工程管理与工程项目管理

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工程管理与工程项目管理范文第1篇

随着我国工程监理制度的实施,无论是从自身的发展还是市场需求来看,电力工程项目管理制度都不应该取代工程监理制度,而是要在很大程度上实现电力工程项目管理与工程监理制度的融合,从而实现监理制度向电力工程项目管理制度的转变。由于我国工程监理制度的实践、改革不断地完善,进而为工程项目管理的创建打下了坚实的基础。在我国,一些条件较好的施工、设计、监理和咨询企业,都希望可以全面地参与工程项目的管理,以实现工程项目管理的最佳状态。并且政府对项目管理的创建也给予了强有力的支持和政策上的指导。另外,再加上一些高等高等院校和行业协会对项目管理的研究,将工程监理公司变更为项目管理公司提供了了良好的社会环境和丰富的理论基础。因此,以上这些为工程管理和工程监理的融合打下了坚实的基础。既然是两种建设模式的融合,在实践中就会面临一些问题。从我国目前的形式来看,工程监理制度把自身限定在工程建设的实施阶段,而对于项目管理的其它方面,如项目评估、投资决策、工程保修等阶段,监理则不能够涉及。而对于电力工程项目管理来说,在整个阶段的介入虽然不会受到任何的阻碍,但是在业务的开展过程中,将会面临一定的市场阻力。由于目前业主对工程监理的认识以及市场的需求,工程监理已经成了对工程项目进行质量监督的代名词。由于人们对工程监理的习惯性认识,可能会导致工程监理公司在承接策划业务时不被接受的尴尬局面。

2工程监理和电力工程项目管理融合的解决措施

2.1浅层次融合

一些工程监理单位已经认识到和电力工程项目管理相融合是十分重要的。针对再融合中所面临的尴尬局面,工程监理公司可以将其更名为项目管理公司,从而有利于市场建设主体和相关建设主体改变对原有工程监理公司的看法和认识。或者是在保留工程监理公司的前提下,成立项目管理公司,与此同时,组织公司的工程监理师努力拓展业务。因此,这种做法不仅有利于工程监理公司保持比较完备的框架和结构去继续从事监理业务,而且还有助于项目管理公司在不受任何的压力的情况下,去高标准地操作。

2.2更深层次的融合

(1)工程监理的薄弱部分与工程项目管理相融合。在监理制度的许多环节,监理介入的范围比较小,并且在部分环节上的控制有名无实,从而行成了工程监理的比较薄弱的部分,如在设计阶段、施工阶段的进度控制、组织协调、合同管理等,监理的作用比较薄弱。而这些环节的对市场的需求又是工程项目管理制度发展的机遇。

(2)工程监理的强势部分与工程项目管理相融合。工程监理的强势部分就是在施工阶段对工程质量的控制,而工程项目管理参与到施工阶段时应当谨慎,取代监理不是可取的。对监理过多的干涉只能导致权力和职责的重叠,使承包商在施工的过程中不知所措,从而影响到监理工作的开展。工程项目管理把自己在工程质量控制上和工程监理监理等同的思想是错误的,其应当在宏观上对工程质量进行控制,以组织和合同的手段支持监理的工作,依靠工程监理的完善系统,保障文件和规范的落实,实现工程监理和项目管理的融合。

2.3人力资源建设

电力工程项目管理是知识密集型、智力密集型的行业,具有丰富的人力资源。因而,工程咨询业的从业人员必须要具备相应的技术、知识、能力、职业道德。人力资源是电力工程项目管理公司能够在在市场竞争保持着巨大优势的最重要的因素,工程项目管理公司应当把人力资源建设当作工程建设过程中最主要的任务。在工程监理公司更名的过程中,不能单纯的把监理公司的人员全部转入到项目管理公司,而是要根据项目管理服务的特点来建设公司的人力资源。

3结论

工程管理与工程项目管理范文第2篇

关键词:公路工程；项目管理；问题；策略

Abstract: This paper puts forward the contents of the project management of highway, analyzes the existing problems in the management of highway construction project, and puts forward corresponding solutions to these problems, in order to ensure the highway engineering quality and quantity can be completed, put into use.

