生评比、出勤情况、参加会议、食堂用餐、信息报送、大厅工作人员表现、五型机关建设及内部团结、有无违法违纪人员、工作笔记和公务员参加培训情况等）。
3、中心工作（包括招商引资、运动会、创城等全局性工作）。
4、群众满意度（科室服务情况，居民投诉，，市区长电话办理情况）。
四、考核办法
1、考核的四项内容总分为1000分，其中科室业务工作占90％，科室建设占4％，参与中心工作占3％，群众满意度占3％。
2、科室业务工作以区千分制考核结果为准。
3、科室建设、中心工作、群众满意度由考核办公室制定考核细则，并负责考评。
五、奖罚原则
1、被扣分的，负责该项工作的机关干部、科（室、所）长（或负责人）和分管领导要扣除各自对应分值的奖金。
2、被部门加分的，负责该项工作的机关干部、科（室、所）长（或负责人）和主管领导要增加各自对应分值的奖金。
3、以党委政府各义颁发的综合加分项目，科（室、所）长（或负责人）主管领导分别增加各自对应分值的奖金，科员减半增加对应分值的奖金。
4、科（室、所）长（或负责人）增加分数的分值为每分20元人民币，其余分值按区明确的标准执行。
5、加减分及一票否决的标准执行区[2006]10号文件规定标准，其中与本实施方案不一致的地方，以本实施方案规定为准。版权所有
六、奖罚标准
1、凡在区、市、省、国家会议上介绍经验、并在全区千分制考核中获得加分的，负责该项工作的机关干部、科（室、所）长（或负责人）和主管领导均分别加2、5、10、30分；同一工作加最高分，不重复加分。
2、凡区、市、省、国家召开现场会、并在全区千分制考核中获得加分的，负责该项工作的机关干部、科（室、所）长（或负责人）和主管领导均分别加3、5、20、40分；同一工作加最高分，不重复加分。
3、凡在区、市、省、国家获得单项工作（以部门命名评定的）各类先进、并在全区千分制考核中获得加分的，负责该项工作的机关干部、科（室、所）长（或负责人）和主管领导均分别加3、5、10、20分；在区、市、省、国家级各类综合工作中（党委、政府名义评定的）获得先进、并在全区千分制考核中获得加分的，分管领导和科（室、所）长（或负责人）分别加5、10、20、40分，科员减半加分。同时获得区、市、省、国家级先进奖励的同一荣誉加最高分，不重复加分。
4、由于科室能动作用，科室在全区综合工作评比中被评为一、二、三名的给科室加15分、10分、5分，科（室、所）长（或负责人）加10分、8分、6分。
5、由于科室的能动作用，街道、科室的先进经验、工作创新、典型人物等被报纸、电台、电视台、市级以上刊物报导的，每条给相关科室加5分；在区《信息快递》中的信息报道，党办每年必须有20条，其他科室每月向党办报送一条信息，并保证有一条被采用，在此基础上每超额一条信息报道给相关科室加1分。（重复报导不再加分）
6、由于科室工作失误，街道受到上级领导点名批评的，扣罚科室20分，扣罚科（室、所）长（或负责人）、直接责任人各10分。
7、科室在全区综合评比中街道处于后三名的，按从后往前顺序扣相关科室15分、10分、5分，扣相关科（室、所）长（或负责人）10分、8分、6分。
8、由于科室工作失误引起群众上访告状且事实证明上告者有理的，扣罚该科室20分。扣科（室、所）长（或负责人）10分，直接责任人10分。版权所有
9、在事关办事处全局工作发展中，科室完成工作任务不好的，要视情况扣分。
10、获总分前三名的科室被评为先进科室，第一名的科室，科（室、所）长（或负责人）奖15分，科员奖10分；第二名的科室，科（室、所）长（或负责人）奖10分，科员奖6分；第三名的科室，科（室、所）长（或负责人）奖5分，科员奖3分。
11、全口径税收完成区制定的奋斗目标，给财经指导科科长加20分，科员加10分。
12、固定资产投资每超1000万元，给分管领导和企业办负责人加2分，具体分管科员加1分。
七、关于考核的有关规定
1、领导、考核办在考核打分时，必须评出差别，原则上不能都打满分，否则重评。考核打分保留小数点后一位，综合减分最低分为0.5分。
2、退休、预退人员不参加岗位考核，其年度奖金按区文件规定执行。
3、在岗副处员奖金执行实职正科长标准。〔区正科级干部千分制考核奖金6000元〕
4、在岗实职副科长和科室负责人奖金标准为正科长和科员的平均数。〔区科级以下干部千分制考核奖金5000元〕
5、有分管科室的副职领导，以区千分制考核综合打分形成的奖金为基础，其奖金额与所分管科室在千分制考核中的加减分挂钩。此项不包括两个派出所所长。
6、科室在街道综合得分排名后三位的，科长（科室负责人）取消评优评先资格，科员在考核中被扣除10％以上分数的，取消评优评先资格。
7、个人有下列情况，不发或减发奖金。
（1）旷工或无正当理由逾假不归连续超过一周，或一年内累计超过15天的工作人员不得奖金。
（2）当年受党内（行政）处分的，酌情扣除部分奖金，在年度考核中被评为不称职的不得奖金。
（3）当年因病、事假不在岗的工作人员按月累计扣发奖金（按规定享有探亲假、婚育假、有薪假、工伤假的工作人员休假期间不影响奖金发放）。
8、党政主要领导以朝阳区工作目标责任制考核为准。
9、对考核中存在争议的地方，由考核领导小组裁定。
