工程项目的进度管理

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工程项目的进度管理范文第1篇

关键词：公路工程 进度 管理

任何一个建设项目在确定一个新的工程项目时，所有的工作都是为了能够取得一个成功的项目。何谓成功的工程项目？通常一般都应该从宏观和微观两方面满足以下条件：

成功的项目从宏观方面来说：①与环境相协调；②能合理有效充分地使用资源，项目具有可持续发展的能力和前景。微观效果：①最终的目标的实现，包括成果目标、实践目标和经济目标；②使与项目相关的主体利益得到满足；③项目的满意感高。因此，若想得到一个成功的项目参与各方对项目要有一个良好的管理。通常项目管理的目标主要为进度、成本和质量目标，这三个目标共同构成了项目管理的目标系统，互相联系、互相影响制约，某一个目标的变化都必将引起其他目标的变化；同时，这个三个目标又是必须在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。三大目标的管理必须分解落实到具体的各个项目单元，只有这样才能使得项目的整体目标得到实现，从而得到一个成功的项目。

而公路工程又因为其自身的特点――交通开放的需求，在保证质量的前提下，建设单位更多的是希望最大限度的加快进度得到成功的项目。因此，进度管理在公路工程项目的建设过程中显得尤为重要。

在工程项目进度管理中，通常简单的把进度管理等同于工期管理，实际进度管理是一个综合的管理，工期只是进度管理中的一个因素，除了工期以外，进度管理还包括工程量、资源的消耗量等各方面的因素，所以对进度状况的分析必须是综合的、多角度的。

项目进度是指工程项目建设过程中的进展情况，在工程项目建设过程中通过消耗的时间（工期）、人工、原材料、资金等完成项目的任务。公路工程项目进度管理的基本原理是通过计划、控制和协调来实现项目的目标。

1 公路工程项目进度管理的计划

对公路工程项目，为了如期的完成项目目标，项目的各参与方都应该制定一致协调的项目进度计划。按照不同的标准，进度管理的计划可以进行如下的归类：

当项目管理的总目标确定之后，必须及时进行项目进度计划编制，进度计划编制前应该先做好如下的准备工作：①做进度计划时必须根据实际情况确立目标。②明确计划制定的指导思想，使得各方面的工作人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针。③制定计划时，应对工程项目所处的宏观和微观环境进行详细地调查，掌握一切可能对项目计划的实施产生影响的各方面的因素。④在制定项目计划时，将整个项目划分为各个子目或子单元，然后对各个子目或子单元进行明确的定义。⑤必须对施工方案进行全面研究，以保证项目各项任务的顺利成功完成。

做好计划的前期准备之后，就应该制定具体的计划内容。当然不同的项目，不同的项目参与者，项目计划的内容都是不尽相同的，而且由于项目具有多目标，同时有许多项目要素，因此项目计划既复杂同时内容也很广泛，但是主体内容也是差不多的，主要包括：工期计划、成本计划、资源计划、质量计划等。

确定计划的主要内容后，一般借助各种手段来实现。编制项目进度计划运用的方法和技术包括横道图法、网络计划技术、流水作业图、垂直图法等。横道图法能直观的反应工期进度、资源的消耗量等，但是不能反映工期未来的发展趋势。网络计划技术普遍应用于公路工程项目计划的编制，通过网络计划图的形式对作业以及作业间的相互关系加以表示，并在此基础上找出项目的关键作业和关键路径，进一步对项目资源进行合理的安排，达到以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个项目的预期目标，以取得良好的经济效益。

2 公路工程项目进度管理的控制

公路工程项目计划制定之后，在计划实施时，难免遇到没有考虑的各种因素导致项目计划无法按预定的轨道进行，因此必须要采取一定的措施进行控制，以免计划偏移太严重以致项目无法正常进行。项目进度的控制应该从项目立项至项目正式完工投入运营整个过程。项目进度控制的措施主要有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

2.1 组织措施

工程项目目标能够实现的关键性因素是组织，当制定进度纠偏措施的时候一定要结合组织措施。

2.2 管理措施

在进度管理过程中，管理措施应该注意以下几个方面：①运用工程网络计划方法进行进度计划的编制和实施控制；②应该选择合理的合同结构，确保合理的承发包模式；③应该根据工程所在地的自然地理环境、气候和以往的施工经验认真仔细的分析工程可能的风险因素并采取相应的防范措施；④应该利用一切可以利用的信息技术，既可以提高工作效率，促进信息地交流，同时也可以是管理透明化。