Keywords: Highway Engineering; project management; problem; strategy

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

随着现代管理方式的不断完善和发展，公路工程管理也报据公路工程的发展情况不断创新。公路工程管理的创新发展对于公路工程的管理起到了重要的作用。下面，笔者在公路工程管理的创新发展的重要性的基础上，从加强公路工程管理的观念创新、加强公路工程管理的创新以及加强现场公路工程的管理创新做出简单的介绍。

1 公路工程项目管理的内容

公路工程项目管理包括安全管理、合同管理、质量管理、进度管理、费用管理五个方面的内容。

(1)安全管理

安全管理是公路工程项目管理中最重要的内容和任务,因为安全管理是合同管理、质量管理、进度管理和费用管理的基础,只有在安全的前提下,后续工作才可以顺利有序的开展。施工安全是工程项目管理的永恒主题,施工部门应成立专门安全生产小组、建立健全组织机构、全面落实责任制度、定期组织安全学习教育。

(2)合同管理

合同管理是公路工程项目管理的基础和依据,离开合同,项目管理就无从谈起。在合同管理中,应树立平等的观念,即业主和承包商的地位是平等的。一方面,项目管理人员要平等对待承包商,不得逼迫承包商接受合同以外的不合理条件；另一方面,承包商也要避免在项目实施过程中设置陷阱,公平对待项目管理人员。项目管理人员还应及时收集合同资料并做好记录,原始资料须形成报表和报文的规范形式,建立合同管理系统,规范和方便合同资料的查阅和使用。

(3)质量管理

质量管理的目的是通过对公路工程施工全过程的质量管理和协调,以保证竣工能够达到当初投资时所确定的质量标准。公路项目管理人员在实施质量管理工作时,应着重综合考虑人工、材料、机械、方法和环境这五个方面的影响因素,对工程项目实施全面和全过程的质量管理,这样才能实现公路工程项目的质量目标,保证公路项目工程可以按质按量的完成。

(4)进度管理

进度管理是指在公路工程实施阶段,管理工程项目的工作内容、顺序、时间和工序之间的衔接转换,检查实施过程中的实际进度是否和原计划一致,若发现偏差,应及时采取有效的措施或调整、修改原进度计划,如此循环往复,直至工程项目竣工和交付使用。项目管理人员在进度管理方面所做的主要工作有:编制公路工程项目管理规划,研究项目的总进度和施工布置、技术、难题,对项目实施过程中可能出现的问题制定预案分析,并且制定一套完善的管理制度来提高工作效率。

(5)费用管理

费用管理是指在整个公路工程项目实施的过程中,在满足项目质量和进度要求的前提下,实现工程项目的实际费用少于或等于原计划费用。项目管理人员在进行费用管理时,要协调好其与质量目标和进度目标之间的关系,综合考虑整个项目管理的协调性和统一性,使质量目标、进度目标和费用目标同时满足业主的需求。

2 公路工程项目管理存在的问题

目前我国公路工程管理大部分采用项目管理模式,这种管理模式以项目管理为核心内容,并且经过各地区和各类型企业的不断探索,已形成了具有中国特色的项目管理经验,并使得我国公路在施工过程和管理方面都取得了很大的进步,但目前我国公路工程项目管理中还存在着许多问题:

(1)公路工程项目管理的体制不健全

由于公路工程项目具有单件性和永久性的特征,所以要求项目管理人员应进行全过程的综合性管理,以保证项目安全好、成本低、质量优和进度快。目前我国公路工程管理的体制并不健全,公路工程项目通常是由政府出资建设的,政府为了减少工程建设过程中对日常生活的干扰,对施工的进度要求十分严格,工程的进度只能提前,不得推后,这就造成了有些施工单位根据政府制定的工程进度,倒排进度计划,缺乏周密性和严谨性。此外,有的施工单位为了赶进度,违反有关法律、法规和道路建设程序,将一个完整的工程肢解给不同的小企业施工,从而导致工程的质量不能保证,安全性大大降低。

(2)公路工程项目管理的责权利脱节

我国企业中存在明显的责权利相脱节的现象,特别是在国有企业中责权利脱节、有责无权、有权无责、权责不均、责利不均现象严重,没有形成责权利的合理管理制度,这将造成工程项目管理的漏洞,直接影响到工程的进度和质量。