八、几点要求：
1、各科室机关干部要高度重视目标管理岗位责任制考核工作，明确责任，强化措施，努力做好自己承担的岗位职责。
人事管理考核指标范文第2篇
关键词：高校；教师；绩效考核；考核指标；绩效反馈
当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。
一、高校教师绩效考核过程中存在的问题
目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。
（一）考核指标体系不科学
1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。
2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度；考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。
3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与以往制定的指标差不多，不能与高校所制定的战略发展目标相结合。
4、绩效考核指标没有体现差异性。在实际教学和工作过程中，基础课与专业课之间、文理科之间以及不同岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果的难易程度不同和科研要求不同，因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。
（二）缺少考核前的培训和指导
在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况。那么，在这种情况下作出的评价，其准确性和科学性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导，使得考核者不重视、不负责任、不能科学地做出评价。
（三）评价者方面的问题
在考核过程中，考核者的评价行为影响着考核的公平性和合理性。考核者经常会出现以下的一些问题。
1、晕轮效应误差。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应意味着考核者在对被考核者进行绩效评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评价。因此，晕轮效应会导致过高评价或过低评价。实际上，晕轮效应是用被考核者的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估误差。在考核那些没有量化标准的维度时，晕轮效应会表现得更加明显。
2、近因效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行评价时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。当绩效考核周期较长时，因为前后信息间隔时间越长，近因效应就越明显。
3、首因效应误差。在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的是“第一印象”的影响。在绩效考核中，考核者较多地受到被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据对其的第一印象做出考核，由此产生首因效应误差。
4、暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核中的暗示效应。
5、感情效应误差。即绩效考核也容易受到人际关系要素的影响。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度对被考核者的绩效评估偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效评价的误差，考核者一定要克服个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公平、公正。
6、偏见误差。由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是偏见误差。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。偏见也往往是由于惯性思维造成的。
（四）缺少绩效面谈和反馈环节
缺少绩效面谈和反馈环节是高校教师绩效考核过程中普遍存在的一个问题。目前，高校绩效考核经常存在的现象是：考核活动兴师动众，但考核结果出来后不了了之，无论教师绩效好坏，所获待遇一个样，或者差异很小。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。 没有绩效反馈，教师就无法知道自己工作是否得到了上级的认可；没有绩效反馈，领导就不能有的放矢地指出教师的不足，更无法给问题教师提出建设性的改进意见，最终将导致教师的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。由于种种无法言明的原因，领导们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