2.3 经济措施

在编制进度计划时，应同时编制与进度计划相适应的资源使用计划、资金计划，反映工程各个阶段的资源使用情况，并使在计划实施的过程中一旦发现资源使用、资金使用偏离预定计划时及时采取纠偏措施，以保证项目正常的进行。

2.4 技术措施

施工技术方案的确定对项目的完成有着决定性的作用，而且在确定施工技术方案时应考虑可能发生的风险而制定相应的备选方案，以便在风险来临时，及时采取措施，使得风险损失降到最低。

3 公路工程项目进度管理的协调

现代工程项目由各种各样的单位参与，参与的单位的数量也是相当多，最终形成了十分庞大的项目系统。而且，各个参与单位的任务、目标和利益不同，因此项目结构更是十分复杂。由于工程项目自身的特点和项目组织结构的复杂性给项目管理的沟通带来艰巨的困难，因此协调是工程项目管理的一项十分重要且有意义的工作，同时也是项目进度管理中一项十分重要的工作平。通过协调，项目进度存在的矛盾得到调解，使系统结构不致失去均衡，从而保证项目实施和运行正常进度顺利的进行，保证项目进度不致拖延而导致项目无法按时完工。

总之，因为公路工程项目的特点，公路工程项目进度管理在项目管理中十分重要，在保证工程质量的前提下，加强进度管理，尽量缩短工期，使公路工程项目尽早完工投入运营。

参考文献：

[1]丁士昭.建筑工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，1991.

工程项目的进度管理范文第2篇

关键词：动态管理；工程管理；进度管理；责任考核；全程控制；优化配置

Abstract: The construction progress management of construction engineering is an important prerequisite to ensure the smooth progress of the construction enterprises, the management system is a comprehensive work, progress control has not only the traditional duration control, should be the time, quantity, cost, labor cost, resources integration. Because the schedule control performance for the first time control, schedule adjustment also often is behaved for time adjustment, according to their years of practical experience, analyzes the control of schedule management period.

Key words: dynamic management; project management; schedule management; responsibility; process control; optimal allocation

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一、引言

工程项目从项目中标之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如谈判签约，设备、材料采购，生产人员、技术、物资准备，生产设施或驻地建设等等。

二、影响工程项目进度的因素

1．业主方原因。A．业主方提出压缩工期；B．业主由于资金限制，不能正常支付工程款，导致工程停工；C．业主未能按合同约定提供现场“三通一平”条件；D．业主提出设计变更，造成工期拖延。

2．施工企业原因。A．施工组织设计和施工计划编制不合理，或缺乏赶工措施，项目经理动态调控能力差；B．施工企业由于技术力量、机械、设各、材料供应发生变化，或对施工工艺不热悉，导致施工进度变缓；C．施工企业同期在建项目太多。造成资源与能力不足；E．项目经理缺乏工期意识，认为工期拖延是正常现象；F．其他承包商的原因，如建

筑工程承包商进度拖延造成安装工程工期顺延。

3．监理方原因。由于监理工程师工作失误，或监理工程师不能及时组织己完工工程的验收、交接，导致工程进度推迟。

4．其他原因。A．外界条件干扰，如政府指令或限制；B．施工环境的变化；C．发生不可抗力的风险。

三、目前施工企业工程项目进度管理中存在的问题及分析

1．没有施工进度计划或施工进度计划虚设。在一些工程的检查中发现，有的分公司和项目经理部凭经验组织施工，没有施工进度计划；或者施工计划只是停留在纸上应付检查，在一些技术要求不高、专业单一的小工程中，凭经验组织施工还可应付，但对于一些工艺复杂、规模大、工期长的综台性工程，凭经验施工显然不能满足工程需要。

2．施工进度计划与实际脱节。由于各种原因，施工进度计划在实施的过程中，必然有与实际进度不一致的地方，这就需要对原有计划进行调整，重新调整后期计划，确定是否需要赶工措施。有些施工企业嫌麻烦，不愿受计划约束，导致计划与实际脱节。