(3)公路工程项目管理的风险较大

公路工程在实施过程中是具有动态性的,某些施工企业的项目目标计划编制缺乏动态性,动态控制能力差,不能对项目管理的安全、成本、质量、进度等进行动态的管理,没有建立可预见和可追溯的标准化管理系统,从而导致施工过程中的干扰和风险增加,进而导致工程的费用增加、进度缓慢、质量下降,影响了企业效率和发展。

(4)公路工程项目管理的方法落后

与国外先进的项目管理方法相比,我国公路工程的项目管理还处于一种传统的常规性管理状态,方法较落后,缺乏现代化管理方法和技术。经济的快速发展、信息的全球化对项目管理的方法和技术提出了更高的要求,而我们的管理手段和技术相对落后,电子计算机应用匮乏,信息资源流动不畅,无法应对不确定的管理环境。

3 改进公路工程项目管理的策略

(1)规范公路工程总体规划设计

企业中标以后,应在公路工程质量管理规章制度的基础上,明确规范一条总体规划设计路线,同时确保质量责任层层落实,制定明确的各自岗位责任,从而保证公路工程的宏观质量。项目管理人员应根据公路的性质和发展远景,结合可行性研究报告的结果和综合治理的原则规范总体规划,在具体施工过程中可充分利用地形、地貌,选择合适的公路工程技术标准,并且根据公路工程的质量管理方法和质量目标,认真准备前期工作,组织工作人员认真学习技术规范,为安全施工做好充分准备。

(2)加强质量监管机制建设

质量监管体制的好坏直接影响到公路工程的质量,质量监管部门在管理投标时要将投标企业的安全工作放在首要位置。无安全生产许可证的投标企业,不应办理招标手续,发生过安全事故的企业,在评选参加投标的企业时按规定扣减相应的商务标书分,发生过重大伤亡事故的企业,可以根据情况酌情给予暂停投标或降低资质等级处分。质量监管部门还应建立信息沟通和检查考评体系,如规定施工企业制定月工作报表、召开定期调度会、进行月基本考评等,同时注重建立有力的质量保证体系,加强合同管理。

(3)建立规范的管理体系

建立规范的管理体系,应首先按照民主集中化、标准化和规范化的原则建立责、权、利相结合的管理体制。项目管理经理部是以项目经理为核心领导的管理体系,它主要管理整个项目的全体管理人员和施工人员,并对体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的界定,赋予工作人员相应的权利,并明确规定其应履行的职责,同时给予一定的物质奖励,以调动员工的积极性和主动性。

(4)加强风险管理体制

公路工程项目具有一定的风险,项目管理者应抱有积极的态度,充分做好应对风险的准备。应对风险的措施主要有:加强施工组织措施, 即:企业应选配结构搭配合理、管理水平高的领导班子,这样利于工程实施过程中,及时根据反馈的信息做出正确的决策,降低风险；转嫁风险,即:及时购买保险,将可能由于自然灾害和第三者责任造成的损失,转嫁到保险公司,同时也可以通过给施工人员购买人身保险,给机械设备购买保险等措施减少风险造成的经济损失；分担风险,即:通过开发辅助项目来分担风险,也可通过寻找合伙人共同承担风险。

(5)改进项目管理方法和技术

公路工程项目管理中的影响因素复杂多变,且管理难度大,因此,可以充分利用计算机的优势,进行公路工程项目辅助管理,这样可以有效提高项目管理的质量和效率。计算机辅助管理系统设计有多种方法,如系统原形法、面向对象的开发技术,在进行计算机辅助管理系统设计时,应结合公路工程项目管理的全面性,并根据公路工程技术的经济特点来设计,以保证计算机辅助管理系统在功能上的完整性,还可以满足各层次用户(项目管理人员)对系统的不同需求,促进公路工程项目管理工作的全面开展,进而提高项目管理的质量。

工程管理与工程项目管理范文第3篇

关键词：电气工程；成本控制；控制方法

1 我国电气工程管理出现的常见问题

随着市场经济的发展，企业间的竞争愈演愈烈。电气工程管理的不足会制约成为制约企业的发展，解决好管理中所出现的常见问题才能促进我国建筑行业发展。对此，有以下四点问题。