二、解决高校教师绩效考核问题的对策
绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，是为了改进和提高个人及整体的绩效。为了更好地实现绩效管理的目标，充分发挥绩效考核的作用，就需要对高校目前的绩效考核工作进行合理的、科学的改进。
（一）明确绩效考核的目的和意义
高校教师绩效考核的目的，一方面是对教师的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教师更好履行岗位职责；另一方面是为了让教师不断成长，在业务方面和综合素质方面不断提高。绩效考核的这两个目的不仅要让主管考核的人员知道，还要让全体教师明白，以引起他们足够的重视。
转贴于
（二）对全体考核者进行培训
目前，各高校一般都是在运用360度的绩效考核方法，即全方位的进行考核。即由上级、同事、下级以及本人来担任考核者。对中层以上的领导进行评价可能还要由部门以外的人来进行评价。实际上，每一个人都将担任考核者，因此，有必要对全体教职工进行考核前的培训，一方面引起广泛重视，促使他们客观的、科学的、负责任的进行评价；另一方面使教职工掌握考核的技能，即怎样打分、填表等。
（三）科学地设计考核指标体系
1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合各高校教师队伍的实际情况。因此，人事管理部门一定要将教师的各方面情况进行统计、分析、测评，着实了解教师工作的特点。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。首先，要明确每一个指标的涵义，如职业道德的涵义是什么，怎样下一个科学的定义；其次，把每一个指标进行分解，也就是从哪些方面来考核这个指标，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核的指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。
2、定量考核与定性考核相结合。数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量。因此，在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，如教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评价占多少比重，同事的评价占多少比重等。
（四）建立、健全绩效面谈和反馈制度
美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。即建立、健全绩效面谈和反馈制度。 通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和长处，并发扬光大。通过绩效面谈，让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。 总之，高校教师绩效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工资晋升、职称评聘等）的前提和基础。要实现教师绩效的公平、公正、客观的考核，需要花费一定的时间和精力，同时还要借助现代绩效技术的一些方法对其进行全方位的设计、实践与完善。科学、规范、合理的教师绩效考核制度有利于形成一个教师发展的良好环境，充分发挥其积极性和主动性，不但使教师个人得到发展，而且也促进学校整体的教学水平和科研水平的不断提高。
参考文献
1、丁敏.绩效考核中可能出现的六种误差[J].功能材料信息，2007(4).
人事管理考核指标范文第3篇
关键词：事业单位；绩效考核；管理；
引言
随着人事制度改革的不断深入，事业单位绩效考核管理也正在不断地被研究及探索。但是大部分事业单位的绩效管理过多流于表面，实质性的开展人力资源绩效管理的事业单位并不多见。很多事业单位浅显的将绩效管理与奖金金额相关联，尽管可以起到一定的预期作用。但不难看出这种奖励机制却很难在工作绩效方面显现出突出的作用。
1事业单位绩效考核管理问题
1.1绩效管理机制不完善
在我国事业单位中，大部分管理层还是传统的人事行政管理理念，对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。许多单位在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，单纯地将绩效考核等同于物质奖惩来激励员工，没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使事业单位人才流失问题进一步恶化。物质奖惩固然是绩效考核管理的一种方式，但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效，提高单位的综合实力，因此考核的功能远远超过奖惩的意义，这也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