3．进度计划过粗或过细。进度计划过粗，常常失去对施工作业层的控制，难于及时发现问题；过细的进度计划容易束缚作业层自主创新；从工程实践来说，进度计划的粗细没有统一的规定，需要根据经验和工程实际情况区别对待。其原则有三：一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展；二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。如圈梁的制作，有绑扎钢筋、支模板、混凝土浇筑三个工序，如果工作量大，工期长，则可分为三个作业层。

4．不注意由业主或监理方原因造成的索赔。在施工中，由于业主方或监理方的原因造成的工期拖延时有发生，尽管施工企业在这方面的索赔往往不能得到经济上的补偿，但获得工期延长还是可能的。这样施工企业就可以避免赶工带来的成本增加。

四、工程进度的全过程控制

1．工程进度的控制原理。

1.1动态控制原理。施工项目进度控制是施工过程中的动态控制，也是一个循环进行的过程。从工程项目施工开始，随着施工的进展，施工进度计划进入执行状态，并呈动态向前发展。实际进度按照计划进度进行时，实际进度曲线与计划进度曲线完全吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便会产生超前或滞后的偏差．分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整尚未完成部分的计划，使调整后新的进度计划与实际施工进度在新的起点上重合，则工程施工将按照新的进度计划继续执行。但在某些新的因素干扰下，施工实际进度又会产生新的偏差，然后再分析、调整；由此反复循环，施工项目进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。

1.2系统控制原理。A．施工进度计划系统：为了对施工项目进行有效控制，必须编制施工项目的各种施工进度计划，主要包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划、季度和月（旬）作业计划等，这些计划组成了项目的施工进度计划系统。计划系统的编制对象由大到小，编制内容由粗到细，编制范围由全局到局部，逐级进行分解，确定各级施工进度计划的工期控制目标，以保证其控制目标的落实。执行计划时，从月（旬）作业计划开始实施，逐级按工期目标进行控制，从而组成一个整体施工进度计划的控制系统。B．施工进度计划实施系统：在施工进度计划实施的全过程中，各专业必须按

照计划规定的目标去完成各自施工任务，项目经理和各职能部门均按照计划规定的各项要求严格落实和完成各自的任务。施工组织的各级负责人员组成了施工进度计划的组织实施系统。C．施工进度计划的控制系统：为了保证施工进度计划的实施，必须建立一整套的检查控制系统。从公司、项目经理部直到专业施工班组都要设立专门的检查控制人员，经常和定期地进行检查、统计、整理和汇报工程实际进度，并与计划进度进行比较分析和调整，各级施工进度计划的检查控制人员各负其责，分工协作，从而形成一个纵横交叉的施工进度计划检查控制系统。

1.3信息反馈原理。信息反馈是施工项目进度控制的依据，根据反馈信息对原计划进行调整和控制是施工进度管理的必要手段。

1.4弹性控制原理。编制施工进度计划时，要根据理论知识和经验及项目实际情况合理确定施工项目的计划工期，使工期目标具有抗风险的余地，保证施工进度计划具备一定弹性。使得前期施工进度拖延时，通过调整后期施工计划，仍然可以保证在计划工期内完成。这就是施工进度控制中的弹性控制原理。

1.5网络技术原理。利用网络技术原理对施工进度计划进行控制是目前比较科学的先进的进度计划控制方法。利用网络技术进行计划编排、纠正偏差，并对调整后的新的进度计划进行优化。

2．工程进度的全过程控制。

2．1工程进度计划的编制。A、分阶段编制月（旬）作业计划；B、签发施工任务书；C、各级计划执行人员和统计人员必须做好施工记录，填写施工进度统计表，为施工进度检查分析提供准确信息；D、做好施工过程中的调度工作。

2．2施工进度计划的检查。A、跟踪检查实际施工进度，收集有关施工进度的数据资料；B、整理数据资料，使其具有可比性；C、对比施工实际进度与计划进度，确定偏差数量；D、根据实际进度检查结果，提出进度控制报告。

2．3节点攻坚。为确保节点工期，施工中经常会面临“门槛”，为及时解决施工中的“瓶颈”对于施工中的重点、难点项目，要求项目部制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关。

五、结语

总之，现代工程项目管理的特征是“目标设置，动态管理，过程控制，优化配置，责任考核”，为此，施工企业必须合理进行项目组织机构设置，以确保项目经理部的核心管理和资源的优化配置；通过对项目三大目标（质量、进度、成本）的全面、全过程的动态控制，来保证工程项目的整体优化。