1.1 电气工程管理的体制不健全

体制不健全的现况是当下最突出的问题之一，这就让推进工程管理的道路十分艰难，大大阻碍工程进展。“ 以施工总承包为核心，专业施工企业为基础，劳务作业框架“的组织结构的逐渐形成，导致工程专业的技术性差，施工技术良莠不齐，针对性欠缺，分工不明确的弊端。

1.2 轻视对工程的管理

我国在涉足工程管理的时间不长，对人员的分配缺乏合理性，同时对施工人员的理解不够深入，未形成合理的管理方法就造成了混乱的管理局面，影响工程质量，推后完工日期最终影响工程质量不达标。

1.3 施工硬件条件欠缺

与发达国家相比较，施工阶段的机械，材料等硬件方面是相当欠缺的，在人力资源方面，人员对实际掌握能力都十分欠缺，软实力又没和硬件结合导致了发展的缓慢。

1.4 忽视成本控制导致资源浪费

未认真出计算实际成本与计划成本的差值，严格审查各项费用是否符合标准，管理人员在随时检查，通过切实有效的成本控制的工作中时常出现的疏漏，导致实现建筑企业盈利的最终目的我未能达到。

2 电气工程项目成本管理的价值链体系

基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，通过先进的ERP系统工具，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。

电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。电气工程基于价值链成本管理的模式如下图所示。

3 电气工程项目成本管理的控制方法

3.1 对工程项目图纸的设计和审核予以重视

对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。

3.2 对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制

我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，这就会造成成本的浪费或者偷漏。这问题的出现都会造成成本在一点一滴之中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。

电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上的。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。

3.3 对工程项目的成本进度和质量安全予以保障

项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标。

电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任期随意的实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一意的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。

4 结束语

我国的工程项目是施工企业利益的源头活水，对于工程项目管理必须加以重视，而对于工程项目的管理效益大多都体现在企业对于工程项目的成本预算和控制上。对于电气工程项目的成本管理和控制，要在管理制度、质量成本、工期成本、技术成本、物质采购成本和人工机械成本等各个方面进行合理的统筹控制，并且定期考核，不断优化管理控制制度。通过以上手段，加强工程项目的成本控制和管理，是施工企业积累财富、提高自身实力和扩大自身综合竞争力的重要手段。

参考文献：

工程管理与工程项目管理范文第4篇

关键词：电力工程，项目管理，问题，对策

Abstract: the project management as a management a branch of science, in recent years has been greatly developed and power engineering field has been widely adopted project management mode. However, due to the long-term nature of the electric power project and complexity, the electric power engineering project management of the status quo is not as intention, and how to take effective measures to promote electric power engineering project management has become the field workers inevitable a project. This paper expounds the general characteristics of project management, analysis of the current power engineering project management problems, and put forward the power engineering project management level ascension of countermeasures.

Keywords: power engineering, project management, problems, countermeasures

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

引言

近几年来，随着经济的飞速发展，社会对供电量和供电可靠性的需求也越来越高，电网发展也走上了快速发展的道路。电网企业的新建输、变、配电网改造工程、完善工程也随之增多，与此同时对于工程的时间要求、质量要求也相应更高。过去的经验管理已经不能够满足当前项目管理的要求，追求先进、科学的管理模式已经刻不容缓。电力工程项目管理的目标就是要利用各种知识、技能、工具和技术，对电力工程进行有效的策划、组织、监测和控制。

1电力建设项目管理的现状

电力行业几十年来一直致力于先进的电力工程项目管理模式的构建，很早就实行了项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制和合同管理制。严格工程项目的质量控制，制定了一整套的有关电力工程设计、施工、验收标准、规范和工程质量管理的相关规定。加强投资控制，编制了投资估算指标、概算定额、预算定额、施工定额、地区电力工程装置性材料预算价格、地区电力工程装置性材料综合预算价格，形成非常系统的电力工程定额及造价管理体系，为工程建设计价提供依据。

1.1电力建设实行项目法人责任制。在可行性研究报告经批准后，成立有限责任公司或股份有限公司，对建设工程项目全面负责并承担投资风险。项目法人对建设工程项目筹划、项目建设、生产运营、偿还债务和资产保值增值负全部责任。