1.2绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标的设置，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而事业单位现行的绩效考核指标的设置欠不科学，存在很多问题：第一，考核指标过于粗放，区分度不高。通常事业单位的考核分为“优秀”、“合格”、“不合格”，由于考核等级较少，大部分人员都集中在合格这一个层次，基本上]有人不合格，这不能有效体现工作人员的绩效差别。第二，绩效考核指标的针对性不强。对于不同岗位的工作人员实行同样的考核指标。无法体现不同工作岗位间岗位职责及对被考核者的素质和能力要求。降低了考核的信度和效度。
1.3绩效考核反馈环节缺失
绩效考核是一种信息的交流与沟通，考核主体只有通过与相关人员进行充分交流后，才能更全面的了解被考核者的工作情况，从而做出客观的评价；而被考核者只有在认识到自己与期望之间的差距，才能改进工作，减小差距。而目前大多数事业单位都忽略了与职工进行正式的沟通和反馈，不能让员工们意识到个人工作绩效与预期绩效之间的差距，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
1.4考核结果使用不合理，缺乏激励导向功能
由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏激励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其激励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏激励导向功能。
2事业单位绩效考核管理对策
2.1树立科学的绩效管理观念
绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。 一方面单位领导班子应该重视绩效考核，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。另一方面提高广大职工对绩效考核工作的认识。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。
2.2明确绩效考核指标
事业单位的绩效考核方法主观性较强，因此制定考核标准时，一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性与定量考核相结合的原则，科学的划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处，不能盲目追求一概量化，否则会使员工考核工作被数字所束缚，并容易导致机械化。三要具有可比性，即不同部门、岗位员工绩效考核结果的可比性。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。
2.3健全绩效管理沟通反馈机制
建立健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。事业单位绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求事业单位首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，事业单位还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。
2.4重视考核结果的运用
考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。考核结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验与不足，以利于以后的考核工作的改进。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此，必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励奖惩机制，增强员工的自身压力和危机感，才能调动其对工作的积极性，绩效考核才能充分发挥作用。
结束语
建立科学、合理的事业单位绩效考核制度，是推进事业单位分类改革的一项重要内容，也是加强和规范事业单位人事管理工作的一项核心工作。只有结合事业单位自身特点、职能任务、人员结构和工作实际，切实深入、细致地做好绩效考核工作，才能提高人力资源管理水平，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的重要作用。
参考文献：
人事管理考核指标范文第4篇
【关键词】事业单位 绩效管理 问题 对策
一、我国事业单位绩效管理的现状