参考文献：

[1]孙勇．建筑工程进度计划的实施及控制［J］．内蒙古科技与经济，2009，（21）．

[2]周建光．浅谈建筑工程进度计划控制［J］．山西建筑，2007，（09）．

工程项目的进度管理范文第3篇

关键词：土建工程；进度控制；质量控制

施工进度就是工程项目的建设速度，根据审批的文件、合同，对一个工程项目施工进程进行详细的时间规划。一般来说，项目工程施工进程的规划都是以月、季度、年等为单位。对土建工程项目来说，要对施工进程进行完美的把控，根据是计划的工期，从而将施工的进度进行合理的规划，并且在施工的过程中还要与规划中施工进度进行对比，以便能够在第一时间找出彼此的差异点，认真细致的分析两者之间为什么会存在这些差异，寻求科学合理的调整方法，使得两者进度能够重新保持一致。土建工程项目施工过程中，能够对工程项目进展造成影响的因素有业主、承包商等，这些因素都能够掌控整个项目工程的进度，但是不同的因素实施控制的目的与形式是存在差异的，掌控土建工程项目的施工进度不是一件简单的事情，牵涉的事情非常复杂，对于业主来说，主要是通过施工、材料供应、勘察设计等项目来掌控工程项目的施工进度，每个施工步骤的着力点都是整体的施工进度。对于承包商来说，主要是通过施工条件、劳动力、施工合同环境、施工物资等项目来掌控工程项目的施工进度，在实际的施工过程中要以合同工期为依据，采取有效的方式对其进度进行管理，从而确保合同工期的顺利实现。

1 管控土建工程施工进度的必要性及重要性

土木工程项目施工的整个环节都被施工进度的掌控所贯穿，工程项目的建设时间、工作量及施工中所消耗的资源量与施工的进展是直接相关的。是工程项目正式实施之前，施工单位、业主等共同协商对工期进行了精确，工程项目的建设是否能够在规定的工期之内完成与是否很好的掌控工程项目的进度也是直接相关的，对施工企业最终能否获取客观的经济收益有着重大的影响。假若土木工程建设的施工进程延缓，会直接影响到整体项目工程的最终完成时间，项目施工的成本也会上升，在一定程度上还会影响项目质量与集资，最初料想的经济收益也无法达到，对工程的社会效益带来较大的损害。所以在土建工程项目中，控制好施工进度和管理是极其关键的。

2 对土建工程项目施工进度造成影响的要素

2.1 人、财、物

在正式展开土建工程项目施工的时候，要耗费众多的人、财、物，施工成本是非常巨大的，假若负责施工的企业没有很好的布署人财物，高效的掌控土木工程项目的施工进程就无法实现。例如，假若土木工程项目建设的资金不充裕，会使得人力与建设材料出现短缺的情况，工程无法正常开展，最终会对工程施工进程产生不利的影响。

2.2 管理层

施工管理层是影响土木工程项目进度的关键因素，假若负责工程施工的企业，任用的管理层经验欠缺，不了解管理项目施工进程的相关知识，完全没有掌控项目进程的能力，最终会影响工期，出现工期延迟的情况，负责工程项目建设的企业最终获取的经济收益及整体的管理能力都会受到消极影响。所以，严格的挑选控制工程进度的管理层是非常关键的。

2.3 施工环境

对于大多数土建工程项目来说，施工人员的工作场所都是在户外，因此，环境对项目进程的影响也是不容忽视的，例如假若遇到刮风下雨等天气，就无法施工，对项目进程的影响非常大，假若在这些不好的环境中工作，施工人员的人身安全会受到很大的威胁。

2.4 施工工艺

施工工艺也是土木工程项目施工过程中不容忽视的一个要素，例如，在展开工程建设之前，并未仔细地制定好管理项目进度的方案，导致在正式施工的过程中，设计出现变更，同时假使施工过程中使用的技术不是足够的成熟，没有严格的按照相关标准进行，就会严重的影响到工程的施工进度。