1.2电力建设项目实行资本金制。以保证项目进行正常的工程建设和承担相应的法律责任，保证债权人及社会公众相关的权益。电力项目资本金是指在电力项目总投资中，由投资方按协议比例认缴的非债务性资金。投资者可按其出资比例享有所有者权益，也可以转让出资，但不得以任何方式抽回，项目资本金占项目总投资比例不低于20%。

1.3电力建设实行监理制。工程项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，有资质的监理单位受建设单位委托，依据有关的工程建设文件、法律、法规、规范和工程合同，对电力工程建设项目进行监督管理，对工程项目的质量、进度、投资、安全实施控制。

1.4业主在可行性研究报告经过审查批准后，组织进行主设备招标，选定监理单位，委托设计。初步设计审查后，组织主要辅机招标，选定施工单位，开始工程施工建设。

1.5电力建设项目的主设备采购、辅机设备采购、项目的监理、勘察设计、施工、调试等分别实行招投标，择优选择中标单位。签订相关的采购、委托、工程施工、调试合同，并对合

同的谈判、签订、履行实行严格的管理。

2电力工程建设管理中存在的主要问题

2.1业主主导项目管理，项目管理成本比较高。项目管理机构需要很多懂得工程技术及工程管理人员，但是现在项目管理机构人员大多是临时抽调，来自生产现场，只是具有各自从事的检修、运行经验和专业技术知识，工程管理的经历和经验缺乏，在设备材料采购、招投标、合同的商务和技术条件的谈判中和工程管理中处于非常不利的地位，无形中会交很多学费，给项目造成经济上的损失。业主要招聘更多的工程管理人员，还要考虑项目竣工投产后这部分人员的工作安排，使业主处于两难。同时对于这些缺乏工程管理经验的人员，业主还要花一定的时间和费用进行培训，这些无疑都会增加管理成本。工程结束后项目管理机构人员大多转业去从事运行、检修或生产管理任务，不再从事工程管理，结果造成极大的浪费。

2.2设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大。电力工程建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，

由其承担各自的任务，明确各方职责。各承建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程

中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及

时做出正确的评判，确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。

2.3不能充分发挥监理公司的作用。电力建设项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。

2.4项目成本管理不规范。成本管理作为评价项目管理效果的三要素之一，在整个项目管理中处于一个重要的地位。观察目前电力工程项目成本管理的不规范主要表现在以下两个方面，一方面项目成本管理理念滞后，原因在于电力工程领域基本上还是国有垄断体制，因此工程建设管理人员对于成本的重视程度有限。另一方面电力工程项目成本管理手段单一，目前我国电力工程成本控制基本上局限于事后控制这一单一手段，在全过程控制方面还存在很大的不足，这就不可避免的导致电力工程成本管理的效果的不如人意。

3电力工程项目管理问题的几点建议

3.1提升项目人力资源管理的有效性。考虑到电力工程项目人力资源管理中存在的种种问题，提升项目人力资源管理的有效性可以从以下几方面着手：一是增强人力资源管理弹性，鉴于电力工程项目的经营的外部与内部环境是不断发生变化的，因此项目人力资源规划需要具有一定的弹性才能满足项目发展的需要，确保项目人力资源规划弹性就是要人力资源规划与项目的发展战略相适应，人力资源规划需要服从于项目的规划。二是优化项目团队的组成，确保各个成员在知识结构、技能结构以及年龄结构等层面与项目的匹配。三是强化员工系统培训，使其在工作中明确的奋斗目标，电力工程建设项目应通过培训需求分析，建立全面的培训体系，不仅要重视对员工的技能培训，更要重视对员工态度的培训。四是健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。

3.2推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划

可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量、工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。

3.3规范项目成本管理。规范项目成本管理除了要求电力工程管理人员更新成项目成本管理理念，注重项目成本管理手段多元化以外，在具体的工程建设中要项目成本管理应遵循以下两个基本原则：一是动态控制原则，电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这客观上要求项目成本控制应根据环境的变化而不断地调整。二是全面性原则，全面性原则是指工程成本控制涉及到各个部门，不仅仅包括工作在电力工程一线的施工人员，同时也包括电力工程的管理人员，成本控制涉及到每一个人，与每一个人的利益都是密切相关的，切忌那种认为成本控制仅仅是财务管理部门人员或者是企业管理人员的想法，成本控制目标的达成依赖于每一个人的努力。