绩效管理是人力资源管理的一个重要方面，一般包括四个方面：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。我国现行事业单位主要按照“德能勤绩廉”五个方面来对人员进行考核，考核结果主要分为四个等次：优秀、合格、基本合格和不合格。考核指标以定性为主，考核工作流于形式。事业单位考核的过程一般为：个人总结，考核小组评价，评定等级。考核结果没有反馈，应用的地方微少。由此可见，当前事业单位绩效管理缺乏对绩效管理的科学统一认识，只有绩效考核，而考核内容过于笼统，考核指标不够细化，缺乏量化指标，考核结果运用不当，操作能力不强。
二、我国事业单位绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
在我国事业单位中，主要还采取着传统的人事行政管理理念，在开展绩效管理过程中，对其认识不全面，没有系统的绩效管理体系，简单的认为绩效考核就是绩效管理，实际操作过程中因为考核的结果基本得不到运用，所以绩效管理在大部分事业单位中得不到重视，走过场的现象泛滥。与此同时，单位内部员工也对绩效管理缺乏科学的认识，由于现行绩效考核并不能起到实际作用，发挥不了积极作用，也没有绩效反馈，所以员工大多也是觉得走一个过场。
（二）绩效考核不规范
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，当前，事业单位绩效管理中都只有绩效考核，绩效指标的设置是绩效考核的核心。然而当前考核的指标大多以“德能勤绩廉”为标准，这几个指标都是定性指标，与考核者的主观意识有较大的联系，考核指标的可操作性低。
同时，目前事业单位绩效考核结果采用的方法主要是强制分布法，将四个等次按照一定的比例进行硬性分配。考核一般一年只进行一次，大多是在年底进行，让考评者的上级领导、考评人员及自己评价，然后归总，最终的考核结果缺乏科学依据，导致考核流于形式。
（三）绩效反馈缺失
绩效反馈是绩效管理的重要构成环节，只有通过绩效反馈才能使绩效考核的结果在评价者与被评价者之前得到双向沟通，从而促使组织及个人得到进步与发展。然而在实际中，由于缺乏对绩效管理的系统性认识，大多数事业单位进行完绩效考核后，基本都忽视了反馈这一过程，员工不能认识到自己的不足，绩效也得不到改善。
（四）岗位设置管理工作不到位
事业单位岗位设置管理工作是绩效管理的前提，岗位说明书又是岗位设置的主要依据，只有合理配置岗位，明确岗位类型、职责、权限、责任、任职条件，才能对人员进行配置，才能实施绩效管理。长期以来，我国事业单位管理体制落后，特别对岗位分析这项工作不够重视，甚至没有实施。岗位的设置、工作内容的确定更多的是根据领导的主观判断，因人设岗情况普遍，导致了工作效率低、职责不明、权责不等，也使得事业单位的公开招聘、绩效管理，人力资源管理的几大方面都难以得到发展。
三、加强事业单位绩效管理的对策分析
（一）转变观念，提高认识
要加强对绩效管理的认识，认识到绩效管理不仅仅局限于绩效考核，使事业单位里不论领导还是职工都能对绩效管理有新的解读，正确认识到绩效管理在单位管理中的地位与作用，从而使绩效管理得以顺利开展。
（二）制定实施完善的绩效考核
首先要建立科学完善的绩效考核指标体系。以往的考核标准以定性为主，在很大程度上具有模糊性，在今后的考核指标设置过程中，可以采用平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等其他绩效考核指标设计方法，坚持SMART原则，结合单位的具体情况，这样建立的指标体系之间才能具有层次性、关联性，才能形成系统性。
其次要确定合理的绩效考核周期。可以通过以下几方面进行：定期进行绩效面谈，了解员工的工作进展，同时通过定期报告报表等收集员工绩效数据，一方面对员工的行为进行指导，另一方面对绩效计划进行调整。当前大多事业单位的考核都是年终考核，容易因为近因效应影响考核结果，所以应将平时与年终相结合的方式进行考核。
（三）及时、科学地做好绩效反馈
事业单位绩效管理的目的就是通过绩效考核，改进工作中的薄弱点，从而提高工作效率。绩效考核的结果不仅是告知员工考核的评价评分结果，更重要的是与考核者的沟通，找到产生问题的原因，提供解决的方案，在这个过程中更重要的还要倾听被考核者的意见，听听他们对自身意见考核过程的看法，从而更好地改进绩效管理过程。
（四）坚持事业单位岗位设置
事业单位岗位设置一定要遵循以下几点原则：因事设岗；按编设岗；精简高效。岗位设置不合理会造成人浮于事，效率低下，同时也不利于事业单位的绩效管理。坚持岗位设置主要就是完善岗位说明书，这就要求一定要做好岗位分析。只有充分的进行岗位分析，才能明确岗位目标、职责、工作内容，才能有完善的岗位说明书，才能依据岗位管理推动绩效管理。
四、结语
事业单位的绩效管理水平不仅影响到事业单位自身的工作效率，还密切关系到其服务于社会公众的效果。因此，加强事业单位的绩效管理，推动绩效管理的水平，对加快我国事业单位改革起着重要作用。
人事管理考核指标范文第5篇
关键词：高校 人事制度 改革 考核评价体系
近年来，国家对事业单位（包括高等学校）所实施的管理制度和分配制度的改革，是继国家行政机关推行公务员制度、企业实行全员合同制改革后的一项干部人事制度上的重大改革[1]。