3 对土建工程施工进度进行控制和管理的具体措施

掌控土建工程的项目进程并不是一件简单的事情，牵涉要素多且复杂，因此，在管理项目进程的过程中，要全面考虑所有的影响要素，拟定解决方案，确保工程项目能够在规定的时间内完工。因此，在施工之前构建控制目标系统，明确分工。分解项目总目标，越具体越好，细分出来的每个部分都设置目标与安排专门的负责人员。制定项目进程计划表格，依据是工程项目的合同条款，同时是核查项目进程规划的标准，在对项目进程进行制定的过程中，以此作为依据，精确项目实施过程中的材料供应，处理资金与资源的运行。在第一时间对项目进程报告的体制化建设工作进行跟进，让项目进程中的信息交流不受到任何的阻碍。此外，构建核查对应进程规划的解析体系是非常必要的。构建进程协调会议体系，还需要精确到相应的时间与地点等要素。为了能够在第一时间支配设计交底和会审，核查施工图纸与管理施工变更也必须构建对应的体系，尽量缩减对设计的修改，确保项目工程施工不被打断。

项目工程实施的过程中，为了保证工程计量，在第一时间内支付相应的进程款项，控制工作必须做到位。施工材料与机械设施等的供应也不能落下，确保能够井然有序的开展施工规划与资金筹集等工作。对于材料需求规划的制定，正式施工缝之前也要对此进行预算。监理部门在第一时间内办理工程的预付款和进度款的拨付工作，要项目资金能够畅通的运用在掌控目标之中。严格践行奖罚机制，假若最终工程项目施工时间没有超过预定工期，则可以给予管理人员与施工人员适当的奖励，但是假若因为个人的原因造成施工延误，则需要对相关人员进行处罚。拟定的合同项目要精确合同工期与有关的赔偿条约，增强对合同的管理力度。假若变更了工程设计，认真细致的核查项目进程是非常必要的，严格管制进度款的拨付。假若出现了工期延误的情况，首先要深入的分析出现这种情况的原因，考虑是否在合理的范围之内。对项目进程进行风险管理也是不容忽视的，要制定好应对影响项目进程风险的策略。

4 掌控土建工程项目进程的关键点

为了实现更有效掌控项目进程的目标，要深入的分析统计对项目进程造成影响的众多要素，以最终的统计结果作为依据，明确最恰当的工期。因此，在掌控项目进程的时候，必须要完善几点工作：其一、确保制定的项目进程的整体目标与进程规划科学合理；其二，践行规划的时候，要与整体规划步伐一致，第一时间调整偏差；其三，多个部门协调合作完成项目的实施工作，在此期间，各部门要及时沟通，保持进程的一致性。

5 结束语

科学地掌控土建工程施工进程，是工程质量与安全的保障，同时也是负责项目建设的企业提高自身经济收益的最佳途径。在工程建设期间，对项目进程造成影响的要素繁多，管理人员的项目进程管理能力、施工人员的施工技术好坏、发生的意外事故、工作环境等都会在一定程度上影响项目进程。因此，在实施过程中，要在第一时间采取科学的应对策略，各工程之间的沟通合作要得到加强，使得施工进程与工期规划保持一致，让负责工程建设的施工企业能够获得可观的经济收益，让他们朝着更好更快的方向迈进。

参考文献

[1]张广华.建筑工程施工中的进度控制和质量控制[J].城市建设理论研究，2011，2（20）：22-23.

工程项目的进度管理范文第4篇

关键词：工程管理进度；地位和作用；因素；对策

中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：

1．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”，使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

2、 影响工程进度的因素分析

2.1制约因素多,管理不到位

工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。2.2没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。可是,在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。

2.3忽视进度计划

认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。2.4对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节

这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。2.5进度计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。

2.6进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

3、加强进度管理的对策

3.1建高效团队,实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+ 1< 1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。 现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。

3.2以进度计划为主,制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3.3制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价

这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。

4、结语

只要是工程项目，就有一个进度问题，在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理，进度管理是工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对工程项目的建成有极其重要的意义。

参考文献

1.孙国君.建筑工程成本与进度的综合控制方法和经济分析.中国高新技术企业.2008(3)

工程项目的进度管理范文第5篇

关键词：活动定义 活动排序 资源估算 活动历时 进度计划网路

引言：在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下：

1. 活动定义

讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动（任务）需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单（或工作内容清单），使我们的计划管理任务明确。

2.活动排序

在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。

3. 活动资源估算

在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断（或类似项目的经验）、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。

4. 活动资源持续时间估算

在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。

5. 制定项目进进度表

在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。

6. 项目进度的控制

在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，引导我们的项目走向成功。

通过以上几方面的论证，我们可以看到项目进度管理的基本方法，希望能对同行有所帮助和借鉴。