3.4完善项目组织结构。尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓，实践证明，采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决直线制组织结构弊端的方向之一就是有意识的压缩组织结构的层级，使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项目环境变化的发展趋势，项目员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。

3.5建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。

4结束语

电力工程项目管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，电力工程项目管理的优势正在被越来越多的该行业的从业者认可，鉴于此电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施，从而充分发挥项目管理对于电力工程建设的保障作用。

参考文献：

[l]梁中．电力工程项目管理过程中存在的主要问题［J］．分析科技信息，2011（9）．

[2]宋联明，王建军．电力工程项目管理分析［J］．黑龙江科技信息，2010（7）．

[3]张宏林，张彦春．浅谈电力工程项目管理[J]．黑龙江科技信息，2008，(1)．

工程管理与工程项目管理范文第5篇

【关键词】工程监理； 项目管理

中国建筑业原先没有“项目管理”一说，随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；而项目管理服务又一直让人与本地的“监理”服务混淆不清。

一、工程监理

监理是业主、承包商之外独立的第三方，他接受业主的委托，根据业主需要监督工程项目，但主要是施工阶段。聘请监理是国家的强制要求。监理的中心任务是协助业主实现建设工程的总目标，即控制项目的建设进度、质量和成本三大目标，但通常以控制工程质量为主，包括使用材料的质量和施工质量等。

监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量并看它是否符合规范、文件和手续等要求。

二、项目管理

项目管理公司作为业主的延伸，站在业主的一方，代业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标，再到施工阶段。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。

项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理、控制方法等。

三、二者在强制性方面的区别

国家强制性推行监理制度，根据中华人民共和国建设部令(第86号)《建设工程监理范围和规模标准规定》第二条，下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程；项目总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程；建筑面积在5万平方米以上的成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程，如项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目，学校、影剧院、体育场馆项目等。

而项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式，没有任何硬性规定。

四、二者在管理范围方面的区别

传统意义上的监理是指施工监理，一般只在施工阶段介入，直到竣工。其主要职责是监督项目的质量与进度，包括：施工图纸会审及设计交底、施工组织设计审核、工程开工申请、工程材料与半成品质量检验、隐蔽工程分项（部）工程质量验收、技术复核、单位工程与单项工程中间验收、技术经济签证、设计变更处理、现场协调会及会议纪要签发、施工备忘录签发、施工现场紧急情况处理、工程款支付签审、工程索赔签审等。

项目管理公司代业主管理项目的各个阶段，从项目最初的设计到施工阶段，直到整个项目全部结束，其职责包括：（一）施工前期：对项目的范围和总体状况达成一致后准备项目任务书；为业主所选用的设计顾问建立标准并对其进行管理，包括准备专业服务协议等；准备成本规划和预算评估，并在整个项目中报告成本控制方案；准备整体规划进度；就价值工程和项目可建性等事宜向业主提出建议，以最低的成本获取最大的价值；管理设计进程；与相关政府部门联络协商；制定采购战略，管理总承包商的招标过程，与业主协商并推荐合适人选，并准备商业文档；整合设计文档，编入合同。（二）施工阶段：在施工期间监督和管理总包商和顾问；控制成本、时间、质量和安全，制定补救规划，并为整个项目期间的会议准备常规项目报告；控制进度，以符合目标日期；准备项目会议和报告；项目竣工管理。

另外，一些项目管理公司会根据特定的业主或项目提供进一步的管理服务，比如：准备商业评估，就项目财政进行协商等。

五、当前工程监理与项目管理的差距原因

国家推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。但是，有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。究其原因，有如下几点原因：

（1）监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。

（2）政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级。如：一个大型工程项目要涉及各种资质：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等，只能有一项资质承接一业监理，跨行业往往行不通，所以监理企业真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

（3）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控、二管、一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。

（4）多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。监理行业缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才；缺乏复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。

六、工程监理如何走向国际化的项目管理

（1）高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

（2）建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。应努力完善人才建设，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

（3）争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

（4）主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库：•国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结； 有关项目管理的各种专著和论文。

七、结论

积极推行项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能为今后的发展带来生机和活力。

参考文献：

[1]全国监理工程师培训教材[M].北京:中国建筑工业出版社,2005

[2]成虎.工程项目管理(第二版).中国建筑工业出版社,2000