一、高校人事制度改革背景与意义
2002年7月，国务院办公厅转发了人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》[（2002）35号]，明确提出“事业单位除按照国家公务员制度进行人事管理的以及转制为企业的以外， 都要逐步试行人员聘用制度”。2006年7月人事部出台了《事业单位岗位设置管理试行办法》和《实施意见》，要求尚未实行聘用制度和岗位管理制度的事业单位应抓紧进行岗位设置， 实行聘用制度， 组织岗位聘用。
高校实施人事制度改革是高校教育事业发展的内在客观需要[2]。长期以来，高校的人事管理一直沿用的是国家党政机关工作人员管理的办法。此次人事制度改革在定员定编的基础上进行岗位设置，全力推进全员聘用制和绩效工资制。改革的着眼点在于破除干部职务和专业技术职务的终身制，建立一个灵活自主的人事管理制度，实现高校的干部人事管理从身份管理向岗位管理转变，促进搞活内部分配，增强工资的激励功能，调动各类人员的积极性和创造性，增强高校事业发展的能力[3]。
二、高校人事制度改革的难点
如何建立一个科学高效的绩效考核评价体系是高校人事制度改革的难点。
一个良好的绩效考核评价体系是维护高校稳定秩序，促进学校总体工作目标和任务实现的重要保证。它关乎岗位绩效工资制度的实施效果，若不能做到客观公正地考核评估， 绩效工资实施就难以真正落到实处。一方面，不能充分发挥教职工的积极性和潜在的能力， 改善不了教职工的组织行为， 实现不了组织的管理目标；另一方面，难以保障绩效工资分配的公平、公正， 无法发挥岗位绩效工资的激励作用。
三、考核评价体系探析
1.存在的问题
目前我国尚未建立健全高校教师的考核评价制度。考核指标不够完善，有定性说明，但缺少细化指标；用同样的标准评价不同类别人员，很容易出现厚此薄彼现象。结合高校实际，考核评价体系主要存在如下几个问题：
1）考核难度大
高校专业分布广，各类工作人员多，他们可以分成教师岗职工、管理或教辅岗职工等几个类别，在人事考核内容和标准的制定以及考核方式方法上需将他们区别对待。
2）考核周期长
高校人事考核的主体对象是教师。教师的劳动具有迟效性，其教学成果、科技成果不能立竿见影，需要经历一个相当长的周期才能显现出来，人事考核是按年度实施的，这给人事考核中的绩效评估带来了许多不确定的因素。
3）考核参数多
人事考核主要从德、能、勤、绩等方面，对教职工进行全面考核。高校的许多教师既从事教学科研又从事管理，集教学、管理、科研于一身，相对于其他行业，高校人事考核内容或指标体系上的各方面参数要多得多。
4）考核要求高
高校是知识分子聚集的地方，他们具备较强烈的民主参与意识。高校人事考核要求民主化程度高，考核过程要尽可能做到公开透明，考核结果要尽可能做到科学合理、客观公正。
2.应对的策略
针对上述存在的问题，本文提出以下应对策略：
1）提高思想认识，优化考核评价指标
首先，高校应引导教职工提高对考核重要性认识，树立正确的绩效考核观，真正弄清考核的目的与意义，明确学校的整体办学目标，并制定个人职业生涯规划。
其次，进一步优化考核评价指标，坚持客观公正、民主公开、实事求是、注重实绩的原则，尊重教育规律，建立一套科学合理、公平公正的考核评价指标。
2）明确岗位责任，强化考核过程管理
制度是基础，落实是关键。因此高校要进一步健章立制，明确岗位责任，强化考核过程管理。
关于岗位责任制，是指单位在定编、定员的前提下，根据精简、高效、统一的原则，对每个部门和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限，应有的权力和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度[4]。在以岗位责任制作为绩效考核的依据时，其前提是岗位责任制的内容必须全面、客观、科学和可操作。
关于考核过程管理，可以采取季度定量考核，学期定性考核，年终综合考核的方法进行，同时加大平时考核结果的使用力度，真正将平时考核与年度考核结果挂钩。另外过程考核要坚持考真考实、简便易行的原则，并注重实效性。
3）运用信息技术，提高考核工作效率
目前很多高校仍在采用表格打分，人工统计等方式进行考核工作，效率低下，直接影响考核的过程与效果。部分高校运用网络系统进行考核的经验值得借鉴。
4）坚持以人为本，增强考核结果运用
高校人事考核要始终坚持以人为本，实施科学目标管理，强化考核评价功能。要加强考核过程和结果的反馈工作，并将年度考核与教师奖惩、职称评聘、职务晋升、培训进修等紧密挂钩。
四、总结
一个良好的绩效考核评价体系对于充分调动教职工的工作积极性和创造性，从而为高校健康蓬勃的发展提供源源不断的动力有着积极而深远的影响。如何建立一个良好的绩效考核评价体系是高校人事制度改革的难点，需要我们在实践中不断总结和完善。
参考文献：
[1]万碧波，蔡静.高校人事制度改革的几个问题[J].高校教育管理，2010（4）.
[2]高金星.高校人事制度改革理论与实践[N].郑州牧业工程高等专科学校学报， 2004（1）.
